Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế

Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng lao động tại Công ty Cổ phần… 102 trang · Đại học Huế · 2019.

• Tác giả: Trần Lê Phương Linh
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Uyên Thương
• Trường học: Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• Loại tài liệu: khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Huế

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC SƠ ĐỒ BIỂU ĐỒ
• PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ
• 1. Lý do chọn đề tài
• 2. Mục tiêu nghiên cứu
• 2.1. Mục tiêu chung
• 2.2. Mục tiêu cụ thể
• 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 3.2. Đối tượng điều tra
• 3.3. Phạm vi nghiên cứu
• 4. Phương pháp nghiên cứu
• 4.1. Nghiên cứu định tính
• 4.2. Nghiên cứu định lượng
• 4.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
• 4.2.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
• 4.2.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
• 4.2.2. Phương pháp tổng hợp và xử lý số liệu
• PHẦN II - NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
• 1. CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
• 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
• 1.1.1.2. Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.2. Mục đích và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.2.1. Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.2.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.3. Phân loại các hình thức đào tạo
• 1.1.3.1. Đào tạo trong công việc
• 1.1.3.2. Đào tạo ngoài công việc
• 1.1.4. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo
• 1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực
• 1.1.5.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
• 1.1.5.2. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động
• 1.1.5.3. Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
• 1.2. Bài học kinh nghiệm về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp
• 1.2.1. Kinh nghiệm từ tập đoàn điện lực Nhật Bản (TEPCO)
• 1.2.2. Kinh nghiệm từ Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN)
• 2. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ
• 2.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 2.1.1. Những thông tin chung về Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 2.1.3. Sứ mệnh của Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 2.1.4. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý
• 2.1.5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế trong giai đoạn 2015 - 2017
• 2.2. Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực
• 2.2.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 2.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo
• 2.2.2.2. Xác định mục tiêu đào tạo
• 2.2.2.3. Lựa chọn đối tượng đào tạo
• 2.2.2.4. Lựa chọn phương pháp đào tạo
• 2.2.2.5. Lựa chọn giảng viên
• 2.2.2.6. Dự tính chi phí đào tạo
• 2.2.2.7. Đánh giá kết quả sau đào tạo
• 2.3. Đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 2.3.1. Mô tả mẫu điều tra
• 2.3.2. Xây dựng thang đo các biến đề nghiên cứu
• 2.3.3. Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha
• 2.3.4. Đánh giá của các cán bộ công nhân viên về công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 2.3.4.1. Đánh giá của Cán bộ Công nhân viên về “Nội dung chương trình đào tạo”
• 2.3.4.2. Đánh giá về “Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy”
• 2.3.4.3. Đánh giá của Cán bộ Công nhân viên về “Cách tổ chức các lớp đào tạo”
• 2.3.4.4. Đánh giá của Cán bộ Công nhân viên về “Kết quả của chương trình đào tạo”
• 2.3.4.5. Đánh giá của Cán bộ Công nhân viên về “Đánh giá chung về chương trình đào tạo”
• 2.3.5. Kiểm định sự khác biệt giữa Cán bộ Công nhân viên nam và Cán bộ công nhân viên nữ trong đánh giá sự hài lòng về chương trình đào tạo
• 2.3.6. Kiểm định sự khác biệt về độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc trong đánh giá sự hài lòng về công tác đào tạo
• 2.3.6.1. Kiểm định One – Way Anova theo “Thâm niên làm việc”
• 2.3.6.2. Kiểm định Kruskal – Wallis theo “Độ tuổi”
• 2.3.6.3. Kiểm định Kruskal – Wallis theo “Trình độ học vấn”
• 2.4. Đánh giá chung về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 3. CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ
• 3.1. Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế trong thời gian tới
• 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế
• 3.2.1. Về nội dung chương trình đào tạo
• 3.2.2. Về đội ngũ giảng viên
• 3.2.3. Về công tác tổ chức đào tạo
• 3.2.4. Về kết quả của chương trình đào tạo
• PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế

Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong việc nâng cao chất lượng lao động tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. Công ty này không chỉ cung cấp nước sạch mà còn đóng góp vào sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Thừa Thiên Huế. Việc đánh giá này giúp xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong công tác đào tạo, từ đó đưa ra các giải pháp cải thiện hiệu quả đào tạo.

1.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên. Vai trò của nó không chỉ giúp nâng cao năng lực cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.2. Tầm quan trọng của việc đánh giá hiệu quả đào tạo

Đánh giá hiệu quả đào tạo giúp công ty nhận diện được những thiếu sót trong chương trình đào tạo, từ đó có thể điều chỉnh và cải thiện để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

II. Những thách thức trong công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế

Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế đang đối mặt với nhiều thách thức trong công tác đào tạo nguồn nhân lực. Những thách thức này bao gồm sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ, nhu cầu ngày càng cao về chất lượng nguồn nhân lực và sự cạnh tranh trong ngành.

2.1. Sự thay đổi của công nghệ và yêu cầu về kỹ năng

Công nghệ phát triển nhanh chóng yêu cầu nhân viên phải thường xuyên cập nhật kiến thức và kỹ năng mới. Điều này đặt ra áp lực lớn cho công tác đào tạo.

2.2. Nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực

Nhu cầu về nguồn nhân lực chất lượng cao ngày càng tăng, đòi hỏi công ty phải có những chương trình đào tạo phù hợp và hiệu quả.

III. Phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế

Để đánh giá hiệu quả đào tạo, Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Những phương pháp này giúp thu thập thông tin chính xác và đáng tin cậy về kết quả đào tạo.

3.1. Phương pháp khảo sát ý kiến cán bộ công nhân viên

Khảo sát ý kiến của cán bộ công nhân viên là một trong những phương pháp hiệu quả để đánh giá sự hài lòng và hiệu quả của chương trình đào tạo.

3.2. Phân tích kết quả đào tạo qua các chỉ số hiệu suất

Phân tích các chỉ số hiệu suất như năng suất lao động, tỷ lệ giữ chân nhân viên giúp đánh giá tác động của đào tạo đến hiệu quả công việc.

IV. Kết quả nghiên cứu về hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế

Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế đã có những bước tiến đáng kể. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện để nâng cao hơn nữa hiệu quả đào tạo.

4.1. Đánh giá từ cán bộ công nhân viên về chương trình đào tạo

Cán bộ công nhân viên đánh giá cao về nội dung chương trình đào tạo, nhưng vẫn có những ý kiến đóng góp để cải thiện hơn nữa.

4.2. Tác động của đào tạo đến hiệu suất làm việc

Đào tạo đã giúp nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên, tuy nhiên cần có thêm các chương trình đào tạo chuyên sâu để đáp ứng nhu cầu công việc.

V. Giải pháp nâng cao hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế

Để nâng cao hiệu quả đào tạo, Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế cần triển khai một số giải pháp cụ thể. Những giải pháp này sẽ giúp cải thiện chất lượng đào tạo và đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.

5.1. Cải tiến nội dung chương trình đào tạo

Nội dung chương trình đào tạo cần được cập nhật thường xuyên để phù hợp với xu hướng và yêu cầu của ngành.

5.2. Đào tạo đội ngũ giảng viên

Đội ngũ giảng viên cần được đào tạo và nâng cao kỹ năng giảng dạy để có thể truyền đạt kiến thức hiệu quả hơn.

VI. Kết luận và triển vọng tương lai của công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế

Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế đã có những bước tiến đáng kể. Tuy nhiên, để duy trì và phát triển bền vững, công ty cần tiếp tục cải thiện và đổi mới các chương trình đào tạo.

6.1. Tầm nhìn tương lai về đào tạo nguồn nhân lực

Công ty cần xây dựng một chiến lược đào tạo dài hạn để đáp ứng nhu cầu phát triển trong tương lai.

6.2. Định hướng phát triển nguồn nhân lực

Định hướng phát triển nguồn nhân lực cần gắn liền với mục tiêu phát triển bền vững của công ty và đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong lý luận quản trị tổ chức, nguồn nhân lực luôn được xác định là yếu tố trung tâm quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trích dẫn nghiên cứu của Võ Xuân Tiến (2010), tác giả nhấn mạnh rằng năng lực cạnh tranh của một tổ chức không nằm ở số lượng lao động đơn thuần mà phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng, trình độ chuyên môn, ý thức kỷ luật và tính sáng tạo của đội ngũ nhân sự. Đặt trong bối cảnh cuộc Cách mạng Công nghiệp lần thứ tư (CMCN 4.0) đang tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế Việt Nam, yêu cầu đổi mới công nghệ, nâng cấp hệ thống kỹ thuật và nâng cao chất lượng dịch vụ đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục đào tạo lại và bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho người lao động.

Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế (HueWACO) là doanh nghiệp đảm nhiệm nhiệm vụ cung cấp nước sạch và các dịch vụ kỹ thuật liên quan trên địa bàn toàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Hoạt động của công ty không chỉ hướng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh mà còn đóng vai trò thiết yếu trong việc bảo đảm an sinh xã hội, bảo vệ sức khỏe cộng đồng, phục vụ phát triển kinh tế và du lịch địa phương. Nhận thức rõ vai trò đó, công ty đã triển khai nhiều chương trình đào tạo cho các nhóm lao động; tuy nhiên, việc kiểm tra, đánh giá một cách có hệ thống về công tác này là yêu cầu cấp thiết để nhận diện điểm mạnh, điểm hạn chế và hoàn thiện quy trình tổ chức trong giai đoạn mới.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể:

• Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế.
• Nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế thông qua phân tích dữ liệu thứ cấp và khảo sát dữ liệu sơ cấp.
  3. Đề xuất các nhóm giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế.
• Đối tượng điều tra khảo sát: Cán bộ công nhân viên (CBCNV) đang làm việc tại công ty.
• Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế (trụ sở chính tại số 103 Bùi Thị Xuân, phường Thủy Biều, thành phố Huế).
• Phạm vi thời gian: Thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015 – 2017; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát ý kiến CBCNV vào cuối tháng 11 và đầu tháng 12 năm 2018.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết của đề tài được xây dựng dựa trên các khái niệm nền tảng về nhân lực và đào tạo nguồn nhân lực, tổng hợp quan điểm của các tổ chức chuyên môn Liên Hợp Quốc, nghiên cứu của GS. Phạm Minh Hạc (2001) và TS. Hà Văn Hội (2006). Tác giả vận dụng Tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943) để lý giải nhu cầu tự hoàn thiện và động cơ học tập của người lao động; đồng thời sử dụng mô hình quy trình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), bao gồm: (1) Xác định nhu cầu đào tạo; (2) Xác định mục tiêu đào tạo (theo nguyên tắc SMART); (3) Lựa chọn đối tượng đào tạo; (4) Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo; (5) Lựa chọn và đào tạo giáo viên; (6) Dự tính chi phí đào tạo; (7) Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo. Khung phân loại hình thức đào tạo được chia thành đào tạo trong công việc (chỉ dẫn công việc, học nghề, kèm cặp chỉ bảo, luân chuyển công việc) và đào tạo ngoài công việc (mở lớp cạnh doanh nghiệp, cử đi học chính quy, bài giảng/hội thảo, đào tạo trợ giúp qua máy tính, đào tạo từ xa, phòng thí nghiệm, mô hình hóa hành vi, xử lý công văn). Bên cạnh đó, tác giả tổng kết bài học kinh nghiệm từ chu trình PDCA của Tập đoàn Điện lực Tokyo (TEPCO - Nhật Bản) và mô hình phát triển nhân lực nội bộ của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng:

• Nghiên cứu định tính: Tiến hành thu thập dữ liệu thứ cấp, tham khảo ý kiến của cán bộ công nhân viên đã tham gia đào tạo tại công ty và lấy ý kiến chuyên gia là các giảng viên Khoa Quản trị Kinh doanh (Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế) để hiệu chỉnh, hoàn thiện bảng hỏi khảo sát.
• Nghiên cứu định lượng:
  • Thiết kế bảng hỏi: Sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1: Rất không đồng ý đến 5: Rất đồng ý) gồm 22 biến quan sát thuộc các nhóm nhân tố: Nội dung chương trình đào tạo, Đội ngũ giảng viên và phương pháp giảng dạy, Cách tổ chức các lớp đào tạo, Kết quả của chương trình đào tạo, cùng biến Đánh giá chung. Các biến nhân khẩu học sử dụng thang đo định danh và tỷ lệ.
  • Xác định kích thước mẫu: Căn cứ theo quy tắc phân tích nhân tố khám phá EFA của Hair và cộng sự (1998) với $n \ge 5 \times 22 = 110$ và quy tắc hồi quy của Tabachnick và Fidell (1991) với $n \ge 8m + 50 = 8 \times 4 + 50 = 82$ (với $m = 4$ biến độc lập). Tác giả phát ra 150 phiếu khảo sát, thu về 118 phiếu, loại bỏ 8 phiếu không hợp lệ, giữ lại 110 phiếu hợp lệ đưa vào xử lý dữ liệu ($N = 110$).
  • Phương pháp chọn mẫu: Kết hợp chọn mẫu ngẫu nhiên tại các phòng ban nội bộ và chọn mẫu thuận tiện đối với công nhân viên làm việc tại các công trình, địa bàn bên ngoài.
  • Kỹ thuật phân tích số liệu trên phần mềm Excel và SPSS 20: Thống kê mô tả; Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha (chấp nhận biến có hệ số tương quan biến tổng $> 0,3$ và Alpha $\ge 0,6$); Kiểm định giả thuyết về giá trị trung bình One-Sample T-Test (so sánh với mức giá trị kiểm định bằng 4, mức ý nghĩa 5%); Kiểm định Independent-Samples T-Test (kèm kiểm định Levene's Test) so sánh sự khác biệt theo giới tính; Kiểm định One-Way ANOVA (kèm Test of Homogeneity of Variances) và kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis khi phương sai không đồng nhất để so sánh sự khác biệt theo độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên làm việc.

Nguồn dữ liệu sử dụng:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính đã kiểm toán giai đoạn 2015 – 2017 công bố trên website huewaco.vn; số liệu cơ cấu lao động, tài liệu quy trình đào tạo do Phòng Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực cung cấp.
• Dữ liệu sơ cấp: Kết quả khảo sát 110 cán bộ công nhân viên công ty vào cuối năm 2018.

Nội dung chính theo từng chương

CHƯƠNG I - TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Chương 1 hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức kinh tế. Tác giả làm rõ khái niệm nguồn nhân lực dưới góc độ thể lực, trí lực và phẩm chất đạo đức của người lao động; phân tích mục đích và vai trò của hoạt động đào tạo đối với ba chủ thể: doanh nghiệp (nâng cao năng suất, chuẩn bị cán bộ kế cận, tạo lợi thế cạnh tranh), người lao động (nâng cao kỹ năng, tăng khả năng thích ứng, thỏa mãn nhu cầu thăng tiến) và xã hội (thúc đẩy tăng trưởng, giảm thất nghiệp).

Nội dung chương trình bày chi tiết ưu, nhược điểm của 4 phương pháp đào tạo trong công việc và 8 phương pháp đào tạo ngoài công việc. Mô hình 7 bước xây dựng chương trình đào tạo của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) được phân tích theo trình tự logic, trong đó bước xác định mục tiêu đào tạo yêu cầu tuân thủ nguyên tắc SMART (Cụ thể, Đo lường được, Có thể đạt được, Có liên quan, Hạn định thời gian). Tác giả phân tích các nhân tố tác động đến công tác đào tạo gồm: môi trường bên ngoài (kinh tế - xã hội, khoa học công nghệ, hệ thống pháp luật chính sách), bản thân người lao động (nguyện vọng học tập theo tháp Maslow, trình độ ban đầu) và nội bộ doanh nghiệp (cơ sở vật chất, năng lực giảng viên, tiềm lực tài chính, quan điểm lãnh đạo). Cuối chương, tác giả phân tích bài học thực tiễn từ Tập đoàn Điện lực Tokyo (TEPCO) với chu trình PDCA, bình quân nhân viên tham gia bồi dưỡng 3,5 lần/năm, thời lượng thực hành chiếm trên 50% khóa học; và kinh nghiệm của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PVN) trong giai đoạn 2009–2012 với hơn 277 nghìn lượt đào tạo nội bộ, nâng tỷ lệ lao động có trình độ đại học và sau đại học lên 53%.

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ

Chương 2 phân tích tổng quan về HueWACO: tiền thân là Nhà máy nước Huế xây dựng năm 1909; ngày 31/12/2016 chính thức chuyển đổi từ Công ty TNHH NNMTV sang Công ty Cổ phần theo Giấy chứng nhận ĐKKD số 3300101491 do Sở KH&ĐT Thừa Thiên Huế cấp với vốn điều lệ 876 tỷ đồng; đăng ký 87,6 triệu cổ phiếu tại VSD ngày 21/12/2017. Về hạ tầng kỹ thuật, công ty quản lý 30 nhà máy và 30 trạm tăng áp, công suất gần 200.000 m³/ngày đêm, phục vụ 215.000 khách hàng (2015).

Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2015 – 2017 thể hiện qua bảng số liệu sau:

Chỉ tiêu tài chính	Năm 2015	Năm 2016	Năm 2017	Biến động 2016/2015 (%)	Biến động 2017/2016 (%)
Doanh thu bán hàng và CCDV (triệu đồng)	431.151	443.933	487.970	+2,96%	+9,92%
Lợi nhuận gộp (triệu đồng)	74.189	80.500	111.838	+8,51%	+38,93%
Chi phí tài chính (triệu đồng)	13.508	10.970	9.821	-18,79%	-10,47%
Chi phí bán hàng (triệu đồng)	17.062	22.189	19.467	+30,05%	-12,27%
Chi phí quản lý doanh nghiệp (triệu đồng)	21.056	27.240	26.837	+29,37%	-1,48%
Lợi nhuận sau thuế TNDN (triệu đồng)	17.797	20.709	57.320	+16,32%	+176,79%

Về quy mô và cơ cấu lao động, tổng số nhân sự giảm dần từ 551 người (2015) xuống 534 người (2016, giảm 3,09%) và 521 người (2017, giảm 2,43%) do quá trình tái cơ cấu cổ phần hóa và triển khai thanh toán điện tử thay thế thu ngân trực tiếp. Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ học vấn năm 2017 ghi nhận: Nam giới chiếm 380 người (72,94%), Nữ giới chiếm 141 người (27,06%); Trình độ sau đại học có 6 người (1,15%), Đại học có 165 người (31,67%), Cao đẳng có 116 người (22,26%), Trung cấp nghề và lao động qua đào tạo có 234 người (44,92%).

Về thực trạng tổ chức đào tạo: Phòng Đào tạo và Phát triển Nguồn nhân lực lập kế hoạch định kỳ thông qua phát phiếu thăm dò nhu cầu toàn công ty. Các khóa đào tạo cụ thể được ghi nhận gồm: "Kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp" (20 học viên), "Đào tạo nội bộ khả năng dò tìm rò rỉ" sử dụng thanh nghe cho 70 nhân viên thu ngân, "Lắp đặt, vận hành và bảo dưỡng đồng hồ điện tử Mag 8000 và giám sát chất lượng nước" cho 22 giám đốc xí nghiệp và cán bộ chuyên trách. Doanh nghiệp phối hợp đào tạo với Viện Quản trị Kinh doanh FSB, cử cán bộ tham gia các đoàn công tác học tập tại Nhật Bản, Úc, Singapore, Malaysia, Campuchia. Ngân sách đào tạo đạt khoảng 2,7 tỷ đồng/năm (chiếm xấp xỉ 1% doanh thu), tần suất đào tạo bình quân đạt 5 lượt/CBCNV/năm.

Đặc điểm mẫu khảo sát định lượng ($N = 110$):

• Giới tính: Nam chiếm 70% (77 người), Nữ chiếm 30% (33 người).
• Độ tuổi: Dưới 30 tuổi chiếm 40% (44 người); Từ 30 đến dưới 40 tuổi chiếm 59,1% (65 người); Từ 40 đến dưới 50 tuổi chiếm 0,9% (1 người).
• Trình độ học vấn: Trung cấp chiếm 33,6% (37 người); Đại học chiếm 28,2% (31 người); Cao đẳng chiếm 20,9% (23 người); THPT chiếm 10,9% (12 người); Khác chiếm 3,6% (4 người); Sau đại học chiếm 2,7% (3 người).
• Thâm niên làm việc: Từ 5 đến dưới 10 năm chiếm 59,1% (65 người); Dưới 5 năm chiếm 35,5% (39 người); Từ 10 đến dưới 15 năm chiếm 4,5% (5 người); Trên 15 năm chiếm 0,9% (1 người).

Tác giả thực hiện kiểm định Cronbach's Alpha cho 22 biến quan sát, kiểm định One-Sample T-Test đánh giá mức độ hài lòng so với điểm trung bình kiểm định 4, kiểm định Independent-Samples T-Test so sánh khác biệt theo giới tính, kiểm định One-Way ANOVA theo thâm niên làm việc, và kiểm định Kruskal-Wallis theo độ tuổi và trình độ học vấn.

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẤP NƯỚC THỪA THIÊN HUẾ

Chương 3 xây dựng định hướng phát triển của HueWACO hướng đến mục tiêu trên 90% dân số toàn tỉnh sử dụng nước sạch vào năm 2020 và bảo đảm tiêu chuẩn nước uống tại vòi an toàn. Trên cơ sở kết quả phân tích thực trạng và kiểm định thống kê ở Chương 2, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực:

1. Về nội dung chương trình đào tạo: Cập nhật kiến thức chuyên sâu về công nghệ xử lý nước, kỹ thuật chống thất thoát nước và kỹ năng quản lý, dịch vụ khách hàng; thiết kế nội dung phân hóa theo từng nhóm vị trí công việc.
2. Về đội ngũ giảng viên: Kết hợp linh hoạt giữa việc mời chuyên gia, giảng viên từ các viện/trường uy tín với việc chuẩn hóa đội ngũ giảng viên nội bộ là các kỹ sư, cán bộ quản lý lành nghề có năng lực sư phạm.
3. Về công tác tổ chức đào tạo: Tối ưu hóa thời gian và địa điểm tổ chức lớp học, trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, dụng cụ thực hành và ứng dụng phương pháp thảo luận, giải quyết tình huống thực tế.
4. Về kết quả và đánh giá sau đào tạo: Xây dựng hệ thống tiêu chí đo lường hiệu quả sau đào tạo gắn liền với chỉ số đánh giá hiệu quả công việc (KPI) và năng suất lao động thực tế của từng cá nhân tại bộ phận.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã đạt được các kết quả cụ thể dựa trên số liệu thực chứng:

• Khái quát toàn diện bức tranh tài chính và nhân sự của HueWACO giai đoạn 2015 – 2017: Doanh thu tăng từ 431.151 triệu đồng lên 487.970 triệu đồng; lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng đột biến đạt 57.320 triệu đồng; quy mô lao động tinh gọn từ 551 người xuống 521 người; ngân sách đào tạo duy trì mức 2,7 tỷ đồng/năm với tần suất tham gia bình quân 5 lượt/người/năm.
• Phân tích cơ cấu mẫu khảo sát 110 CBCNV, chỉ ra lực lượng lao động nòng cốt tập trung ở độ tuổi 30 – dưới 40 (59,1%), thâm niên 5 – dưới 10 năm (59,1%) và trình độ trung cấp - đại học chiếm tỷ lệ chủ đạo.
• Đánh giá định lượng có căn cứ thống kê về mức độ hài lòng của nhân viên trên 4 khía cạnh: nội dung chương trình, giảng viên/phương pháp, công tác tổ chức, và kết quả đào tạo; kiểm định sự khác biệt có ý nghĩa thống kê giữa các nhóm nhân khẩu học.
• Đề xuất hệ thống 4 nhóm giải pháp thực tiễn gắn với định hướng nâng cao tỷ lệ cấp nước sạch toàn tỉnh Thừa Thiên Huế đến năm 2020.
• Đóng góp khoa học: Vận dụng quy trình 7 bước của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân vào bối cảnh doanh nghiệp ngành cấp nước sau cổ phần hóa, kết hợp giữa phương pháp mô tả thực trạng và kiểm định thống kê suy diễn bằng phần mềm SPSS 20.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế gắn liền với phạm vi triển khai:

• Dữ liệu khảo sát sơ cấp thu thập tại một thời điểm (cuối tháng 11, đầu tháng 12 năm 2018) với cỡ mẫu 110 quan sát tại một doanh nghiệp cấp nước cụ thể, do đó tính đại diện cho toàn ngành cấp nước chưa cao.
• Nghiên cứu tập trung vào thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo và các kiểm định so sánh trung bình (T-test, ANOVA, Kruskal-Wallis), chưa xây dựng mô hình hồi quy đa biến hoặc mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) để xác định trọng số tác động của từng yếu tố đào tạo đến kết quả thực hiện công việc.
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Mở rộng cỡ mẫu điều tra trên phạm vi nhiều doanh nghiệp ngành nước tại khu vực miền Trung hoặc cả nước; áp dụng phân tích hồi quy tương quan để lượng hóa mức độ tác động của các nhân tố đào tạo đến sự gắn kết và hiệu quả làm việc của nhân viên.

Giá trị tham khảo

Khóa luận có giá trị tham khảo chuyên môn cho:

• Sinh viên, học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Nhân lực: Tham khảo cách xây dựng bảng hỏi khảo sát đào tạo nội bộ, quy trình xử lý dữ liệu SPSS (Cronbach's Alpha, One-Sample T-Test, Levene's Test, Independent-Samples T-Test, One-Way ANOVA, Kruskal-Wallis).
• Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp ngành cấp nước và doanh nghiệp nhà nước sau cổ phần hóa: Tham khảo mô hình phân tích thực trạng đào tạo, quy trình xác định nhu cầu và các giải pháp tổ chức đào tạo kỹ thuật nội bộ (như kỹ năng dò tìm rò rỉ, bảo dưỡng đồng hồ đo điện tử).

Câu hỏi thường gặp

1. Tình hình kinh doanh và biến động nhân sự của HueWACO giai đoạn 2015 – 2017 có đặc điểm gì nổi bật? Doanh thu thuần của công ty tăng trưởng liên tục từ 431.151 triệu đồng (2015) lên 443.933 triệu đồng (2016) và 487.970 triệu đồng (2017). Lợi nhuận sau thuế năm 2017 tăng mạnh đạt 57.320 triệu đồng (tăng 176,79% so với 2016). Trong khi đó, tổng số lao động giảm từ 551 người (2015) xuống 521 người (2017) do tái cấu trúc sau khi chuyển đổi thành công ty cổ phần và ứng dụng thanh toán tiền nước điện tử.

2. Ngân sách và tần suất tham gia đào tạo tại HueWACO được văn bản ghi nhận ở mức nào? Công ty dành ngân sách đào tạo hàng năm lên tới 2,7 tỷ đồng (chiếm xấp xỉ 1% tổng doanh thu). Bình quân mỗi cán bộ công nhân viên tham gia 5 lượt đào tạo trong một năm. Toàn bộ chi phí các khóa đào tạo theo kế hoạch đều do công ty chi trả.

3. Cơ cấu mẫu khảo sát 110 cán bộ công nhân viên có đặc điểm nhân khẩu học ra sao? Mẫu khảo sát gồm 70% nam (77 người) và 30% nữ (33 người). Về độ tuổi, nhóm từ 30 đến dưới 40 tuổi chiếm đa số với 59,1% (65 người), dưới 30 tuổi chiếm 40% (44 người). Về học vấn, trình độ trung cấp chiếm 33,6%, đại học chiếm 28,2%, cao đẳng chiếm 20,9%. Về thâm niên, nhóm làm việc từ 5 đến dưới 10 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 59,1% (65 người).

4. Tác giả đã sử dụng những công cụ kiểm định thống kê nào trong phân tích định lượng? Nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 20 để thực hiện: thống kê mô tả; đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha và hệ số tương quan biến tổng trên 22 biến quan sát; kiểm định One-Sample T-Test (so sánh giá trị trung bình với điểm kiểm định 4); kiểm định Independent-Samples T-Test (kết hợp Levene's Test) so sánh nam - nữ; kiểm định One-Way ANOVA theo thâm niên; và kiểm định phi tham số Kruskal-Wallis theo độ tuổi và trình độ học vấn.

5. Khóa luận ghi nhận những khóa đào tạo nội bộ cụ thể nào đã được tổ chức tại HueWACO? Các khóa đào tạo tiêu biểu gồm: Khóa đào tạo kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp (20 học viên); Khóa đào tạo nội bộ khả năng dò tìm rò rỉ bằng thanh nghe (70 nhân viên thu ngân); và Khóa đào tạo lắp đặt, vận hành, bảo dưỡng đồng hồ điện tử Mag 8000 kết hợp giám sát chất lượng nước (22 cán bộ là giám đốc xí nghiệp và cán bộ chuyên trách).

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Trần Lê Phương Linh đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực và vận dụng quy trình 7 bước để đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Công ty Cổ phần Cấp nước Thừa Thiên Huế. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2015 – 2017 kết hợp xử lý dữ liệu khảo sát 110 cán bộ công nhân viên bằng phần mềm SPSS 20, đề tài đã phản ánh bức tranh toàn diện về quy mô tài chính, cơ cấu lao động và mức độ đánh giá của nhân viên đối với các chương trình đào tạo. Các giải pháp đề xuất tập trung vào việc hoàn thiện nội dung, nâng cao năng lực giảng viên, đổi mới tổ chức và chuẩn hóa đánh giá sau đào tạo, đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp ngành nước.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG I - TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1.1 Một số khái niệm cơ bản 1.1 Khái niệm nguồn nhân lực Có rất nhiều cách hiểu về khái niệm nguồn nhân lực. Các cơ quan chuyên môn của Liên hợp quốc cho rằng “nguồn nhân lực bao hàm những người đang làm việc và những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động”. Một số nhà khoa học của Việt Nam thì cho rằng nguồn nhân lực “được hiểu là số dân và chất lượng con người bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó”.

Ngoài ra, một số tác giả khác khi nghiên cứu về nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực ở Việt Nam cũng đã đưa ra những quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Giáo sư Phạm Minh Hạc (2001) cho rằng “Nguồn nhân lực cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó”. Hay tiến sĩ Hà Văn Hội (2006) cho rằng “nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản SVTH: Trần Lê Phương Linh 8 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương xuất.

Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động trong doanh nghiệp.” Như vậy, nguồn nhân lực có thể được hiểu một cách đơn giản là khả năng lao động của con người, gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.2 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.2 Mục đích và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 1.1 Mục đích của đào tạo nguồn nhân lực Mục tiêu chung của việc đào tạo nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện các chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làm việc tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ trong tương lai. - Đối với doanh nghiệp: Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.

Các nhà quản trị cần áp dụng các phương pháp quản lý sao cho phù hợp được với những thay đổi về quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh. Giải quyết các vấn đề về tổ chức. Đào tạo có thể giúp các nhà quản trị giải quyết các vấn đề về mâu thuẫn, xung đột giữa các cá nhân và giữa công đoàn với các nhà quản trị, đề ra các chính sách về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới.

Nhân viên mới thường gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trong những ngày đầu làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, các chương SVTH: Trần Lê Phương Linh 9 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương trình định hướng công việc đối với nhân viên mới sẽ giúp họ mau chóng thích ứng với môi trường làm việc mới của doanh nghiệp. Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo giúp cho nhân viên có được những kỹ năng cần thiết cho các cơ hội thăng tiến và thay thế cho các cán bộ quản lý, chuyên môn khi cần thiết.

Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. - Đối với người lao động: Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn mẫu, hoặc khi nhân viên nhận công việc mới. Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên, giúp họ có thể áp dụng thành công các thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doanh nghiệp. Thỏa mãn được nhu cầu phát triển của người lao động.

Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích tốt hơn, muốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn có nhiều cơ hội thăng tiến hơn.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của không chỉ mỗi cá nhân người lao động, với mỗi doanh nghiệp mà còn quyết định sự phát triển của xã hội. - Đối với doanh nghiệp: Một chương trình đào tạo được thực hiện đúng đắn, sẽ mang lại những hiệu quả sau: + Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. + Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc. + Giảm bớt sự giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.

+ Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức. + Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. + Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp. SVTH: Trần Lê Phương Linh 10 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS.

Nguyễn Uyên Thương + Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. - Đối với người lao động: Công tác đào tạo nguồn nhân lực không chỉ mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà còn giúp cho người lao động cập nhật kiến thức, kỹ năng mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật, thậm chí tránh được sự đào thải trong quá trình phát triển của tổ chức và xã hội. Điều này góp phần làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động như: + Tạo ra được sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. + Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động.

+ Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai. + Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động. + Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc. - Đối với xã hội: Công tác đào tạo có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia, là một trong những giải pháp để chống lại thất nghiệp.

Đầu tư cho đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất nước.3 Phân loại các hình thức đào tạo Có rất nhiều phương pháp để đào tạo nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp đều có cách thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình.1 Đào tạo trong công việc Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. a, Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc SVTH: Trần Lê Phương Linh 11 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý.

Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học tập và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy. - Ưu điểm: + Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ dàng hơn. + Không cần phương tiện và trang bị học tập riêng cho học tập. - Nhược điểm: + Can thiệp vào sự tiến hành công việc.

+ Dễ làm hư hỏng các thiết bị. b, Đào tạo theo kiểu học nghề Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. - Ưu điểm: + Không can thiệp (ảnh hưởng) đến việc thực hiện công việc thực tế. + Việc học được dễ dàng hơn.

+ Học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức và kỹ năng. - Nhược điểm: + Mất nhiều thời gian. + Có thể không liên quan trực tiếp tới công việc. c, Kèm cặp và chỉ bảo Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn.

Có ba cách để kèm cặp là: SVTH: Trần Lê Phương Linh 12 Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Uyên Thương + Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp; + Kèm cặp bởi một cố vấn; + Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. - Ưu điểm: + Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng. + Có điều kiện làm thử các công việc thật.

- Nhược điểm: + Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ. + Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.