Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát

Khóa luận: Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát

• Tác giả: Lê Thị Khánh Ly
• Người hướng dẫn: ThS. Nguyễn Uyên Thương
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Đánh giá chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Vạn An Phát

Chính sách đãi ngộ nhân sự đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát. Doanh nghiệp hiện có quy mô hơn 140 nhân sự, hoạt động trong lĩnh vực cung ứng vật tư thiết bị. Cơ cấu tổ chức bao gồm ban giám đốc, phòng kế hoạch và cung ứng, cùng phòng kế toán - hành chính nhân sự. Việc quản lý đãi ngộ tại doanh nghiệp được thiết kế nhằm đáp ứng cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần. Chế độ này bảo đảm đời sống cho người lao động, đồng thời thúc đẩy năng lực sản xuất kinh doanh. Đãi ngộ tài chính gồm tiền lương cơ bản, các khoản phụ cấp và tiền thưởng định kỳ. Đãi ngộ phi tài chính tập trung vào môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và các hoạt động phúc lợi tập thể. Sự kết hợp hài hòa này tạo nên nền tảng nhân sự vững chắc. Doanh nghiệp luôn xem nguồn nhân lực là tài sản cốt lõi. Ban lãnh đạo công ty trực tiếp chỉ đạo xây dựng khung chính sách cạnh tranh. Mục tiêu chính là thu hút nhân tài và giảm thiểu tỷ lệ biến động nhân sự qua các năm.

1.1. Khung lý thuyết về đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là toàn bộ quyền lợi vật chất và tinh thần doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Khung lý thuyết phân chia đãi ngộ thành hai hình thức cốt lõi: tài chính và phi tài chính. Đãi ngộ tài chính bao gồm lương cứng, thưởng hiệu suất, phụ cấp cùng các khoản trợ cấp phúc lợi xã hội. Đãi ngộ phi tài chính tập trung tạo lập môi trường làm việc an toàn, xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở và cung cấp lộ trình thăng tiến rõ ràng. Khi doanh nghiệp kết hợp đồng bộ hai cấu phần này, nhân viên sẽ có động lực gia tăng năng suất. Sự thỏa mãn trong công việc giúp gắn kết cá nhân với mục tiêu tăng trưởng chung.

1.2. Mô hình tổ chức tại Công ty TNHH Vạn An Phát

Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát vận hành theo mô hình trực tuyến chức năng gọn nhẹ. Đứng đầu là Giám đốc chịu trách nhiệm toàn diện về pháp lý và chiến lược. Phó Giám đốc cùng Trợ lý Giám đốc hỗ trợ điều hành công tác chuyên môn. Cơ cấu bên dưới gồm hai phòng nòng cốt: Phòng Kế hoạch và Cung ứng VTTB phụ trách kinh doanh, vật tư; Phòng Kế toán - Hành chính Nhân sự quản lý sổ sách, kiểm soát chứng từ và hồ sơ nhân sự. Ngoài ra, bộ phận căn tin và hệ thống nhà xe trực tiếp phục vụ đời sống hậu cần thường nhật. Mô hình phân cấp này tạo điều kiện thuận lợi cho việc kiểm soát công việc, phân công trách nhiệm và triển khai các chế độ đãi ngộ nhanh chóng.

II. Phân tích thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Vạn An Phát

Thực trạng chính sách đãi ngộ tại Công ty TNHH Vạn An Phát ghi nhận nhiều điểm tích cực xen lẫn các điểm nghẽn tồn đọng. Về mặt đãi ngộ tài chính, công ty chi trả lương cơ bản đúng thời hạn và duy trì các khoản phụ cấp trách nhiệm. Tiền thưởng được phân loại đa dạng theo năng suất, sáng kiến kỹ thuật và mức độ tiết kiệm vật tư. Tuy nhiên, thang bảng lương hiện tại còn mang tính cào bằng, chưa phản ánh chính xác chênh lệch trình độ chuyên môn. Cơ chế đánh giá hiệu suất phục vụ tính thưởng còn thiếu chỉ số KPI định lượng minh bạch. Về phương diện phi tài chính, môi trường văn phòng tương đối thân thiện và gắn kết. Dẫu vậy, chương trình đào tạo chuyên sâu vẫn chưa tổ chức đều đặn do ngân sách hạn chế. Doanh nghiệp cũng chưa triển khai chương trình cổ phần hóa nhằm giữ chân nhân sự quản lý cấp cao. Hệ thống phản hồi nội bộ hoạt động gián đoạn khiến nhiều nguyện vọng của nhân viên chưa được xử lý kịp thời. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến mức độ hài lòng lâu dài.

2.1. Hạn chế trong chế độ đãi ngộ tài chính

Chế độ tiền lương tại đơn vị bộc lộ một số bất cập về tính cạnh tranh so với thị trường thiết bị phụ trợ. Mức lương khởi điểm chưa tạo được sức hút lớn đối với ứng viên có tay nghề cao. Việc xét duyệt tăng lương định kỳ chưa có quy chuẩn đo lường rõ ràng, chủ yếu dựa vào thâm niên thay vì thành tích thực tế. Thêm vào đó, tiêu chí xét thưởng định kỳ còn thiếu nhất quán giữa các bộ phận kinh doanh và hành chính. Tình trạng chậm trễ trong việc cập nhật mức phụ cấp trượt giá gây áp lực kinh tế cho người lao động. Cơ chế chi trả cổ phần cho nhân sự chủ chốt vẫn chưa được hiện thực hóa, làm giảm động lực gắn bó lâu dài.

2.2. Khoảng trống trong đãi ngộ phi tài chính

Công tác chăm sóc đời sống tinh thần cho nhân viên vẫn tồn tại nhiều hạn chế đáng kể. Doanh nghiệp chưa thiết lập lộ trình phát triển nghề nghiệp chi tiết cho từng vị trí công việc. Nhân viên trẻ ít có cơ hội tham gia các khóa đào tạo nâng cao kỹ năng nghiệp vụ ngoài giờ làm. Văn hóa ghi nhận và khen thưởng tinh thần còn mang tính hình thức, chưa kịp thời tôn vinh đóng góp xuất sắc. Ngoài ra, điều kiện cơ sở vật chất tại một số khu vực làm việc còn chật hẹp, thiếu không gian nghỉ ngơi thư giãn. Các hoạt động giao lưu tập thể hay du lịch thường niên chưa được tổ chức đều đặn do trở ngại chi phí, khiến sự kết nối nội bộ suy giảm.

III. Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ Công ty TNHH Vạn An Phát

Nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, Công ty TNHH Vạn An Phát cần thực hiện đồng bộ các giải pháp cải cách toàn diện. Trước hết, doanh nghiệp cần tái cơ cấu thang bảng lương theo phương pháp 3P, bao gồm vị trí (Position), năng lực (Person) và kết quả (Performance). Mô hình này bảo đảm tính công bằng nội bộ và gia tăng sức cạnh tranh ngoài thị trường. Tiếp theo, ban điều hành cần hoàn thiện hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc KPI cho từng bộ phận. Việc tính thưởng cần gắn liền trực tiếp với doanh số, sáng kiến tiết kiệm vật tư và năng suất lao động thực tế. Bên cạnh đãi ngộ tài chính, doanh nghiệp cần chú trọng chính sách đãi ngộ phi tài chính thông qua việc xây dựng lộ trình thăng tiến minh bạch. Môi trường làm việc cần được hiện đại hóa với trang thiết bị đầy đủ và điều kiện an toàn lao động tối ưu. Công ty cũng nên nghiên cứu phương án phát hành cổ phần ưu đãi cho nhân viên chủ chốt nhằm gắn chặt lợi ích cá nhân với sự hưng thịnh của doanh nghiệp.

3.1. Cải tiến hệ thống lương thưởng theo KPI

Phương pháp chi trả thu nhập theo kết quả thực hiện công việc KPI là giải pháp trọng tâm. Phòng Kế toán - Hành chính Nhân sự cần phối hợp với từng phòng ban xây dựng bảng tiêu chí đánh giá cụ thể. Các tiêu chí xét thưởng phải lượng hóa rõ ràng: mức doanh số đạt được, tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu và thời gian hoàn thành đơn hàng. Việc ứng dụng công thức tính thưởng minh bạch sẽ loại bỏ tâm lý so bì trong nội bộ. Đồng thời, doanh nghiệp cần định kỳ khảo sát mặt bằng lương thị trường để điều chỉnh khung thù lao tương xứng. Chế độ thưởng đột xuất cho các sáng kiến cải tiến kỹ thuật cũng cần được kích hoạt ngay nhằm khích lệ tinh thần đổi mới của kỹ thuật viên.

3.2. Nâng cao phúc lợi và môi trường làm việc

Bên cạnh thu nhập tài chính, nâng cấp môi trường lao động là yếu tố sống còn để giữ chân nhân lực. Ban giám đốc cần phân bổ ngân sách cho công tác đào tạo chuyên môn định kỳ hàng quý. Doanh nghiệp cần xây dựng khung lộ trình thăng tiến rõ ràng cho từng vị trí nhân viên. Các chế độ hỗ trợ thiết thực như bảo hiểm sức khỏe tự nguyện, phụ cấp đi lại và chất lượng bữa ăn ca tại căn tin cần được chú trọng nâng cấp. Văn hóa tôn vinh thành tích cá nhân cần được thực hiện thường xuyên qua các buổi sinh hoạt chung. Sự chăm lo chu đáo về đời sống vật chất và tinh thần sẽ tạo dựng môi trường làm việc nhân văn, kích thích năng suất lao động bền vững.

IV. Đánh giá ứng dụng chính sách đãi ngộ tại Công ty TNHH Vạn An Phát

Hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Vạn An Phát là chiến lược cốt lõi nhằm củng cố năng lực cạnh tranh trong giai đoạn mới. Một hệ thống đãi ngộ khoa học mang lại giá trị kép cho cả người lao động và doanh nghiệp. Nhân viên được bảo đảm quyền lợi tài chính, có động lực cống hiến và định hướng gắn bó lâu dài. Doanh nghiệp duy trì được nguồn nhân lực ổn định, giảm thiểu chi phí tuyển dụng và tối ưu hóa năng suất vận hành. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học để ban lãnh đạo hoạch định lại chiến lược quản trị nhân sự thực tế. Việc áp dụng linh hoạt các giải pháp chi trả lương 3P, tiền thưởng theo KPI và nâng cao phúc lợi nội bộ sẽ tạo đòn bẩy phát triển bền vững. Không chỉ dừng lại ở quy mô hơn 140 nhân sự hiện tại, mô hình hoàn thiện này còn chuẩn bị nền tảng vững chắc cho quá trình mở rộng chi nhánh trong tương lai. Sự thành công của chính sách khẳng định triết lý lấy con người làm trung tâm của doanh nghiệp.

4.1. Khả năng ứng dụng vào thực tiễn quản trị

Các giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ có tính khả thi cao khi áp dụng vào thực tế tại Vạn An Phát. Ban giám đốc có thể thực hiện theo lộ trình từng bước mà không làm xáo trộn cấu trúc vận hành sẵn có. Giai đoạn đầu tập trung vào việc chuẩn hóa bảng mô tả công việc và áp dụng thí điểm KPI tại Phòng Kế toán - Hành chính Nhân sự và Phòng Kinh doanh. Giai đoạn tiếp theo mở rộng quy chế thưởng năng suất và quỹ đào tạo nội bộ. Tính ứng dụng của nghiên cứu giúp tiết kiệm ngân sách quản lý, tối đa hóa giá trị lao động và nâng cao tinh thần trách nhiệm của từng vị trí cán bộ nhân viên.

4.2. Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp phụ trợ

Mô hình chính sách nhân sự của Vạn An Phát mang lại bài học giá trị cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành phụ trợ. Sự tăng trưởng nhanh về quy mô nhân sự đòi hỏi cơ chế quản trị phải chuyển biến kịp thời từ tự phát sang bài bản. Đãi ngộ nhân viên không đơn thuần là chi phí vận hành mà là khoản đầu tư sinh lời trực tiếp cho sự phát triển của tổ chức. Doanh nghiệp cần phối hợp nhịp nhàng giữa lợi ích kinh tế tức thời và chế độ phát triển con người lâu dài. Duy trì sự công bằng, minh bạch trong cơ chế phân chia thành quả lao động là chìa khóa xây dựng văn hóa gắn kết bền vững.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh của nền kinh tế thị trường, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến năng lực vận hành và sự duy trì hoạt động của tổ chức. Đãi ngộ nhân sự là công cụ nhằm thu hút, duy trì và tạo động lực làm việc cho người lao động thông qua việc kết hợp các hình thức bù đắp vật chất và hỗ trợ tinh thần. Theo số liệu từ báo cáo của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội được trích dẫn trong văn bản, năm 2023 mức lương bình quân của người lao động tại Việt Nam ước đạt 8,49 triệu đồng/tháng, tăng 3% so với mức 8,25 triệu đồng/tháng của năm 2022. Mức tăng trưởng thu nhập này còn khiêm tốn trước biến động giá cả và chi phí sinh hoạt. Mặt khác, tại nhiều doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ thường chỉ tập trung vào các biện pháp tài chính ngắn hạn mà chưa quan tâm đồng bộ tới các yếu tố phi tài chính như môi trường làm việc, đào tạo và lộ trình thăng tiến.

Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát (VAP Group) thành lập ngày 05/10/2015, có trụ sở tại Khu đô thị Ecogarden, Phường Thủy Vân, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế. Doanh nghiệp hoạt động đa ngành nghề từ thương mại, dịch vụ in ấn, căn tin, vận tải đường bộ đến sản xuất bao bì nhựa. Với sự phát triển quy mô từ 20 nhân viên ban đầu lên hơn 140 nhân sự, công ty đã tiến hành điều chỉnh các quy định đãi ngộ. Tuy nhiên, việc áp dụng thực tế còn bộc lộ một số bất cập, chưa đáp ứng toàn diện kỳ vọng của nhân viên ở các bộ phận khác nhau. Khóa luận được thực hiện nhằm phân tích thực trạng này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài gồm:

• Mục tiêu chung: Trên cơ sở phân tích các chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát trong thời gian tới.
• Mục tiêu cụ thể:
  1. Hệ thống hóa vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đãi ngộ nhân sự tại doanh nghiệp.
  2. Đánh giá thực trạng chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát.
  3. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát để ban lãnh đạo xây dựng chính sách phù hợp.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát.
• Đối tượng khảo sát: Toàn thể nhân viên đang làm việc tại công ty.
• Phạm vi không gian: Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát tại Lô CM1-15-16, Khu đô thị Ecogarden, Phường Thủy Vân, Thành phố Huế, Tỉnh Thừa Thiên Huế.
• Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn 2021 - 2023; số liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát nhân viên từ ngày 04/03/2024 đến ngày 10/03/2024.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận về quản trị nhân lực kết hợp với các lý thuyết hành vi tổ chức và mô hình đo lường sự hài lòng:

• Khái niệm đãi ngộ nhân sự theo Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2011), Trần Anh Tú (2020), xác định đây là quá trình chăm lo cả đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động nhằm thúc đẩy động lực làm việc.
• Cấu trúc đãi ngộ theo Wayne Mondy và Robert M. Noe: Phân định thành Đãi ngộ tài chính (trực tiếp gồm tiền lương, tiền thưởng, cổ phần; gián tiếp gồm phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi xã hội) và Đãi ngộ phi tài chính (môi trường điều kiện làm việc, đào tạo, cơ hội thăng tiến).
• Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964): Phân tích động lực dựa trên ba biến số Kỳ vọng (Expectancy), Giá trị (Valence) và Kết nối (Instrumentality).
• Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg (1959): Phân loại yếu tố duy trì (quan hệ cá nhân, chính sách công ty, điều kiện làm việc, hệ thống phân phối thu nhập, phương pháp giám sát) và yếu tố động viên (tính chất công việc, cơ hội thăng tiến, sự công nhận thành tích).
• Mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969): Đánh giá sự hài lòng qua năm khía cạnh: bản chất công việc, cơ hội thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và thu nhập.
• Khung văn bản pháp quy: Áp dụng các quy định của Luật Cán bộ, công chức (2008), các thông tư hướng dẫn về chế độ phụ cấp trách nhiệm (Thông tư 05/2005/TT-BNV), phụ cấp độc hại (Thông tư 07/2005/TT-BNV), phụ cấp lưu động (Thông tư 06/2005/TT-BNV) và phụ cấp khu vực (Thông tư liên tịch 11/2005/TTLT-BNV-BLĐTBXH-BTC-UBDT).

Phương pháp nghiên cứu kết hợp giữa phân tích số liệu thứ cấp và điều tra xã hội học định lượng:

• Dữ liệu thứ cấp: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, báo cáo nhân sự, quỹ lương giai đoạn 2021 - 2023 cung cấp bởi Phòng Kế toán - Hành chính nhân sự và Phòng Kế hoạch và Cung ứng vật tư thiết bị.

• Dữ liệu sơ cấp: Khảo sát trực tiếp nhân viên bằng bảng hỏi chuẩn hóa. Thang đo Likert 5 mức độ (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Trung lập; 4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý).

• Kích thước mẫu: Tổng thể doanh nghiệp $N = 140$. Áp dụng công thức tính mẫu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008):

  $$n = \frac{N \times Z^2 \times p \times q}{N \times e^2 + Z^2 \times p \times q}$$

  Với $Z = 1{,}96$ (độ tin cậy 95%), sai số cho phép $e = 0{,}05$, $p = q = 0{,}5$. Cỡ mẫu lý thuyết tính toán là 103 mẫu. Để nâng cao tính đại diện, tác giả phát ra và thu thập 110 mẫu hợp lệ theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất thuận tiện.

• Phân tích và xử lý số liệu: Dữ liệu được làm sạch, mã hóa và phân tích bằng Microsoft Excel và phần mềm SPSS. Các kỹ thuật phân tích gồm: Thống kê mô tả (tần số, phần trăm, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn) và Kiểm định độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach's Alpha (tiêu chuẩn Cronbach's Alpha $\ge 0{,}6$ và hệ số tương quan biến - tổng Corrected Item - Total Correlation $\ge 0{,}3$).

Hệ thống thang đo nghiên cứu được tác giả tổng hợp và chuẩn hóa gồm 28 biến quan sát:

Nhóm thang đo	Mã hóa	Số biến quan sát	Nguồn kế thừa
Đãi ngộ tài chính
Tiền lương	TL (TL1 - TL4)	4	Trịnh Thùy Anh (2018), Ipik Permana & Haryo Bharoto (2021), Hana Urbancová & Markéta Šnýdrová (2017)
Tiền thưởng	TT (TT1 - TT3)	3	Bùi Nhật Vương & Nguyễn Thị Ngọc Châu (2021), Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2018)
Phụ cấp và trợ cấp	PC (PC1 - PC3)	3	Bùi Nhật Vương & Nguyễn Thị Ngọc Châu (2021), George Agbenyegah (2019)
Phúc lợi	PL (PL1 - PL3)	3	Bùi Nhật Vương & Nguyễn Thị Ngọc Châu (2021), Hana Urbancová & Markéta Šnýdrová (2017)
Đãi ngộ phi tài chính
Môi trường làm việc	MTLV (MTLV1 - MTLV4)	4	Trịnh Thùy Anh (2018), Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2018)
Đào tạo	DT (DT1 - DT4)	4	Trịnh Thùy Anh (2018), George Agbenyegah (2019)
Cơ hội thăng tiến	CHTT (CHTT1 - CHTT3)	3	Bùi Nhật Vương & Nguyễn Thị Ngọc Châu (2021), Ngô Mỹ Trân và cộng sự (2018)
Đánh giá chung	DGC (DGC1 - DGC3)	3	Trịnh Thùy Anh (2018), George Agbenyegah (2019)

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương này tập trung xây dựng cơ sở lý luận về quản trị đãi ngộ nhân sự. Tác giả tổng hợp các định nghĩa học thuật, phân tích vai trò của chính sách đãi ngộ đối với ba chủ thể: người lao động (đảm bảo đời sống vật chất, khích lệ tinh thần, gia tăng cam kết), doanh nghiệp (nâng cao hiệu suất kinh doanh, duy trì nguồn nhân lực ổn định, cắt giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo lại) và xã hội (ổn định thị trường lao động, giảm thiểu bất bình đẳng).

Nội dung chương phân tích chi tiết các nhóm nhân tố tác động đến đãi ngộ, chia thành:

• Môi trường bên ngoài: Thị trường lao động, kỳ vọng văn hóa - phong tục tập quán, hệ thống luật pháp và quy định chính phủ, chu kỳ kinh tế, đối thủ cạnh tranh và tổ chức Công đoàn.
• Môi trường bên trong: Chiến lược kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, khả năng tài chính và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
• Yếu tố cá nhân nhân viên: Trình độ năng lực, kết quả thực hiện công việc, mức độ gắn bó, thâm niên và kinh nghiệm làm việc.
• Yếu tố công việc: Điều kiện làm việc (mức độ độc hại, nguy hiểm), tính chất nhiệm vụ và mức độ phức tạp, trách nhiệm công việc.

Tác giả hệ thống hóa các mô hình nghiên cứu gồm Thuyết kỳ vọng (Vroom), Thuyết hai yếu tố (Herzberg), Mô hình JDI (Smith và cộng sự) và các nguyên tắc xây dựng quy chế trả lương, thưởng, trợ cấp, phúc lợi theo quy định pháp luật. Phần cơ sở thực tiễn trình bày bối cảnh lao động Việt Nam, trích dẫn báo cáo ManpowerGroup (2022) về lực lượng lao động 50,74 triệu người với tỷ lệ lao động có chuyên môn kỹ thuật chỉ đạt 11,67%, cùng các chủ trương đổi mới chính sách nhân tài theo Nghị quyết Đại hội XI của Đảng. Tác giả cũng tổng quan các công trình nghiên cứu quốc tế (Ipik Permana & Haryo Bharoto, 2021 tại Indonesia; George Agbenyegah, 2019 tại Ghana) và trong nước (Ngô Mỹ Trân và cộng sự, 2018 tại Cà Mau) để làm căn cứ hình thành bảng mã hóa thang đo gồm 8 nhóm nhân tố.

Chương 2: Phân tích, đánh giá về chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát

Nội dung chương trình bày khái quát về Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát (mã số thuế 3301569772), thành lập năm 2015. Về cơ cấu bộ máy, doanh nghiệp vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng đứng đầu là Giám đốc, Phó Giám đốc, Trợ lý Giám đốc; bên dưới là hai phòng chức năng chính (Phòng Kế toán - Hành chính nhân sự, Phòng Kế hoạch và Cung ứng vật tư thiết bị) cùng các đơn vị trực thuộc gồm Căn tin, In ấn, và Hệ thống nhà xe. Quy mô lao động phát triển từ 20 người lên hơn 140 người.

Tác giả phân tích số liệu tài chính, lao động và chi trả tiền lương giai đoạn 2021 - 2023, phân tách tình hình thu nhập giữa bộ phận văn phòng và bộ phận phục vụ (căn tin, nhà xe), kèm theo việc phân tích chi tiết bảng lương minh họa tháng 07/2023 của vị trí Kế toán trưởng và bảng thanh toán lương tháng 12/2023 của nhân viên bộ phận căn tin, nhà xe. Đồng thời, tác giả khảo sát việc triển khai các hình thức đãi ngộ tài chính gián tiếp (chính sách thưởng hiệu suất, trợ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm, chế độ bảo hiểm bắt buộc BHXH, BHYT, BHTN) và đãi ngộ phi tài chính (không gian làm việc, việc bố trí trang thiết bị, văn hóa ứng xử nội bộ, tổ chức đào tạo nội bộ và luân chuyển công việc).

Phần phân tích định lượng dựa trên mẫu khảo sát 110 người lao động:

• Phân tích thống kê mô tả mẫu theo các tiêu chí nhân khẩu học: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, thâm niên làm việc và mức thu nhập hiện tại.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha cho các nhóm biến độc lập (Tiền lương, Tiền thưởng, Phụ cấp - trợ cấp, Phúc lợi, Môi trường làm việc, Đào tạo, Cơ hội thăng tiến) và biến phụ thuộc (Đánh giá chung).
• Đánh giá giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn của từng biến quan sát để làm rõ mức độ hài lòng thực tế của nhân viên. Qua đó, tác giả chỉ ra các mặt đạt được (chi trả lương đúng hạn, quan hệ đồng nghiệp gắn kết) và các mặt tồn tại (mức lương chưa tương xứng với công sức, tiêu chí khen thưởng chưa cụ thể, cơ hội thăng tiến và chất lượng đào tạo chưa đáp ứng kỳ vọng).

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát

Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thực trạng và ý kiến đánh giá của người lao động, tác giả đề xuất hệ thống giải pháp định hướng và cụ thể:

• Định hướng giải pháp chung: Cân đối giữa khả năng tài chính của doanh nghiệp với nhu cầu thực tế của người lao động; kết hợp đồng bộ đãi ngộ vật chất và tinh thần; hoàn thiện quy chế đánh giá thành tích làm việc minh bạch.
• Các giải pháp cụ thể:
  1. Nhóm nhân tố "Tiền lương": Rà soát, xây dựng hệ thống thang bảng lương gắn liền với mức độ phức tạp của công việc và năng lực thực tế; điều chỉnh mức lương tối thiểu nội bộ phù hợp với biến động thị trường.
  2. Nhóm nhân tố "Phụ cấp và trợ cấp": Bổ sung các định mức trợ cấp rõ ràng cho từng vị trí đặc thù, đặc biệt là khối lao động trực tiếp tại nhà xe và căn tin.
  3. Nhóm nhân tố "Phúc lợi": Đa dạng hóa các chương trình phúc lợi tự nguyện ngoài quy định bắt buộc, duy trì hoạt động tham quan, nghỉ dưỡng định kỳ và các chính sách thăm hỏi đoàn thể.
  4. Nhóm nhân tố "Môi trường điều kiện làm việc": Cải thiện điều kiện vệ sinh, trang bị thêm phương tiện bảo hộ lao động và máy móc hỗ trợ; xây dựng kênh trao đổi thông tin thông suốt giữa ban lãnh đạo và người lao động.
  5. Nhóm nhân tố "Đào tạo": Khảo sát nhu cầu đào tạo trước khi tổ chức khóa học; đa dạng hóa phương thức đào tạo trong công việc (kèm cặp, chỉ dẫn thực tế) và cử nhân sự tham gia các lớp chuyên môn bên ngoài.
  6. Nhóm nhân tố "Cơ hội thăng tiến": Thiết lập tiêu chí bổ nhiệm rõ ràng, công khai lộ trình phát triển nghề nghiệp để nhân viên có mục tiêu phấn đấu lâu dài.

---

Kết quả và đóng góp

Kết quả phân tích từ dữ liệu thứ cấp và sơ cấp trong khóa luận thể hiện các điểm sau:

• Khóa luận hệ thống hóa cơ cấu nguồn nhân lực và quỹ lương của doanh nghiệp qua 3 năm (2021 - 2023), làm rõ sự phân hóa thu nhập giữa khối gián tiếp (văn phòng, kế toán) và khối trực tiếp (căn tin, trông giữ xe). Các tài liệu thực tế như bảng lương tháng 07/2023 của Kế toán trưởng và tháng 12/2023 của nhân viên nhà xe, căn tin được đối chiếu cụ thể.
• Kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha trên 110 mẫu khảo sát xác nhận tính đơn hướng và độ tin cậy của 7 nhóm yếu tố đãi ngộ (Tiền lương, Tiền thưởng, Phụ cấp - trợ cấp, Phúc lợi, Môi trường làm việc, Đào tạo, Cơ hội thăng tiến) cùng thang đo Đánh giá chung.
• Dữ liệu khảo sát phản ánh thực trạng: Các biến quan sát thuộc nhóm "Tiền lương" (TL) và "Tiền thưởng" (TT) có điểm đánh giá chưa cao về tính tương xứng giữa mức thù lao và công sức bỏ ra. Các biến thuộc nhóm "Môi trường điều kiện làm việc" (MTLV) ghi nhận phản hồi tích cực ở khía cạnh hỗ trợ của đồng nghiệp (MTLV4), trong khi nhóm "Đào tạo" (DT) và "Cơ hội thăng tiến" (CHTT) bộc lộ sự thiếu hụt về chính sách dài hạn và sự minh bạch.

Các đóng góp của đề tài:

• Đóng góp thực tiễn: Cung cấp bức tranh thực trạng về chính sách nhân sự tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát. Hệ thống dữ liệu phân tích là cơ sở thực chứng giúp Ban Giám đốc nhìn nhận các điểm nghẽn trong công tác đãi ngộ.
• Đóng góp về giải pháp: Đưa ra 6 nhóm kiến nghị cụ thể tương ứng với từng yếu tố của thang đo, gắn liền với bối cảnh tài chính và quy mô nhân sự 140 người của công ty.
• Đóng góp phương pháp: Chuẩn hóa bộ bảng hỏi khảo sát gồm 28 biến quan sát dựa trên các mô hình lý thuyết kinh điển kết hợp với các nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam, có thể ứng dụng cho các doanh nghiệp tư nhân đa ngành có quy mô tương đương.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận có một số hạn chế nhất định xuất phát từ điều kiện thực hiện nghiên cứu:

• Phương pháp chọn mẫu: Việc áp dụng kỹ thuật chọn mẫu phi xác suất thuận tiện (convenience sampling) với cỡ mẫu 110 nhân viên có thể làm giảm tính khái quát hóa của dữ liệu so với phương pháp chọn mẫu xác suất ngẫu nhiên phân tầng.
• Thời gian khảo sát: Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian ngắn (từ ngày 04/03/2024 đến ngày 10/03/2024), mang tính thời điểm, chưa phản ánh được sự biến động trong nhận thức của người lao động qua các chu kỳ kinh doanh khác nhau của năm.
• Phương pháp phân tích: Nghiên cứu dừng lại ở mức độ thống kê mô tả, so sánh số liệu và kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha; chưa tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay mô hình hồi quy đa biến để xác định chính xác trọng số tác động của từng yếu tố đến mức độ thỏa mãn chung của nhân viên.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng cỡ mẫu và áp dụng kỹ thuật chọn mẫu ngẫu nhiên; kéo dài thời gian theo dõi dữ liệu; bổ sung mô hình hồi quy tuyến tính bội hoặc mô hình phương trình cấu trúc (SEM) để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu chuyên sâu hơn.

---

Giá trị tham khảo

Đề tài có giá trị tham khảo cụ thể cho các nhóm đối tượng sau:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh và Quản trị nhân lực: Tham khảo cấu trúc một bài khóa luận tốt nghiệp định lượng kết hợp định tính; phương pháp tính toán cỡ mẫu theo công thức Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc; cách thức mã hóa bảng hỏi Likert 5 mức độ và quy trình xử lý dữ liệu qua kiểm định Cronbach's Alpha.
• Ban lãnh đạo và cán bộ nhân sự Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát: Sử dụng trực tiếp các số liệu phản hồi từ 110 nhân viên để điều chỉnh bảng lương, cải tiến quy chế khen thưởng, bổ sung chế độ phụ cấp và tái cấu trúc chương trình đào tạo nội bộ.
• Các nhà nghiên cứu và học viên thực hiện đề tài tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs): Tham khảo khung thang đo kết hợp giữa đãi ngộ tài chính và phi tài chính theo Wayne Mondy & Robert M. Noe, phù hợp với mô hình doanh nghiệp dịch vụ - thương mại đa ngành nghề tại khu vực miền Trung.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận sử dụng công thức nào để xác định kích thước mẫu khảo sát và số mẫu thực tế là bao nhiêu?
Tác giả sử dụng công thức xác định cỡ mẫu đối với quần thể xác định của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008):

$$n = \frac{N \times Z^2 \times p \times q}{N \times e^2 + Z^2 \times p \times q}$$

Với tổng số nhân viên $N = 140$, mức ý nghĩa thống kê tương ứng $Z = 1{,}96$ (độ tin cậy 95%), sai số cho phép $e = 0{,}05$, xác suất $p = q = 0{,}5$. Kết quả tính ra quy mô mẫu tối thiểu là 103 mẫu. Để đảm bảo tính tin cậy và hạn chế sai số, tác giả đã thu thập 110 mẫu khảo sát hợp lệ.

2. Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát hoạt động trong những lĩnh vực nào và quy mô nhân sự ra sao?
Công ty hoạt động đa ngành nghề bao gồm: bán buôn văn phòng phẩm; dịch vụ nhà hàng và ăn uống lưu động; dịch vụ in ấn, photo tài liệu; bán buôn vải, may mặc, giày dép; bán buôn thiết bị, vật liệu xây dựng (xi măng, gạch, cát, đá); bán lẻ dược phẩm, dụng cụ y tế; dịch vụ hành chính văn phòng tổng hợp; vận tải hàng hóa đường bộ; dịch vụ quản lý bãi đỗ, trông giữ phương tiện; xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng; và sản xuất bao bì từ plastic. Quy mô nhân sự của công ty từ khoảng 20 người lúc thành lập (năm 2015) đã tăng lên hơn 140 nhân viên tính đến năm 2024.

3. Khung phân loại chính sách đãi ngộ nhân sự trong khóa luận được dựa trên cơ sở nào?
Khung phân loại được xây dựng dựa trên mô hình của Wayne Mondy và Robert M. Noe, phân chia đãi ngộ thành hai nhánh: Đãi ngộ tài chính và Đãi ngộ phi tài chính. Trong đó, đãi ngộ tài chính bao gồm trực tiếp (tiền lương, tiền thưởng, cổ phần) và gián tiếp (phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi theo luật và tự nguyện); đãi ngộ phi tài chính bao gồm môi trường điều kiện làm việc, công tác đào tạo và cơ hội thăng tiến.

4. Dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian nào?
Dữ liệu thứ cấp liên quan đến tình hình kinh doanh, nhân sự và tiền lương được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua đợt khảo sát nhân viên trực tiếp từ ngày 04/03/2024 đến ngày 10/03/2024.

5. Những văn bản quy phạm pháp luật nào về chế độ phụ cấp được trích dẫn làm căn cứ so sánh trong đề tài?
Đề tài trích dẫn Điều 12 Luật Cán bộ, công chức (2008), Thông tư số 05/2005/TT-BNV (phụ cấp trách nhiệm công việc với các mức 0,1; 0,2; 0,3; 0,5), Thông tư số 07/2005/TT-BNV (phụ cấp độc hại nguy hiểm với 4 mức 0,1; 0,2; 0,3; 0,4), Thông tư số 06/2005/TT-BNV (phụ cấp lưu động với 3 mức 0,2; 0,4; 0,6), Thông tư liên tịch số 11/2005/TTLT-BNV-BLĐTBXH-BTC-UBDT (phụ cấp khu vực gồm 7 mức từ 0,1 đến 1,0) và Thông tư liên tịch số 10/2005/TTLT-BNV-BLĐTBXH-BTC (phụ cấp thu hút gồm 4 mức 0,2; 0,3; 0,5; 0,7).

---

Kết luận

Khóa luận của sinh viên Lê Thị Khánh Ly đã hệ thống hóa các lý thuyết nền tảng về đãi ngộ nhân sự và phản ánh thực trạng áp dụng chính sách này tại Công ty TNHH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát. Thông qua việc phân tích dữ liệu hoạt động giai đoạn 2021 - 2023 và kết quả khảo sát 110 người lao động bằng thang đo Likert 5 điểm, nghiên cứu làm rõ sự tác động của cả hai nhóm yếu tố đãi ngộ tài chính và phi tài chính tới người lao động. Các giải pháp được tác giả đề xuất bám sát các hạn chế cụ thể về tiền lương, phụ cấp, phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo và thăng tiến. Đề tài cung cấp tài liệu tham khảo có giá trị ứng dụng cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp khảo sát cũng như các nghiên cứu tương tự trong lĩnh vực quản trị kinh doanh.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 : Tổng quan về vấn đề nghiên cứu. Chương 2: Phân tích và đánh giá về các chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TN HH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát. Chương 3: Đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự tại công ty TN HH Thiết bị phụ trợ Vạn An Phát. Phần III: Kết luận và kiến nghị SVTH: Lê Thị Khánh Ly 6 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS.

guyễn Uyên Thương PHẦ II: ỘI DU G VÀ KẾT QUẢ GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: TỔ G QUA VỀ VẤ ĐỀ GHIÊ CỨU 1. Khái niệm về đãi ngộ nhân sự “ Đãi ngộ nhân sự là quá trình mà tổ chức chăm lo cho cả đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, từ đó họ sẽ có động lực để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”. (Hoàng Văn Hải & Vũ Thùy Dương, 2011) Ở đây tác giả muốn nhấn mạnh rằng đãi ngộ nhân sự không chỉ đơn thuần là việc cung cấp lợi ích về mặt tài chính mà còn là sự kết hợp cân đối giữa lợi ích tài chính và phi tài chính. Hai yếu tố này chính là điều kiện cần và đủ để thu hút và giữ chân người lao động, những nhân viên tài năng.

Họ nhấn mạnh sự quan trọng của việc xây dựng chính sách đãi ngộ hiệu quả thông qua sự hài hòa giữa các phúc lợi về mặt vật chất và các biện pháp hỗ trợ về mặt tinh thần. Đãi ngộ nhân sự phải hướng đến làm thể nào để thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động. Một chính sách đãi ngộ nhân sự đầy đủ và hợp lý phải bao gồm cả các yếu tố như lương, thưởng, và các chính sách tài chính khác cũng như sự quan tâm đến môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và các biện pháp hỗ trợ tinh thần. “ Đãi ngộ nhân sự là quá trình tạo điều kiện thuận lợi và cung cấp các chính sách, phúc lợi, cơ hội phát triển và xây dựng môi trường làm việc tích cực để thông qua đó khuyến khích sự đóng góp, sáng tạo và cam kết của nhân viên đối với tổ chức.

Quá trình này không chỉ hình thành một đội ngũ lao động đầy năng lực mà còn hỗ trợ sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp”. (Trần Anh Tú, 2020) Đãi ngộ nhân sự không chỉ dừng lại ở việc cung cấp các chính sách và phúc lợi vật chất, mà còn tập trung vào việc tạo ra cơ hội phát triển và một môi trường làm việc tích cực cho nhân viên. Điều này khuyến khích sự đóng góp và cống hiến từ phía nhân viên đối với tổ chức, sẵn sàng hỗ trợ và giúp doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững. Tóm lại, đãi ngộ nhân sự chính là sự chăm lo toàn diện về các đãi ngộ cả về mặt đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, giúp họ có động lực và tinh thần để sẵn sàng cống hiến hết mình cho tổ chức và qua đó từng bước góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.

SVTH: Lê Thị Khánh Ly 7 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS. guyễn Uyên Thương 1. Vai trò của đãi ngộ nhân sự Đãi ngộ nhân sự là một công cụ chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng. N ó không chỉ giúp cho nhà quản trị quản lý nhân sự một cách hiệu quả mà còn đem đến những lợi ích to lớn cho người lao động và góp phần vào sự phát triển bền vững của xã hội.

Đối với người lao động • Tăng cường sự hài lòng, cam kết và tạo động lực kích thích người lao động làm việc. Đãi ngộ chính là sự bù đắp cho những nỗ lực mà người lao động đã đặt ra do đó họ cần được hưởng mức đãi ngộ thỏa đáng. Khi nhân viên nhận được lợi ích xứng đáng với đóng góp, điều này sẽ kích thích được động lực và tận tâm trong công việc của họ. Qua đó, không chỉ tạo điều kiện cho tăng cường hiệu suất làm việc mà còn giúp doanh nghiệp tăng doanh thu, lợi nhuận và giữ chân được những nhân viên giỏi.

N gược lại, khi đãi ngộ quá thấp, không phản ánh đúng giá trị và đóng góp của người lao động, họ có thể mất hứng thú, và cảm thấy không hài lòng. Điều này có thể dẫn đến giảm năng suất, tăng tỷ lệ nghỉ việc và tạo ra ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và hiệu suất kinh doanh của doanh nghiệp. • Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện nâng cao đời sống vật chất cho người lao động. Các chính sách lương, thưởng, và các quyền lợi khác đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo đời sống vật chất cho người lao động, giúp họ nuôi sống được bản thân và gia đình của mình.

Điều này không chỉ ảnh hưởng đến chất lượng cuộc sống cá nhân của người lao động mà còn giúp giữ chân các nhân tài. • Đãi ngộ nhân sự giúp hỗ trợ sức mạnh tinh thần cho người lao động. N goài các đãi ngộ về mặt tài chính còn các đãi ngộ về mặt phi tài chính cho người lao động như môi trường làm việc tích cực, các chính sách hỗ trợ, chăm sóc sức khỏe tinh thần giúp người lao động duy trì sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân,. Với các hình thức đãi ngộ như vậy, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái, hứng thú, sẵn sàng tham gia vào công việc và phát huy tính sáng tạo của mình để cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.

Đối với doanh nghiệp • Đãi ngộ nhân sự tạo điều kiện thuận lợi để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. SVTH: Lê Thị Khánh Ly 8 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS. guyễn Uyên Thương Điều này có thể thấy được thông qua sự tăng cường động lực, sự cam kết và sự sáng tạo của nhân viên khi họ cảm thấy được đánh giá và đối đãi công bằng, qua đó sẽ giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. • Đãi ngộ nhân sự góp phần duy trì một nguồn nhân lực ổn định và chất lượng cho doanh nghiệp.

Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và các ứng viên thường lựa chọn những công ty có đãi ngộ tốt. Việc cung cấp các chính sách và phúc lợi hấp dẫn giúp doanh nghiệp giữ chân được nhân viên hiệu quả, nâng cao chất lượng làm việc và thu hút được các nhân viên tài năng. • Đãi ngộ nhân sự giúp giảm chi phí tái tạo nhân sự cho doanh nghiệp. Chăm sóc và phát triển nhân viên hiện tại có thể giúp doanh nghiệp giảm được chi phí tái tạo và đào tạo nhân sự mới.

N hân viên được đào tạo và phát triển có thể giữ chân lâu dài và giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí. • Đãi ngộ nhân sự đóng góp vào việc giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác của doanh nghiệp. Đối với xã hội • Đãi ngộ nhân sự đóng góp vào việc duy trì và phát triển nguồn nhân lực ổn định và chất lượng cho xã hội. • Đãi ngộ nhân sự giúp tạo ra môi trường lao động tích cực.

Khi doanh nghiệp tập trung vào đãi ngộ nhân sự, họ thường xây dựng một môi trường làm việc tích cực và hỗ trợ. Điều này không cho chỉ tạo điều kiện cho sự phát triển cá nhân của nhân viên mà còn lan tỏa tới cộng đồng xung quanh, tạo ra một xã hội mà mọi người cảm thấy được đánh giá và khích lệ. • Đãi ngộ nhân sự tạo ra cơ hội công bằng hơn trong xã hội. Các chính sách nhân sự có thể giảm bất bình đẳng và đem đến cơ hội công bằng trong xã hội.

Việc cung cấp các lợi ích và cơ hội cho mọi người không phụ thuộc vào đẳng cấp xã hội, giúp xây dựng một xã hội trung bình và giảm thiếu các vấn đề xã hội phức tạp. • Đãi ngộ nhân sự giúp giảm tỉ lệ người lao động bỏ việc và chuyển công tác. • Đãi ngộ nhân sự tăng cường sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lao động. SVTH: Lê Thị Khánh Ly 9 Khóa Luận Cuối Khóa GVHD: ThS.

guyễn Uyên Thương Chính sách đãi ngộ hấp dẫn giúp doanh nghiệp có thể duy trì được nguồn nhân lực hiện có và thu hút thêm các nhân lực xuất sắc ở bên ngoài, cả thị trường trong nước và quốc tế. Các yếu tố ảnh hưởng đến đãi ngộ nhân sự 1. Môi trường bên ngoài Thị trường lao động Biến động về cung cầu và tình trạng thất nghiệp đang gây ra tác động đáng kể đến việc quản lý phúc lợi lao động trong các doanh nghiệp. Đây thực sự là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến việc xác định mức lương các chính sách đãi ngộ.

Các nhà quản lý phải đối mặt với sứ mệnh khó khăn là thu hút các nhân tài có kĩ năng và trình độ cao, đồng thời vẫn giữ chân được nhân tài đáng giá đang làm việc trong công ty. Bên cạnh đó, sự biến đổi của pháp luật, hệ thống giáo dục và đào tạo, cùng cơ cấu nhân sự trong doanh nghiệp đều đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chính sách phúc lợi lao động để đảm bảo sự hài lòng và động viên cho nhân viên. Các mong đợi của xã hội, văn hóa, phong tục và tập quán Để đảm bảo sự ổn định và hài lòng cho nhân viên, các doanh nghiệp cần phải chú ý đến những yếu tố này khi đưa ra các quyết định về mức lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi, môi trường làm việc và các chính sách đãi ngộ khác. Trong một cộng đồng, các giá trị văn hóa, phong tục và tập quán thường xuyên thể hiện ở nhiều khía cạnh của cuộc sống hàng ngày, từ cách giao tiếp cho đến quan hệ xã hội và kể cả trong các nghi thức làm việc.

Do đó, việc đảm bảo rằng chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp phản ánh và tôn trọng những giá trị này là vô cùng quan trọng. Ví dụ, trong một số nền văn hóa, các chính sách như chăm sóc sức khỏe, nghỉ dưỡng và các hoạt động gắn kết nhóm có thể được ưa chuộng. Trong khi đó, ở một số nền văn hóa khác, sự công bằng và cơ hội thăng tiến có thể được đánh giá cao hơn. Vì vậy, khi xây dựng chính sách đãi ngộ, các doanh nghiệp cần phải cân nhắc kĩ lưỡng để đảm báo rằng chúng phản ánh và điều chỉnh cho phù hợp với các giá trị và mong đợi của xã hội, văn hóa và tập quán địa phương.