Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến Trúc Quy Hoạch Xây Dựng IPAC

Khóa luận đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty IPAC - ĐH Kinh tế Huế

• Tác giả: Võ Thị Hồng Phượng
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Quốc Khánh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến Trúc Quy Hoạch Xây Dựng IPAC
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2025
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan năng lực cạnh tranh của Công ty IPAC hiện nay

Công ty Cổ phần Kiến Trúc Quy Hoạch Xây Dựng IPAC hoạt động trong lĩnh vực tư vấn thiết kế và thi công xây dựng. Doanh nghiệp từng bước khẳng định vị thế tại khu vực miền Trung. Năng lực cạnh tranh của công ty phản ánh trực tiếp khả năng tồn tại và phát triển bền vững. Nguồn lực nội bộ cùng uy tín thương hiệu đóng vai trò cốt lõi trong thu hút dự án mới. Khách hàng luôn là thước đo khách quan nhất cho mọi hoạt động kinh doanh. Mức độ hài lòng của chủ đầu tư quyết định trực tiếp đến doanh thu và thị phần doanh nghiệp. Khảo sát thị trường cho thấy IPAC sở hữu nhiều lợi thế kỹ thuật chuyên môn. Đội ngũ kiến trúc sư có tư duy sáng tạo cao. Các bản vẽ triển khai đáp ứng tốt tiêu chuẩn kỹ thuật hiện đại. Tuy nhiên, thị trường xây dựng hiện nay đối mặt với sự cạnh tranh vô cùng khốc liệt. Các đối thủ liên tục cải tiến dịch vụ và tối ưu hóa chính sách giá thành. Sự biến động về chi phí nguyên vật liệu đầu vào cũng tạo ra nhiều thách thức lớn. Do đó, việc nghiên cứu nhận định từ đối tác giúp doanh nghiệp định vị chính xác vị thế hiện tại.

1.1. Bối cảnh hoạt động của công ty IPAC

Công ty IPAC được thành lập với mục tiêu cung cấp giải pháp không gian sống hoàn hảo. Doanh nghiệp tập trung vào hai mảng chính: tư vấn thiết kế và thi công xây lắp. Địa bàn hoạt động trọng tâm đặt tại tỉnh Thừa Thiên Huế và khu vực lân cận. Quy mô doanh nghiệp thuộc nhóm vừa và nhỏ. Cơ cấu tổ chức được phân định rõ ràng giữa các phòng ban chức năng. Bộ phận kinh doanh phụ trách tiếp nhận nhu cầu ban đầu từ khách hàng. Đội ngũ thiết kế chịu trách nhiệm sáng tạo bản vẽ kiến trúc 3D. Bộ phận kỹ thuật giám sát toàn bộ quá trình thi công thực tế tại công trường. Cách vận hành này đảm bảo tính xuyên suốt cho toàn bộ dự án kiến trúc.

1.2. Khái niệm năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh biểu thị khả năng duy trì lợi nhuận vượt trội so với đối thủ. Yếu tố này bắt nguồn từ sự kết hợp hài hòa giữa tài nguyên vật chất và nhân lực. Doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh thông qua chi phí thấp hoặc tạo sự khác biệt. Trong ngành xây dựng kiến trúc, năng lực cạnh tranh phụ thuộc chặt chẽ vào cảm nhận khách hàng. Chất lượng công trình cùng tiến độ hoàn thành là hai biến số then chốt. Sự tương tác tích cực của nhân viên tư vấn cũng nâng cao hình ảnh doanh nghiệp. Một thương hiệu vững mạnh giúp đơn vị ký kết nhiều hợp đồng giá trị. Do đó, việc nghiên cứu năng lực cạnh tranh có ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển lâu dài.

II. Phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty IPAC từ khách hàng

Khách hàng đưa ra những đánh giá rất thực tế về hoạt động của IPAC. Đa số chủ đầu tư đánh giá cao năng lực chuyên môn và quy trình làm việc chuẩn mực. Hệ thống quản lý công trình được tổ chức bài bản qua ba giai đoạn hồ sơ rõ rệt. Nhờ đó, các thông số kỹ thuật được kiểm soát chặt chẽ từ bản vẽ sơ bộ đến thi công hoàn thiện. Khách hàng ghi nhận sự tận tụy cùng tinh thần trách nhiệm cao của ban chỉ huy công trình. Bên cạnh thế mạnh, IPAC còn tồn tại những hạn chế đáng lưu ý. Quy mô tài chính hạn hẹp là rào cản lớn nhất của doanh nghiệp. Nguồn vốn khiêm tốn khiến công ty gặp khó khăn khi tham gia đấu thầu các dự án quy mô lớn. Hoạt động quảng bá thương hiệu còn mang tính thụ động. Đơn vị chưa có chiến lược truyền thông mạnh mẽ trên không gian mạng. Khách hàng tiềm năng khó tiếp cận thông tin về các công trình đã hoàn thành. Ngoài ra, việc phụ thuộc vào chuỗi cung ứng vật liệu bên ngoài cũng tiềm ẩn rủi ro phát sinh. Biến động giá vật tư ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí dự toán ban đầu. Một số dự án ghi nhận thời gian xử lý phát sinh còn kéo dài. Khách hàng mong muốn doanh nghiệp tăng cường chuyển đổi số.

2.1. Điểm mạnh từ quy trình thi công ba bộ hồ sơ

Quy trình thi công của IPAC tạo ấn tượng tốt nhờ tính khoa học và minh bạch. Doanh nghiệp chia việc quản lý thành ba bộ hồ sơ kỹ thuật chi tiết. Bộ hồ sơ 01 xác định khối lượng thi công sơ bộ, bố trí mặt bằng và bản vẽ phối cảnh 3D. Bộ hồ sơ 02 hoàn thiện các kích thước thực tế, kèm định mức vật tư và danh mục vật liệu nội thất. Bộ hồ sơ 03 đảm bảo tính chuẩn xác tuyệt đối cho các tổ đội lắp ráp ngoài công trường. Sự phối hợp chặt chẽ giữa phòng kinh doanh, thiết kế và phân xưởng giúp giảm thiểu sai sót. Khách hàng dễ dàng theo dõi tiến độ từng hạng mục. Điều này mang lại sự an tâm cao cho các chủ đầu tư.

2.2. Điểm yếu về quy mô tài chính và chuỗi cung ứng

Khách hàng nhận thấy một số hạn chế về quy mô tài chính của IPAC. Năng lực vốn tự có chưa đủ dày để mở rộng nhanh thị phần sang các tỉnh khác. Công ty còn ngần ngại khi tiếp cận những gói thầu có giá trị lớn. Mặt khác, đơn vị phụ thuộc khá nhiều vào danh sách nhà cung ứng vật tư chỉ định. Khi thị trường xây dựng có biến động giá nguyên liệu, chi phí dự toán dễ bị đội lên cao. Sự chậm trễ giao hàng từ nhà cung ứng đôi khi làm ảnh hưởng tiến độ chung. Khách hàng phản ánh việc thương thảo phát sinh hợp đồng còn diễn ra khá chậm. Đây là những nút thắt cần giải quyết dứt điểm để bảo vệ uy tín thương hiệu.

III. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty IPAC mới

Nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi IPAC phải triển khai hệ thống giải pháp toàn diện. Doanh nghiệp cần chủ động cơ cấu lại nguồn vốn kinh doanh. Hợp tác với các tổ chức tín dụng uy tín giúp đảm bảo dòng tiền thi công liên tục. Đồng thời, việc liên danh với các nhà thầu phụ quy mô sẽ tạo điều kiện tham gia các công trình lớn hơn. Cách làm này giúp giảm tải áp lực tài chính đơn phương cho công ty. Bên cạnh đó, việc quản trị chuỗi cung ứng vật liệu cần được đặc biệt chú trọng. Công ty không nên chỉ dựa vào một vài nhà phân phối cố định. Mở rộng mạng lưới đối tác cung ứng giúp tăng khả năng đàm phán về giá và thời gian giao hàng. Các điều khoản ràng buộc tiến độ vật tư phải được thể hiện chi tiết trong hợp đồng cung ứng. Chính sách marketing và chăm sóc khách hàng cần được đổi mới toàn diện. Doanh nghiệp nên đầu tư xây dựng các kênh truyền thông số chuyên nghiệp. Các dự án mẫu cần được cập nhật thường xuyên trên website và mạng xã hội. Dịch vụ bảo hành công trình sau thi công cần phản hồi nhanh chóng trong vòng 24 giờ. Khi chất lượng dịch vụ được chuẩn hóa, mức độ tín nhiệm từ thị trường sẽ gia tăng bền vững.

3.1. Đa dạng hóa nhà cung ứng và quản trị chi phí

Doanh nghiệp cần thiết lập quan hệ hợp tác với nhiều nhà cung ứng vật tư thay thế. Việc so sánh báo giá thường xuyên giúp IPAC tìm được mức giá cạnh tranh nhất. Công ty nên ký hợp đồng nguyên tắc dài hạn để cố định giá vật liệu xây dựng then chốt như xi măng, sắt thép và đá ốp lát. Biện pháp này giảm thiểu rủi ro biến động giá khi thị trường biến động bất ngờ. Bên cạnh đó, bộ phận kế toán cần kiểm soát chặt chẽ từng khoản chi tiêu dự án. Định mức vật tư phải được rà soát kỹ từ bản vẽ sơ bộ đến thực địa. Nhờ vậy, chi phí thi công được tiết kiệm đáng kể, tạo dư địa giảm giá dịch vụ cho khách hàng.

3.2. Đẩy mạnh tiếp thị và củng cố trải nghiệm khách

Công ty cần xây dựng chiến lược truyền thông bài bản để tiếp cận công chúng mục tiêu. Trang web công ty cần được làm mới giao diện thân thiện với thiết bị di động. Nội dung hình ảnh các công trình thực tế cần được thể hiện sinh động bằng video ngắn và mô hình thực tế ảo 3D. Đồng thời, doanh nghiệp nên tổ chức các chương trình tư vấn phong thủy và phong cách thiết kế miễn phí. Đội ngũ chăm sóc khách hàng phải thường xuyên giữ liên lạc, thăm hỏi sau khi bàn giao dự án. Mọi khiếu nại phát sinh trong quá trình sử dụng cần được xử lý dứt điểm và chuyên nghiệp. Sự hài lòng của khách hàng cũ sẽ mang lại nguồn hợp đồng giới thiệu giá trị.

IV. Đánh giá chung năng lực cạnh tranh của Công ty IPAC tương lai

Đánh giá của khách hàng phản ánh chân thực vị thế hiện tại của IPAC. Doanh nghiệp nắm giữ nền tảng kỹ thuật vững vàng và quy trình thi công chặt chẽ. Đội ngũ nhân sự giàu chuyên môn là điểm tựa then chốt cho sự phát triển. Tuy nhiên, sự khắc nghiệt của thị trường đòi hỏi công ty không ngừng đổi mới tư duy. Khắc phục điểm nghẽn tài chính và đa dạng hóa nguồn cung là nhiệm vụ cấp bách nhất. Kết quả nghiên cứu mang lại giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho ban quản trị. Các chỉ số đánh giá chỉ rõ những khoảng cách giữa kỳ vọng khách hàng và thực tế dịch vụ. Doanh nghiệp cần ứng dụng các mô hình quản lý hiện đại để tinh gọn bộ máy. Việc phân định trách nhiệm rõ ràng giúp tăng tốc độ xử lý công việc tại từng bộ phận. Trong tương lai, thị trường kiến trúc xây dựng sẽ hướng đến tiêu chuẩn xanh và bền vững. IPAC cần nhanh chóng nắm bắt xu hướng thiết kế tiết kiệm năng lượng. Doanh nghiệp duy trì uy tín thông qua chất lượng thi công cam kết và thái độ phục vụ tận tâm. Định hướng lấy khách hàng làm trung tâm sẽ giúp IPAC giữ vững lợi thế cạnh tranh dài hạn.

4.1. Ứng dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn quản trị

Kết quả nghiên cứu đánh giá khách hàng là cơ sở khoa học để ban điều hành IPAC hoạch định chiến lược. Doanh nghiệp cần chuẩn hóa lại quy trình dịch vụ từ khâu tiếp thị đến sau bàn giao. Dữ liệu khảo sát giúp nhận diện chính xác các tiêu chí khách hàng quan tâm nhiều nhất. Đơn vị cần tập trung nguồn lực cải thiện các khâu còn hạn chế như giá cả và tốc độ phản hồi. Đồng thời, công ty nên áp dụng hệ số đánh giá hiệu quả công việc KPI cho nhân sự. Mỗi kỹ sư và kiến trúc sư cần gắn liền trách nhiệm với mức độ hài lòng của chủ nhà. Cơ chế này sẽ thúc đẩy tinh thần làm việc chủ động trên mọi công trường.

4.2. Tầm nhìn phát triển thương hiệu bền vững

Xây dựng thương hiệu bền vững là hướng đi tất yếu của IPAC trong giai đoạn mới. Doanh nghiệp cần kiên định với định vị cung cấp dịch vụ kiến trúc chất lượng cao. Việc duy trì tính kỷ luật trong quản lý ba bộ hồ sơ kỹ thuật sẽ bảo vệ uy tín lâu dài. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy đạo đức nghề nghiệp làm kim chỉ nam. Thái độ phục vụ tận tình và tôn trọng cam kết là chìa khóa giữ chân khách hàng. Doanh nghiệp cũng cần tích cực tham gia các hoạt động xã hội tại địa phương. Sự tín nhiệm từ cộng đồng sẽ tạo tiền đề vững chắc giúp IPAC vươn tầm trở thành đơn vị thiết kế hàng đầu.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Thị trường thiết kế và thi công nội thất tại Việt Nam đang ghi nhận xu hướng phát triển rõ nét cùng với sự phục hồi của thị trường bất động sản. Theo báo cáo tháng 2/2025 của Hiệp hội Bất động sản Việt Nam (VNREA), quý 1/2025 ghi nhận số lượng giao dịch nhà ở tại Hà Nội tăng 99% so với cùng kỳ năm 2024, và nguồn cung sơ cấp tại Thành phố Hồ Chí Minh tăng 9% theo quý. Số liệu từ Tổng cục Thống kê Việt Nam (GSO) cho thấy ngành nội thất duy trì tốc độ tăng trưởng bình quân 8–10%/năm trong giai đoạn 2020–2023. Tại Thành phố Huế, theo Sở Kế hoạch và Đầu tư, trong năm 2024 địa phương đã thu hút 64 dự án đầu tư với tổng vốn đăng ký trên 20.000 tỷ đồng, tiêu biểu là các dự án bất động sản nghỉ dưỡng quy mô lớn như Apec Mandala Wyndham Huế, tạo ra dung lượng thị trường đáng kể cho dịch vụ hoàn thiện không gian sống và lưu trú.

Mặc dù thị trường mở rộng, áp lực cạnh tranh gia tăng khi cả nước có hơn 15.000 doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này tính đến tháng 3/2025 (theo VNREA). Các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) chịu sức ép lớn về tài chính, công nghệ và tiếp thị trước các đơn vị quy mô lớn. Tại địa bàn Thành phố Huế, Công ty Cổ phần Kiến Trúc Quy Hoạch Xây Dựng IPAC (trụ sở tại 17 Phan Bội Châu, phường Vĩnh Ninh, TP. Huế) phải cạnh tranh trực tiếp với các đơn vị nội địa đã định vị thương hiệu như Nội thất Song Nguyễn, MỘC GREEN, Nội thất Mộc Phương, Mộc Thủy Kiến và Woodpark Design. Trong bối cảnh nguồn lực tài chính còn hạn chế và hoạt động xúc tiến chưa tối ưu, việc đánh giá năng lực cạnh tranh từ góc nhìn của khách hàng trở thành yêu cầu cấp thiết để IPAC củng cố vị thế thị trường.

Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được phân định cụ thể:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá nhận thức và mức độ hài lòng của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến trúc Quy hoạch Xây dựng IPAC trong lĩnh vực thi công thiết kế nội thất, từ đó cung cấp cơ sở khoa học cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
2. Mục tiêu cụ thể:
   • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
   • Xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của Công ty IPAC theo đánh giá của khách hàng.
   • Đo lường mức độ hài lòng của khách hàng đối với từng yếu tố năng lực cạnh tranh của Công ty IPAC.
   • Phân tích điểm mạnh và điểm yếu trong năng lực cạnh tranh của Công ty IPAC dựa trên phản hồi của khách hàng.
   • Đề xuất các giải pháp cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty IPAC dựa trên đánh giá của khách hàng để nâng cao vị thế trên thị trường.

Nhiệm vụ nghiên cứu tập trung giải quyết 3 câu hỏi:

1. Tình hình về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực thi công thiết kế của Công ty hiện nay như thế nào?
2. Các yếu tố nào tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty và mức độ tác động như thế nào?
3. Cần đưa ra những giải pháp nào nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh?

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến Trúc Quy Hoạch Xây Dựng IPAC theo đánh giá của khách hàng đã và đang sử dụng dịch vụ.
• Phạm vi không gian: Khách hàng sử dụng dịch vụ thi công thiết kế nội thất của công ty trên địa bàn Thành phố Huế.
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2022–2024; dữ liệu sơ cấp được điều tra khảo sát từ tháng 2/2025 đến tháng 4/2025.
• Phạm vi nội dung: Phân tích thực trạng nội bộ và đo lường cảm nhận khách hàng về 5 khía cạnh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong mảng nội thất.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý thuyết dựa trên các định nghĩa kinh điển về cạnh tranh (Black's Law Dictionary, 1999; Từ điển kinh doanh Anh, 1992) và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Tác giả vận dụng lý thuyết lợi thế cạnh tranh của Michael Porter (1980) với ba chiến lược cạnh tranh chung (chiến lược tổng chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa, chiến lược tập trung), cùng mô hình 5 áp lực cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm năng, nhà cung cấp, khách hàng và sản phẩm/dịch vụ thay thế). Về mặt thực tiễn ngành, nghiên cứu cập nhật dữ liệu thị trường nội thất Việt Nam từ Mordor Intelligence và Innovative Hub, với quy mô ước tính 1,47 tỷ USD năm 2024 và dự báo đạt 1,92 tỷ USD vào năm 2029 (CAGR 5,33%).

Về mô hình nghiên cứu thực nghiệm, tác giả tổng hợp và kế thừa từ hai nghiên cứu trước:

• Mô hình của Nguyễn Đức Tấn (2018) về năng lực cạnh tranh dịch vụ Fiber VNN gồm 7 nhân tố: Cơ sở hạ tầng, công nghệ; Giá cả; Chất lượng dịch vụ; Dịch vụ giá trị gia tăng; Đội ngũ nhân viên; Hệ thống phân phối; Uy tín thương hiệu.
• Mô hình của Trần Thị Anh Thư (2012) áp dụng tại VNPT gồm 9 tiêu chí: Năng lực tài chính; Năng lực quản lý và điều hành; Tiềm lực vô hình; Trình độ trang thiết bị và công nghệ; Năng lực Marketing; Cơ cấu tổ chức; Nguồn nhân lực; Năng lực R&D; Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế.

Từ đó, mô hình đề xuất cho IPAC được rút gọn thành 5 nhóm nhân tố độc lập với 18 biến quan sát và 1 nhân tố phụ thuộc (3 biến quan sát), tổng cộng 21 biến quan sát:

1. Giá cả (GC): GC1 (đa dạng gói thi công), GC2 (giá rẻ hơn đối thủ), GC3 (giá phù hợp chất lượng), GC4 (giá minh bạch từng loại dịch vụ).
2. Chất lượng dịch vụ (CL): CL1 (chất lượng thi công ổn định), CL2 (cung cấp dịch vụ đúng kế hoạch), CL3 (chăm sóc đa kênh, tri ân khách VIP).
3. Trang thiết bị, công nghệ (CN): CN1 (ứng dụng công nghệ cao), CN2 (thiết bị được bảo dưỡng, đổi mới), CN3 (thiết bị hoạt động tốt trong thi công).
4. Đội ngũ nhân viên (NV): NV1 (giải quyết khiếu nại kịp thời), NV2 (thái độ thân thiện, lịch sự), NV3 (trình độ chuyên môn cao), NV4 (xử lý nghiệp vụ nhanh, chính xác).
5. Năng lực Marketing (MAR): MAR1 (giá phù hợp và nhiều ưu đãi), MAR2 (truyền thông quảng bá ấn tượng), MAR3 (quà tặng, khuyến mãi hấp dẫn), MAR4 (chăm sóc khách hàng tốt).
6. Biến phụ thuộc - Năng lực cạnh tranh (NLCT): NLCT1 (mức độ hài lòng), NLCT2 (nhận thức khả năng cạnh tranh với đối thủ), NLCT3 (ý định tiếp tục sử dụng dịch vụ).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa định tính và định lượng:

• Thu thập dữ liệu thứ cấp: Báo cáo tài chính, hồ sơ nhân sự, tài liệu quy trình nội bộ của IPAC từ 2022 đến 2024; các văn bản quy hoạch, báo cáo từ VNREA, GSO, Sở Kế hoạch và Đầu tư Huế.
• Thu thập dữ liệu sơ cấp: Khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc theo thang đo Likert.
• Quy mô mẫu và chọn mẫu: Căn cứ theo nguyên tắc kiểm định nhân tố đại diện cỡ mẫu tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát ($21 \times 5 = 105$) theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), và điều kiện phân tích hồi quy $n \ge 8m + 50 = 8 \times 5 + 50 = 90$ theo Tabachnick & Fidell (1991), tác giả xác định quy mô mẫu điều tra là 105 khách hàng. Phương pháp chọn mẫu là phi xác suất dạng thuận tiện, xuất phát từ việc bảo mật dữ liệu khách hàng và sự hạn chế về thời gian tiếp cận.
• Công cụ phân tích: Sử dụng Microsoft Excel và SPSS 22 để thực hiện thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy thang đo bằng Cronbach's Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson, hồi quy tuyến tính đa biến (kiểm định ANOVA/F-test) và kiểm định trung bình One-Sample T-test.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 1 tập trung chuẩn hóa hệ thống khái niệm lý luận về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Tác giả phân loại môi trường kinh doanh thành các nhân tố vĩ mô (kinh tế, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, chính trị - pháp luật, khoa học công nghệ, tự nhiên) và vi mô (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, công chúng). Các tiêu chí nội bộ cấu thành sức cạnh tranh được hệ thống hóa gồm: nguồn nhân lực, năng lực tài chính, cơ sở vật chất - công nghệ, hệ thống phân phối, năng lực marketing và văn hóa doanh nghiệp. Đồng thời, chương này phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và bối cảnh ngành nội thất tại Việt Nam (CAGR đạt 5,33%, quy mô hướng tới 1,92 tỷ USD vào năm 2029) cũng như tại Thành phố Huế (sự xuất hiện của các dự án lớn như trung tâm thương mại - siêu thị nội thất An Vân Dương vốn đầu tư 506 tỷ đồng). Trên cơ sở đối chiếu mô hình viễn thông của Nguyễn Đức Tấn (2018) và mô hình bưu chính viễn thông của Trần Thị Anh Thư (2012), tác giả thiết lập khung mô hình phân tích gồm 5 nhân tố phù hợp với lĩnh vực thi công nội thất của doanh nghiệp vừa và nhỏ.

Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến Trúc Quy Hoạch Xây Dựng IPAC

Chương 2 trình bày toàn diện hiện trạng hoạt động và kết quả đánh giá năng lực cạnh tranh của IPAC qua dữ liệu thứ cấp và dữ liệu khảo sát khách hàng.

Về hồ sơ doanh nghiệp và tổ chức bộ máy: IPAC thành lập ngày 18/04/2007, người đại diện pháp luật là ông Nguyễn Hải Hưng, hoạt động theo mã ngành chính 7110 (hoạt động kiến trúc và tư vấn kỹ thuật có liên quan). Xưởng sản xuất đặt tại Lô N8-18 KTĐC Thủy Thanh GĐ2, Thị xã Hương Thủy, TP. Huế. Doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng gồm Giám đốc, các phòng ban chuyên môn (Tài chính - Kế toán, Hành chính - Nhân sự, Kinh doanh - Tiếp thị, Thiết kế, Quản lý kỹ thuật) và Phân xưởng sản xuất (chia thành các tổ: Đội MDF, Đội gỗ tự nhiên, Đội tổng hợp, Đội sơn).

Về nguồn nhân lực và tài chính (2022–2024):

Chỉ tiêu nhân sự	Năm 2022 (Số lượng / %)	Năm 2023 (Số lượng / %)	Năm 2024 (Số lượng / %)
Trình độ Đại học	20 người (33,3%)	23 người (35,4%)	25 người (35,7%)
Trình độ Cao đẳng	9 người (15,0%)	9 người (13,8%)	10 người (14,3%)
Trình độ THPT	10 người (16,7%)	11 người (16,9%)	12 người (17,1%)
Lao động khác (tay nghề)	21 người (35,0%)	22 người (33,9%)	23 người (32,9%)
Giới tính Nam	45 người (75,0%)	48 người (73,8%)	52 người (74,0%)
Giới tính Nữ	15 người (25,0%)	17 người (26,2%)	18 người (26,0%)
Tổng số lao động	60 người (100%)	65 người (100%)	70 người (100%)

Quy mô nhân sự tăng trưởng đều đặn 7–8%/năm. Tỷ trọng nhân sự có trình độ đại học tăng từ 33,3% lên 35,7%, phản ánh chủ trương nâng cao hàm lượng kỹ thuật và quản lý. Tỷ lệ lao động nam chiếm 74–75%, phù hợp đặc thù thi công sản xuất công trình.

Chỉ tiêu tài chính (Đơn vị: Triệu VNĐ)	Năm 2022	Năm 2023	Năm 2024
Doanh thu thuần	568,97	730,23	657,21
Lợi nhuận trước thuế	56,44	146,05	131,44
Tỷ suất lợi nhuận / Doanh thu	9,9%	20,0%	20,0%
Tổng tài sản	3.200,00	6.460,00	6.140,00
Nợ phải trả	814,78	1.410,00	1.130,00

Doanh thu năm 2023 tăng trưởng 28% so với năm 2022, sau đó giảm 10% trong năm 2024 do ảnh hưởng chung của thị trường bất động sản. Lợi nhuận trước thuế năm 2023 tăng 160% so với 2022; tỷ suất sinh lời trên doanh thu tăng mạnh từ 9,9% lên 20% và duy trì ổn định trong năm 2024 nhờ kiểm soát chi phí. Tổng tài sản mở rộng gấp đôi từ mức 3,2 tỷ đồng (2022) lên trên 6,1 tỷ đồng (2024); nợ phải trả sau khi tăng năm 2023 đã giảm xuống 1,13 tỷ đồng năm 2024, cải thiện mức độ tự chủ tài chính.

Đánh giá quy trình và vị thế SWOT: IPAC có bề dày 17 năm thiết kế, 10 năm xây dựng và 6 năm thi công nội thất. Quy trình kiểm soát thi công chặt chẽ qua 3 bộ hồ sơ kỹ thuật:

• Hồ sơ 01 (Thiết kế sơ bộ): Khối lượng thi công sơ bộ, bản vẽ 3D, mặt bằng bố trí và bản vẽ triển khai sơ bộ.
• Hồ sơ 02 (Kỹ thuật chi tiết): Khối lượng thi công đo đạc thực tế, bản vẽ triển khai chi tiết, danh sách số lượng sản phẩm, ảnh hiện trạng, định mức vật tư và chỉ định nhà cung cấp (hợp tác với các hãng như An Cường, Hettich, Bosch, Malloca, Mộc Phát).
• Hồ sơ 03 (Thi công hoàn thiện): Khối lượng thi công chính xác, bản vẽ triển khai chính xác, mặt bằng nội thất thi công, danh sách khối lượng chi tiết, ảnh hiện trạng và phối cảnh 3D hoàn chỉnh.

Kết quả phân tích định lượng: Khảo sát 105 khách hàng qua xử lý SPSS 22 (thực hiện kiểm định Cronbach's Alpha, EFA, tương quan Pearson và mô hình hồi quy tuyến tính) chỉ ra rằng cả 5 nhóm nhân tố đều có quan hệ cùng chiều với năng lực cạnh tranh. Trong đó, kiểm định hồi quy xác định nhân tố "Giá cả" là nhân tố có hệ số tác động mạnh nhất đến sự đánh giá của khách hàng về năng lực cạnh tranh của IPAC, tiếp theo là Chất lượng dịch vụ, Đội ngũ nhân viên, Trang thiết bị công nghệ và Năng lực Marketing.

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm cải thiện năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến Trúc Quy Hoạch Xây Dựng IPAC

Dựa trên kết quả nghiên cứu thực nghiệm và phân tích SWOT, chương 3 vạch ra định hướng phát triển trong phân khúc nội thất và đề xuất 5 nhóm giải pháp tương ứng với các nhân tố ảnh hưởng:

1. Giải pháp về giá: Xây dựng chính sách giá linh hoạt, minh bạch bảng dự toán chi tiết từng hạng mục vật tư, cung cấp nhiều gói thi công từ tiêu chuẩn đến cao cấp đáp ứng mức ngân sách đa dạng của khách hàng.
2. Giải pháp về nâng cao chất lượng dịch vụ: Kiểm soát chặt chẽ quy trình thi công theo hệ thống 3 bộ hồ sơ (HS01, HS02, HS03); giám sát kỹ thuật công trình đảm bảo đúng tiến độ cam kết; chuẩn hóa kênh tiếp nhận và phản hồi thông tin đa kênh, thiết lập quy trình tri ân khách hàng VIP.
3. Giải pháp về phát triển trang thiết bị, công nghệ: Nâng cấp máy móc tự động hóa tại phân xưởng sản xuất (đặc biệt cho Đội MDF và Đội gỗ tự nhiên); đầu tư phần mềm chuyên dụng hỗ trợ thiết kế 3D và bóc tách khối lượng nhằm giảm thiểu sai số kỹ thuật.
4. Giải pháp về nguồn nhân lực: Bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ định kỳ cho đội ngũ kiến trúc sư, kỹ sư giám sát; đào tạo kỹ năng giao tiếp, thái độ ứng xử và tinh thần phục vụ khách hàng cho cán bộ nhân viên văn phòng và thợ lắp đặt công trình.
5. Giải pháp về Marketing: Tăng cường hiện diện thương hiệu qua các chiến dịch truyền thông số; xây dựng nội dung giới thiệu các công trình thực tế đã hoàn thành; triển khai chính sách ưu đãi, quà tặng kèm theo hợp đồng thi công nhằm gia tăng mức độ nhận diện thương hiệu tại thị trường Huế.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đạt được các kết quả cụ thể dựa trên số liệu phân tích:

• Xác lập mô hình thực nghiệm gồm 5 nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của IPAC trong mảng thi công thiết kế nội thất: Giá cả, Chất lượng dịch vụ, Trang thiết bị công nghệ, Đội ngũ nhân viên và Năng lực Marketing (đo lường qua 21 biến quan sát).
• Kiểm định mô hình hồi quy xác nhận yếu tố Giá cả giữ vai trò quyết định mạnh nhất đối với cảm nhận cạnh tranh của khách hàng, phản ánh đặc thù nhạy cảm về chi phí của phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp tại thị trường miền Trung.
• Phân tích chi tiết biến động hoạt động của IPAC giai đoạn 2022–2024: Doanh thu đạt đỉnh 730,23 triệu đồng năm 2023 trước khi điều chỉnh giảm 10% năm 2024; tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng từ 9,9% lên 20,0%; quy mô tài sản duy trì trên 6,1 tỷ đồng; lực lượng lao động tăng lên 70 người với 35,7% trình độ đại học.
• Đóng góp thực tiễn: Khóa luận hệ thống hóa quy trình thi công 3 bộ hồ sơ (HS01, HS02, HS03) gắn kết trực tiếp giữa các phòng ban chức năng và phân xưởng sản xuất; đồng thời đề xuất 5 nhóm giải pháp cụ thể giúp ban lãnh đạo IPAC khắc phục các hạn chế về tiếp thị và quy mô vốn nhằm khai thác đà tăng trưởng xây dựng - du lịch tại Thừa Thiên Huế.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn một số hạn chế do tác giả chỉ ra trong quá trình nghiên cứu:

• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng chọn mẫu phi xác suất kiểu thuận tiện do rào cản bảo mật thông tin khách hàng và hạn chế về thời gian tiếp cận, dẫn đến tính đại diện cho toàn bộ tổng thể khách hàng chưa đạt mức tối ưu.
• Phạm vi không gian và quy mô mẫu: Mẫu khảo sát dừng lại ở mức 105 khách hàng trên địa bàn Thành phố Huế, chưa mở rộng ra các thị trường liên tỉnh lân cận mà công ty có hoạt động.
• Dữ liệu thứ cấp: Chuỗi dữ liệu phân tích tài chính và nhân sự giới hạn trong 3 năm (2022–2024), chưa phản ánh hết chu kỳ biến động dài hạn của ngành bất động sản - nội thất.

Hướng nghiên cứu tiếp theo bao gồm việc mở rộng kích thước mẫu khảo sát, tiếp cận phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên khi có cơ sở dữ liệu đầy đủ, đồng thời nghiên cứu bổ sung tác động từ các yếu tố vĩ mô và công nghệ mới đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nội thất địa phương.

Giá trị tham khảo

Báo cáo nghiên cứu là tài liệu tham khảo thiết thực cho:

• Sinh viên và học viên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Chiến lược và Marketing: Cung cấp trường hợp nghiên cứu điển hình về quy trình đánh giá năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) thuộc ngành dịch vụ kỹ thuật.
• Người làm đề tài tương tự trong lĩnh vực xây dựng - kiến trúc: Tham khảo khung thang đo 21 biến quan sát tích hợp từ nghiên cứu của Nguyễn Đức Tấn (2018) và Trần Thị Anh Thư (2012), kết hợp quy trình xử lý dữ liệu SPSS (Cronbach's Alpha, EFA, hồi quy, One-Sample T-test).
• Ban điều hành các doanh nghiệp nội thất địa phương: Tham khảo mô hình phân bổ quy trình thi công ba giai đoạn hồ sơ (HS01 đến HS03) và cách thức cấu trúc tổ chức xưởng chuyên môn hóa (MDF, gỗ tự nhiên, sơn, lắp ráp) nhằm chuẩn hóa vận hành và kiểm soát chi phí.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận xác định những nhân tố nào tác động đến năng lực cạnh tranh của IPAC và nhân tố nào có ảnh hưởng lớn nhất?
Nghiên cứu xác định 5 nhân tố tác động: Giá cả, Chất lượng dịch vụ, Trang thiết bị công nghệ, Đội ngũ nhân viên và Năng lực Marketing. Kết quả kiểm định hồi quy xác nhận "Giá cả" là nhân tố có tác động mạnh nhất đến năng lực cạnh tranh của công ty theo đánh giá từ khách hàng.

2. Kích thước mẫu điều tra được xác định trên cơ sở nào và đạt bao nhiêu?
Kích thước mẫu khảo sát là 105 khách hàng. Quy mô này thỏa mãn tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá EFA (tối thiểu gấp 5 lần số biến quan sát: $21 \times 5 = 105$ theo Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) và thỏa mãn điều kiện phân tích hồi quy ($n \ge 8m + 50 = 8 \times 5 + 50 = 90$ theo Tabachnick & Fidell, 1991).

3. Kết quả hoạt động kinh doanh của IPAC trong giai đoạn 2022–2024 biến động như thế nào?
Doanh thu thuần năm 2022 đạt 568,97 triệu đồng, năm 2023 tăng 28% lên 730,23 triệu đồng, và năm 2024 giảm 10% còn 657,21 triệu đồng. Lợi nhuận trước thuế tăng từ 56,44 triệu đồng (2022) lên 146,05 triệu đồng (2023) và đạt 131,44 triệu đồng (2024). Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng mạnh từ 9,9% (2022) lên 20,0% (2023–2024).

4. Quy trình kiểm soát thi công nội thất của IPAC được chuẩn hóa qua các bộ hồ sơ nào?
Quy trình thi công được chuẩn hóa qua 3 bộ hồ sơ liên hoàn: Hồ sơ 01 (khối lượng thi công, bản vẽ 3D, mặt bằng bố trí và bản vẽ sơ bộ); Hồ sơ 02 (khối lượng đo thực tế, bản vẽ chi tiết, danh sách sản phẩm, ảnh hiện trạng, định mức vật tư chỉ định nhà cung cấp); Hồ sơ 03 (khối lượng và bản vẽ thi công chính xác tuyệt đối, mặt bằng nội thất, ảnh hiện trạng và phối cảnh 3D).

5. Cơ cấu nguồn nhân lực của IPAC giai đoạn 2022–2024 có đặc điểm gì nổi bật?
Tổng nhân sự tăng đều 7–8%/năm, từ 60 người (2022) lên 65 người (2023) và 70 người (2024). Lao động có trình độ đại học tăng từ 33,3% lên 35,7%. Tỷ lệ giới tính ổn định với 74–75% lao động nam và 25–26% lao động nữ, phản ánh đặc thù kỹ thuật - hiện trường của ngành nội thất.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Võ Thị Hồng Phượng đã hoàn thành việc đánh giá thực trạng và nhận thức của khách hàng về năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kiến Trúc Quy Hoạch Xây Dựng IPAC thông qua mô hình phân tích định lượng 5 nhân tố với cỡ mẫu 105. Kết quả kiểm định làm rõ mức độ tác động ưu tiên của nhân tố Giá cả và Chất lượng dịch vụ, đồng thời phản ánh bức tranh tài chính ổn định với tỷ suất lợi nhuận đạt 20% trong giai đoạn 2023–2024 của doanh nghiệp. Hệ thống 5 nhóm giải pháp được đề xuất cung cấp căn cứ thực tiễn rõ ràng giúp IPAC khắc phục các hạn chế về marketing và công nghệ, củng cố vị thế cạnh tranh trên thị trường thi công thiết kế nội thất tại Thành phố Huế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Một số vấn đề cơ bản về cạnh tranh 1. Khái niệm về cạnh tranh Cạnh tranh - với tư cách là động lực nội tại trong mỗi chủ thể kinh doanh - được hiểu là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba”. (Black’ Law Dictionary, 1999) Cạnh tranh với tư cách là một hiện tượng xã hội được định nghĩa là sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình.

(Từ điển kinh doanh của Anh, 1992) “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”. Ngày nay trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, cạnh tranh chính là điều kiện tất yếu để kích thích kinh doanh, là động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất và phát triển kinh doanh. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá đẩy ra thị trường ngày càng nhiều, số lượng nhà cung ứng ngày một tăng. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các chủ thể kinh tế là điều không thể tránh khỏi, điều này sẽ loại bỏ những doanh nghiệp có hoạt động kinh doanh yếu kém.

Nói một cách khác, cạnh tranh chính là sự tranh giành thị trường, khách hàng, lợi nhuận của các chủ thể kinh tế. Vai trò của cạnh tranh Đối với nền kinh tế xã hội: 8 SVTH: Võ Thị Hồng Phượng Khoá luận tốt nghiệp GVHD: Ths.Nguyễn Quốc Khánh Động lực cho sự phát triển nền kinh tế xã hội chính là cạnh tranh. Cạnh tranh là cuộc chạy đua về kinh tế mà đích đến là khách hàng, vì vậy nếu muốn thu hút được khách hàng thì buộc các nhà sản xuất kinh doanh phải tạo ra được những sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao với giá thành thấp nhất. Đồng nghĩa với việc, Doanh nghiệp nào không đủ nguồn lực, chiến lược kinh doanh không phù hợp, không đáp ứng được nhu cầu của thị trường sẽ bị đào thải.

Bởi vậy, cạnh tranh chính là động lực cho nền kinh tế xã hội ngày một phát triển hơn. Cạnh tranh sẽ khuyến khích việc áp dụng khoa học, kĩ thuật mới vào hoạt động sản xuất kinh doanh, hiện đại hoá nền kinh tế xã hội. Cạnh tranh xoá bỏ đi phần nào những độc quyền bất hợp lý, tạo sự bình đẳng trong kinh doanh. Đối với doanh nghiệp: Tăng khả năng tối ưu hoá nguồn lực kinh doanh, tối đa hoá năng suất, phát triển năng lực sáng tạo, học hỏi.

Thích ứng nhanh với công nghệ thời đại, nắm bắt kịp thông tin thị trường, không ngừng đưa các tiến bộ khoa học, kĩ thuật mới vào hoạt động kinh doanh để gia tăng khả năng cạnh tranh. Là động lực để khẳng định uy tín thương hiệu trên thị trường qua những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với người tiêu dùng: Cạnh tranh giúp người tiêu dùng trở thành người quan trọng nhất, người sản xuất phải tìm mọi cách đề đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng về chất lượng, mẫu mã lẫn giá bán. Tối đa hoá giá trị mà khách hàng nhận được như: chất lượng sản phẩm tốt hơn, mẫu mã bắt mắt hơn, giá bán thấp hơn và chất lượng phục vụ cao hơn thông qua hoạt động cạnh tranh.

Người tiêu dùng có thể tác động ngược lại với cạnh tranh thông qua các yêu cầu về chất lượng sản phẩm/dịch vụ, giá cả, chất lượng phục vụ,.