Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Anh Dũng

Khóa luận hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng - ĐH Huế

• Tác giả: Nguyễn Thị Thu Hà
• Người hướng dẫn: ThS. Tống Thị Thanh Thảo
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế
• Chuyên ngành: Quản trị nhân lực
• Đề tài: Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Anh Dũng
• Loại tài liệu: Khóa luận tốt nghiệp
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Huế

Tóm tắt

I. Tổng quan công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng

Công tác đãi ngộ nhân sự giữ vai trò huyết mạch trong quản trị doanh nghiệp. Tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng, chính sách đãi ngộ phản ánh sự quan tâm đối với đội ngũ người lao động. Doanh nghiệp hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực thương mại vật liệu xây dựng. Mặt hàng kinh doanh bao gồm tôn, thép, xi măng, gạch men và tấm thạch cao. Đặc thù hàng hóa cồng kềnh đòi hỏi lực lượng lao động phổ thông dồi dào. Khối lượng bốc xếp và vận chuyển hàng ngày rất lớn. Môi trường làm việc có cường độ lao động cao. Do đó, đãi ngộ nhân sự không chỉ là nghĩa vụ pháp lý. Đây là công cụ chiến lược duy trì sự ổn định tổ chức. Hệ thống đãi ngộ tại đơn vị gồm hai trụ cột chính: đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính bao gồm tiền lương, tiền thưởng và các khoản phụ cấp trực tiếp. Đãi ngộ phi tài chính bao gồm môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến và phúc lợi tinh thần. Một chính sách công bằng tạo niềm tin cho người lao động. Ngược lại, đãi ngộ bất cập dễ dẫn đến biến động nhân sự tiêu cực. Doanh nghiệp cần xây dựng chiến lược đãi ngộ hài hòa. Mục tiêu là gắn kết lợi ích người lao động với mục tiêu kinh doanh lâu dài.

1.1. Khái niệm và vai trò của đãi ngộ nhân sự

Đãi ngộ nhân sự là quá trình bù đắp hao phí lao động bằng các đòn bẩy vật chất và tinh thần. Hoạt động này đáp ứng nhu cầu thiết yếu của người lao động. Đồng thời, chính sách khích lệ tinh thần cống hiến và tăng năng suất làm việc. Trong bối cảnh cạnh tranh thị trường gay gắt, nhân sự là tài sản quyết định sống còn. Đãi ngộ thỏa đáng giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân người tài. Nhân viên cảm thấy được tôn trọng sẽ gắn bó lâu dài. Doanh nghiệp giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự mới. Ngược lại, đãi ngộ thiếu minh bạch gây mất đoàn kết nội bộ. Hiệu suất lao động suy giảm kéo theo kết quả kinh doanh tụt dốc. Đãi ngộ nhân sự chính là khoản đầu tư sinh lời bền vững.

1.2. Đặc thù nhân lực Công ty TNHH MTV Anh Dũng

Công ty TNHH MTV Anh Dũng sở hữu cơ cấu lao động mang nét đặc thù ngành vật liệu xây dựng. Lực lượng lao động phổ thông chiếm tỷ trọng áp đảo trong tổng số nhân sự. Các công việc chủ yếu gồm bốc vác, giao nhận tôn, thép, xi măng và gạch men. Đây là những công việc nặng nhọc, yêu cầu cao về thể lực và sự bền bỉ. Trình độ học vấn của nhóm nhân sự này nhìn chung còn khiêm tốn. Khả năng thích ứng với công nghệ quản lý hiện đại còn hạn chế. Bên cạnh đó, số lượng lao động chuyên môn kỹ thuật và kinh doanh chiếm tỷ lệ nhỏ hơn. Họ giữ vai trò điều hành, đàm phán hợp đồng và quản lý dòng tiền. Sự phân hóa này đòi hỏi chính sách đãi ngộ phải linh hoạt và công bằng.

II. Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng

Thực trạng đãi ngộ tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng giai đoạn 2020-2022 ghi nhận những cải thiện bước đầu. Tổng quỹ lương tăng từ 1.480,3 triệu đồng năm 2020 lên 2.038,7 triệu đồng năm 2022. Quy mô nhân sự mở rộng từ 25 lao động lên 32 lao động. Tuy nhiên, mức thu nhập bình quân đầu người chỉ tăng nhẹ từ 4,9 triệu đồng lên 5,3 triệu đồng mỗi tháng. Mức tăng trưởng này chưa theo kịp tốc độ gia tăng chỉ số giá tiêu dùng. Áp lực lạm phát khiến thu nhập thực tế của người lao động bị thu hẹp. Hình thức chi trả lương theo thời gian bộc lộ nhiều điểm hạn chế. Công ty áp dụng mức lương cố định cho nhiều vị trí công việc. Người làm việc năng suất cao nhận mức thù lao tương đương người làm việc cầm chừng. Tình trạng cào bằng triệt tiêu động lực phấn đấu cá nhân. Bên cạnh đó, các chính sách phúc lợi phi tài chính chưa được chú trọng đúng mức. Môi trường làm việc tại kho bãi chứa đựng nhiều yếu tố độc hại và bụi bặm. Cơ hội thăng tiến và đào tạo tay nghề còn thiếu lộ trình cụ thể. Điều này khiến doanh nghiệp đối mặt với nguy cơ biến động nhân sự thường xuyên.

2.1. Hạn chế trong chính sách đãi ngộ tài chính

Chính sách đãi ngộ tài chính tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng bộc lộ nhiều điểm nghẽn. Cơ chế trả lương theo thời gian thuần túy làm giảm động lực gia tăng năng suất. Tiền thưởng chủ yếu chi vào dịp lễ, Tết mang tính chất phân phối đồng đều. Doanh nghiệp chưa thiết lập hệ thống thưởng theo hiệu quả công việc cá nhân (KPI). Các khoản phụ cấp trách nhiệm, độc hại và đi lại chưa phản ánh đúng hao phí thực tế. Người lao động làm công việc bốc dỡ nặng nhọc chịu hao tổn thể lực lớn nhưng chưa được hỗ trợ tương xứng. Sự chênh lệch thu nhập giữa các vị trí chưa tạo ra động lực cạnh tranh lành mạnh. Điều này khiến nhân sự giàu kinh nghiệm nảy sinh tâm lý chán nản và giảm mức độ gắn bó.

2.2. Bất cập trong đãi ngộ phi tài chính và môi trường làm việc

Chính sách đãi ngộ phi tài chính tại doanh nghiệp vẫn tồn tại khoảng trống đáng kể. Điều kiện làm việc tại kho bãi chứa đựng nhiều tiếng ồn và khói bụi công nghiệp. Công tác trang bị đồ bảo hộ lao động chưa đạt chuẩn kiểm định an toàn nghiêm ngặt. Doanh nghiệp chưa triển khai các chương trình khám sức khỏe định kỳ chuyên sâu. Các hoạt động gắn kết tập thể như dã ngoại hay giao lưu văn thể mỹ còn rất hạn chế. Nhân viên ít có cơ hội thư giãn giải tỏa căng thẳng sau giờ làm việc vất vả. Bên cạnh đó, lộ trình thăng tiến nghề nghiệp thiếu tính minh bạch và công khai. Đội ngũ quản lý chưa xây dựng quy chuẩn đánh giá năng lực rõ ràng. Công tác khen thưởng tinh thần còn mang tính hình thức.

III. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng

Hoàn thiện đãi ngộ nhân sự là yêu cầu cấp thiết để duy trì sức mạnh nội tại của công ty. Doanh nghiệp cần triển khai các giải pháp mang tính đột phá và đồng bộ. Đầu tiên, cơ chế trả lương cần chuyển đổi linh hoạt. Ban giám đốc nên kết hợp giữa trả lương theo thời gian và trả lương theo kết quả công việc. Việc áp dụng hệ số KPI giúp phân định rạch ròi trách nhiệm của từng cá nhân. Nhân viên đạt hiệu suất cao xứng đáng nhận mức thưởng vượt trội. Tiếp theo, doanh nghiệp cần mở rộng chính sách phúc lợi phi tài chính. Kho bãi cần được nâng cấp hệ thống thông gió, giảm thiểu bụi vật liệu. Doanh nghiệp trang bị đầy đủ bảo hộ lao động đạt chuẩn chất lượng cao. Khám sức khỏe định kỳ giúp phát hiện sớm các bệnh nghề nghiệp cho công nhân bốc vác. Đồng thời, công ty cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp thân thiện. Các hoạt động teambuilding và giao lưu thể thao định kỳ sẽ gắn kết tình đồng đội. Ngoài ra, việc đào tạo kỹ năng nâng cao giúp nhân viên tự tin phát triển sự nghiệp.

3.1. Đổi mới hệ thống tiền lương và thưởng hiệu quả

Doanh nghiệp cần tái cấu trúc cơ chế tiền lương hướng tới mục tiêu công bằng và minh bạch. Công ty nên phân tách thu nhập thành lương cứng cơ bản và lương mềm theo hiệu quả (KPI). Lương cơ bản đảm bảo đời sống sinh hoạt tối thiểu theo quy định nhà nước. Phần lương hiệu quả chi trả căn cứ vào khối lượng bốc dỡ, số lượng đơn hàng hoặc doanh số bán ra. Đối với công nhân kho bãi, định mức khoán theo tấn sản phẩm sẽ kích thích tinh thần lao động tự giác. Ngoài ra, chính sách tiền thưởng cần được đa dạng hóa. Công ty nên áp dụng thưởng tháng, thưởng sáng kiến cải tiến và thưởng thâm niên làm việc. Việc khen thưởng minh bạch tạo động lực cạnh tranh lành mạnh giữa các cá nhân.

3.2. Cải thiện môi trường làm việc và phúc lợi tinh thần

Cải thiện điều kiện lao động là giải pháp quan trọng nhằm bảo vệ sức khỏe người lao động. Ban lãnh đạo cần đầu tư hệ thống quạt hút bụi và giàn làm mát tại kho hàng. Doanh nghiệp cấp phát định kỳ trang thiết bị bảo hộ cá nhân gồm găng tay, giày mũi thép và khẩu trang chống bụi. Việc tổ chức khám sức khỏe định kỳ hai lần mỗi năm giúp nhân viên yên tâm công tác. Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng các chương trình thể thao và dã ngoại thường niên. Những chuyến tham quan du lịch giúp giải tỏa áp lực công việc và gắn kết tập thể. Công ty cũng cần thiết lập lộ trình đào tạo tay nghề rõ ràng. Nhân viên có triển vọng nên được bồi dưỡng nhằm mở rộng cơ hội thăng tiến nội bộ.

IV. Ý nghĩa hoàn thiện đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng

Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự giữ ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển của Công ty TNHH MTV Anh Dũng. Chính sách đãi ngộ toàn diện giúp giải phóng năng lực sáng tạo của mỗi cá nhân. Người lao động được tôn trọng và đền đáp xứng đáng sẽ gắn bó bền chặt. Tỷ lệ luân chuyển nhân sự giảm thiểu tối đa, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Nguồn nhân lực ổn định là tiền đề nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng. Quá trình vận chuyển vật liệu xây dựng diễn ra thông suốt, giảm thiểu hư hại hàng hóa. Nhờ đó, hiệu quả hoạt động kinh doanh và uy tín thương hiệu ngày càng nâng cao trên thị trường. Việc thực thi đồng bộ các giải pháp đãi ngộ tạo ra giá trị bền vững cho cả hai phía. Doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận, trong khi người lao động cải thiện chất lượng cuộc sống. Lãnh đạo công ty cần chủ động rà soát, đánh giá định kỳ hệ thống đãi ngộ. Việc cập nhật các xu hướng quản trị hiện đại bảo đảm năng lực cạnh tranh dài hạn của tổ chức.

4.1. Tác động của chính sách đãi ngộ đến hiệu quả kinh doanh

Đãi ngộ nhân sự hợp lý tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Khi người lao động nhận tiền công thỏa đáng, tinh thần làm việc sẽ tăng cao. Năng suất lao động tại các kho hàng được cải thiện rõ rệt. Tiến độ giao nhận vật liệu xây dựng cho các công trình luôn chuẩn xác. Sự hài lòng của khách hàng và đối tác kinh doanh ngày càng nâng cao. Doanh thu bán lẻ và bán buôn vật liệu tăng trưởng ổn định theo từng quý. Đồng thời, công ty kiểm soát tốt tỷ lệ thất thoát và hư hỏng hàng hóa trong quá trình bốc xếp. Chi phí vận hành được tối ưu hóa mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Một chính sách đãi ngộ tốt là nền tảng tài chính bền vững.

4.2. Bài học ứng dụng cho doanh nghiệp phân phối vật liệu

Kinh nghiệm từ Công ty TNHH MTV Anh Dũng mang lại bài học quý cho các doanh nghiệp vật liệu xây dựng. Trước hết, ban quản trị không nên áp dụng máy móc mô hình trả lương cào bằng. Cơ chế đãi ngộ cần phản ánh chính xác cường độ và tính chất nặng nhọc của công việc bốc dỡ. Doanh nghiệp cần kết hợp linh hoạt giữa đãi ngộ vật chất và quan tâm đời sống tinh thần. Việc xây dựng môi trường kho bãi an toàn giúp giảm thiểu tai nạn lao động và giữ chân thợ lành nghề. Thêm vào đó, việc lắng nghe ý kiến phản hồi của người lao động giúp ban giám đốc kịp thời sửa đổi quy chế. Đầu tư vào con người luôn là chìa khóa then chốt tạo dựng lợi thế cạnh tranh dài hạn.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế từng bước phục hồi và phát triển, sự gia tăng của các loại hình doanh nghiệp đã đẩy mức độ cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên gay gắt. Để thích ứng và duy trì hoạt động bền vững, các tổ chức kinh tế không chỉ cần chiến lược kinh doanh phù hợp mà còn phải củng cố các nguồn lực nền tảng, trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định. Đãi ngộ nhân sự được xác định là chính sách cốt lõi trong quản trị nhân lực, tác động trực tiếp đến năng suất, kết quả công việc cũng như khả năng giữ chân lao động.

Công ty Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Anh Dũng (Công ty TNHH MTV Anh Dũng) là đơn vị chuyên kinh doanh các sản phẩm vật liệu xây dựng, hoạt động trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế từ năm 2009. Cùng với sự mở rộng quy mô thị trường, công ty phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ nhiều đối thủ mới. Mặc dù các chính sách nhân sự tại công ty đã đáp ứng được một phần nhu cầu của cán bộ công nhân viên, thực tiễn triển khai công tác đãi ngộ tại đơn vị vẫn bộc lộ nhiều điểm hạn chế, đặc biệt trong việc tạo động lực và giữ chân lao động gắn bó dài hạn. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Thu Hà được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định cụ thể theo văn bản:

1. Mục tiêu chung: Đánh giá thực trạng công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu cụ thể:

• Hệ thống hoá các vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp.
• Phân tích thực trạng các công tác đãi ngộ nhân sự đang được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng giai đoạn 2020 – 2022.
• Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự của công ty trong giai đoạn tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

• Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng.
• Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng.
• Phạm vi không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng (số 111 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế, tỉnh Thừa Thiên Huế).
• Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; dữ liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 11/2023 đến tháng 12/2023.
• Phạm vi nội dung: Tập trung vào chính sách đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính tại doanh nghiệp.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các khái niệm và mô hình quản trị nhân lực chuẩn mực:

• Khái niệm đãi ngộ nhân sự của Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2011), xác định đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động nhằm thúc đẩy việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức.
• Quan điểm của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012) về thù lao và phúc lợi, phân tách phần thù lao trực tiếp và phúc lợi gián tiếp hỗ trợ đời sống.
• Căn cứ pháp lý: Áp dụng Điều 90 (về Tiền lương) và Điều 104 (về Thưởng) của Bộ luật Lao động năm 2019 để đối chiếu quy chế nội bộ của doanh nghiệp với quy định pháp luật hiện hành.
• Phân loại hình thức đãi ngộ: Đãi ngộ tài chính (trực tiếp gồm tiền lương, tiền thưởng; gián tiếp gồm phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi bắt buộc theo Luật Bảo hiểm xã hội và phúc lợi tự nguyện theo nghiên cứu của Nguyễn Tài Phúc và Bùi Văn Chiêm, 2014) và Đãi ngộ phi tài chính (đãi ngộ thông qua công việc và thông qua môi trường làm việc).
• Khung các yếu tố ảnh hưởng theo mô hình của Nguyễn Hữu Thân (2008), phân chia thành 4 nhóm: yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài (lương bổng thị trường, chi phí sinh hoạt, công đoàn, tình trạng kinh tế); yếu tố thuộc về môi trường bên trong (chính sách, văn hóa công ty, hiệu quả kinh doanh, cơ cấu tổ chức); yếu tố thuộc bản thân công việc (điều kiện làm việc, tính chất công việc, yêu cầu kỹ năng - trình độ - trách nhiệm); và yếu tố thuộc về bản thân người lao động (năng lực, thành tích, kinh nghiệm, thâm niên, lòng trung thành, tiềm năng).

Để xây dựng bảng hỏi điều tra thực tế, tác giả kế thừa thang đo từ ba công trình nghiên cứu thạc sĩ trước đó: Trần Quang Thoại (2016), Vũ Trọng Tú (2021) và Thái Doãn Hồng (2022). Hệ thống thang đo nghiên cứu đề xuất gồm 25 biến quan sát được mã hóa thành 5 nhóm:

Nhóm thang đo	Mã hóa biến quan sát	Số biến	Nguồn tham khảo
Tiền lương, tiền thưởng (Khuyến khích tài chính)	TLTT1 đến TLTT6	6	Trần Quang Thoại (2016)
Trợ cấp, phụ cấp, phúc lợi	TCPCPL1 đến TCPCPL5	5	Vũ Trọng Tú (2021)
Môi trường làm việc	MTLV1 đến MTLV7	7	Vũ Trọng Tú (2021), Trần Quang Thoại (2016)
Cơ hội đào tạo và thăng tiến	ĐTVTT1 đến ĐTVTT4	4	Vũ Trọng Tú (2021), Trần Quang Thoại (2016)
Đánh giá chung về công tác đãi ngộ	ĐGC1 đến ĐGC3	3	Thái Doãn Hồng (2022)

Phương pháp nghiên cứu:

• Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và hồ sơ phòng ban tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng giai đoạn 2020 – 2022; kết hợp tham khảo tài liệu từ giáo trình, sách chuyên ngành và văn bản pháp luật.
• Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thực hiện điều tra tổng thể toàn bộ 50 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại công ty bằng bảng hỏi phát trực tiếp. Kết quả thu về 44 phiếu hợp lệ (tỷ lệ phản hồi đạt 88%).
• Phương pháp xử lý dữ liệu: Sử dụng kỹ thuật thống kê mô tả, phương pháp so sánh tuyệt đối và tương đối qua các năm đối với dữ liệu thứ cấp; sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý dữ liệu sơ cấp nhằm thống kê các đặc điểm nhân khẩu học và phân tích mức độ đồng thuận của nhân viên đối với các biến quan sát trong chính sách đãi ngộ.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở lí luận và thực tiễn

Chương 1 hệ thống hóa khung lý luận về đãi ngộ nhân sự và phân tích vai trò của đãi ngộ trên ba bình diện: doanh nghiệp (nâng cao hiệu quả kinh doanh, duy trì nguồn nhân lực ổn định, tiết kiệm chi phí tuyển dụng), người lao động (kích thích động cơ làm việc, nâng cao chất lượng đời sống vật chất và tinh thần) và xã hội (đảm bảo công bằng, thúc đẩy tái sản xuất sức lao động).

Chương này trình bày chi tiết hai hình thức trả lương cơ bản: trả lương theo thời gian và trả lương theo sản phẩm, cùng các cấu phần thưởng, phụ cấp, trợ cấp và hệ thống phúc lợi xã hội (gồm 5 chế độ bảo hiểm bắt buộc và các dịch vụ tự nguyện như bảo hiểm bổ sung, hỗ trợ nhà ở, đi lại, hoạt động thể thao). Đồng thời, tác giả tổng thuật các nghiên cứu thực nghiệm liên quan và thiết lập bảng mã hóa 25 biến quan sát phục vụ điều tra thực tế.

Ở nội dung thực tiễn, tác giả tổng kết khái quát xu hướng quản trị tiền lương gắn với hiệu quả công việc tại các doanh nghiệp Việt Nam và dẫn chứng bài học kinh nghiệm từ Tập đoàn Công nghiệp - Viễn thông Quân đội (Viettel). Viettel áp dụng chính sách lương thưởng phân tầng theo vị trí và dự án, chi ngân sách khám sức khỏe định kỳ gấp 4 lần mức bình quân ngành, tổ chức các hoạt động gắn kết thường niên (Ngày hội Gia đình, Đại hội Thể thao) và thiết lập cơ chế đánh giá, kiểm tra năng lực định kỳ 6 tháng một lần để xét thăng tiến bình đẳng.

Chương 2: Thực trạng đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng

Chương 2 giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH MTV Anh Dũng: thành lập ngày 30/03/2009, trụ sở đặt tại số 111 Phạm Văn Đồng, phường Vỹ Dạ, thành phố Huế, hoạt động trên diện tích 3.000m2 do ông Lê Công Dũng làm đại diện pháp luật. Doanh nghiệp chuyên phân phối vật liệu xây dựng (gạch men, ngói lợp, thiết bị vệ sinh, thiết bị điện nước, tôn thép xà gồ...) với năng lực cung ứng bình quân trên 900.000 sản phẩm/năm cho các công trình tiêu biểu trên địa bàn như Điện lực Thừa Thiên Huế, Học viện Âm nhạc, Trung tâm Hành chính công Tỉnh Thừa Thiên Huế, Showroom Toyota, Khách sạn White Lotus Huế. Cơ cấu tổ chức gồm Giám đốc điều hành trực tiếp 3 bộ phận: Phòng Kế toán, Phòng Kinh doanh và Bộ phận Kho - Vận chuyển.

Về kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022, tác giả tổng hợp từ báo cáo tài chính của công ty:

Chỉ tiêu (ĐVT: 1.000 đồng)	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	Chênh lệch 2021/2020 (%)	Chênh lệch 2022/2021 (%)
Doanh thu bán hàng và CCDV	45.488.738	69.217.000	74.000.000	+52,16%	+6,62%
Doanh thu thuần	-	-	74.000.000	-	+7,05%
Lợi nhuận gộp	-	6.000.000	5.000.000	+7,08%	-17,14%
Lợi nhuận thuần từ HĐKD	-	-	-	+253,20%	+33,35%
Lợi nhuận sau thuế	51.000	264.000	262.000	+414,19%	-1,13%

Về quy mô và cơ cấu lao động, số lượng nhân sự có xu hướng mở rộng để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh:

Tiêu chí cơ cấu	Năm 2020 (Người)	Năm 2021 (Người)	Năm 2022 (Người)	Chênh lệch 2021/2020 (%)	Chênh lệch 2022/2021 (%)
Tổng số lao động	25	27	32	+8,00%	+18,51%
Theo giới tính:
- Lao động nam	15	16	19	+6,67%	+15,78%
- Lao động nữ	10	11	13	+10,00%	+15,38%
Theo trình độ:
- Đại học	10	11	14	+10,00%	+21,42%
- Trung cấp, cao đẳng	5	6	7	+20,00%	+14,28%
- Lao động phổ thông	10	10	11	0,00%	+9,09%

Về chính sách tiền lương, công ty áp dụng phương thức trả lương theo thời gian. Mặc dù hình thức này tạo sự ổn định tâm lý và giảm áp lực định mức, tác giả phân tích thấy rằng nó chưa phản ánh sát sao mối quan hệ giữa kết quả lao động tiêu hao và mức thù lao nhận được:

Chỉ tiêu tiền lương	Năm 2020	Năm 2021	Năm 2022	So sánh 2021/2020	So sánh 2022/2021
Tổng quỹ lương (Triệu đồng)	1.480,3	1.685,2	2.038,7	+204,9	+353,5
Tổng số lao động (Người)	25	27	32	+2	+5
Lương bình quân/lao động/năm (Triệu đồng)	59,21	62,41	63,72	+3,20	+1,31
Lương bình quân/lao động/tháng (Triệu đồng)	4,9	5,2	5,3	+0,3	+0,1

Về kết quả khảo sát 44 cán bộ nhân viên qua phần mềm SPSS 20.0, văn bản tổng hợp đánh giá theo các khía cạnh: khuyến khích tài chính (tiền lương, tiền thưởng), trợ cấp - phụ cấp - phúc lợi, môi trường làm việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến. Phần lớn người lao động thể hiện mức độ hài lòng tương đối đối với sự quan tâm cơ bản từ ban lãnh đạo. Tuy nhiên, công tác đãi ngộ vẫn bộc lộ các hạn chế: chính sách phân phối tiền lương chưa tạo động lực cạnh tranh mạnh mẽ; tiền thưởng và phụ cấp chưa linh hoạt; chế độ phúc lợi tự nguyện còn hạn chế về danh mục hỗ trợ; cơ hội đào tạo nâng cao tay nghề chưa được tổ chức theo chương trình định kỳ.

Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng

Dựa trên kết quả khảo sát và định hướng mở rộng kinh doanh vật liệu xây dựng của doanh nghiệp, Chương 3 đề xuất hai nhóm giải pháp:

• Nhóm giải pháp hoàn thiện đãi ngộ tài chính:
  • Về tiền lương: Tiếp tục duy trì nền tảng trả lương theo thời gian nhưng bổ sung các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc; xây dựng quy chế nâng bậc lương rõ ràng dựa trên năng lực và đóng góp thực tế.
  • Về tiền thưởng: Đa dạng hóa các hình thức khen thưởng, bao gồm thưởng theo doanh số bán hàng hàng tháng đối với bộ phận kinh doanh, thưởng sáng kiến tiết kiệm chi phí vận chuyển, và thưởng hoàn thành tốt công việc trong các đợt cao điểm mùa xây dựng.
• Nhóm giải pháp hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính:
  • Đãi ngộ thông qua công việc: Rà soát và phân công nhiệm vụ phù hợp với chuyên môn của từng nhân viên; giảm tính đơn điệu đối với các vị trí kho bãi, vận chuyển; xây dựng tiêu chuẩn và lộ trình thăng tiến công khai, minh bạch.
  • Đãi ngộ thông qua môi trường làm việc: Nâng cấp điều kiện cơ sở vật chất, bổ sung các trang thiết bị bảo hộ lao động đạt chuẩn cho nhân viên kho và tài xế; tổ chức các phong trào văn hóa, thể thao nội bộ; duy trì mối quan hệ tương trợ giữa cán bộ quản lý và nhân viên.

Kết quả và đóng góp

Khóa luận đã phản ánh trung thực bức tranh quản trị nhân sự và đãi ngộ lao động tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng với các cứ liệu cụ thể:

• Xác định quy mô nguồn nhân lực phát triển từ 25 người năm 2020 lên 32 người năm 2022, trong đó lao động nam chiếm 59,38% tổng nhân sự do tính chất khuân vác, vận chuyển vật liệu nặng; nhân sự trình độ đại học tăng từ 10 lên 14 người, giữ vai trò chủ chốt ở các phòng ban kế toán và kinh doanh.
• Đo lường quỹ lương chi trả thực tế tăng từ 1.480,3 triệu đồng (2020) lên 2.038,7 triệu đồng (2022), kéo theo mức thu nhập bình quân đầu người mỗi tháng tăng từ 4,9 triệu đồng lên 5,3 triệu đồng.
• Đóng góp về mặt phương pháp: Khóa luận đã hệ thống hóa thang đo khảo sát gồm 25 biến quan sát kế thừa từ các nghiên cứu chuyên ngành quản trị nhân lực, kiểm chứng trực tiếp trên mẫu khảo sát thực tế gồm 44 nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp.
• Hệ thống giải pháp được đề xuất bám sát thực trạng một công ty trách nhiệm hữu hạn thương mại quy mô nhỏ tại miền Trung, kết hợp giữa điều chỉnh đãi ngộ tài chính (lương, thưởng) và cải thiện đãi ngộ phi tài chính (an toàn lao động, môi trường làm việc).

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận tồn tại một số giới hạn xuất phát từ phạm vi nghiên cứu:

• Phạm vi dữ liệu thứ cấp bị giới hạn trong giai đoạn 2020 – 2022; chưa cập nhật toàn diện số liệu tài chính và biến động nhân sự của năm 2023.
• Quy mô mẫu khảo sát sơ cấp dừng lại ở 44 phiếu hợp lệ tại một doanh nghiệp tư nhân duy nhất, do đó tính đại diện chưa bao quát cho toàn ngành thương mại vật liệu xây dựng.
• Phương pháp phân tích dữ liệu sơ cấp chủ yếu dựa trên kỹ thuật thống kê mô tả tần số và giá trị trung bình trên phần mềm SPSS 20.0, chưa triển khai các bước kiểm định độ tin cậy thang đo (Cronbach's Alpha), phân tích nhân tố khám phá (EFA) hay mô hình hồi quy đa biến để xác định trọng số tác động của từng yếu tố đãi ngộ đến sự gắn kết công việc của nhân viên.
• Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng cỡ mẫu khảo sát sang các doanh nghiệp phân phối vật liệu xây dựng khác trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế; áp dụng các mô hình định lượng chuyên sâu để lượng hóa mức độ ảnh hưởng của các chính sách đãi ngộ đến năng suất lao động và tỷ lệ thôi việc.

Giá trị tham khảo

Công trình nghiên cứu có giá trị tham khảo cụ thể cho các nhóm đối tượng:

• Sinh viên chuyên ngành Quản trị nhân lực và Quản trị kinh doanh có thể sử dụng đề tài làm tài liệu tham khảo về phương pháp kết hợp phân tích số liệu tài chính thứ cấp (doanh thu, lợi nhuận, quỹ lương) với điều tra khảo sát xã hội học sơ cấp tại một doanh nghiệp vừa và nhỏ.
• Bộ khung 25 biến quan sát thuộc 5 nhóm thang đo (tiền lương - thưởng, phụ cấp - trợ cấp - phúc lợi, môi trường làm việc, đào tạo - thăng tiến, đánh giá chung) được mã hóa chi tiết là nguồn tài liệu hữu ích cho các khóa luận có đề tài tương tự.
• Ban lãnh đạo và người làm công tác nhân sự tại các doanh nghiệp phân phối thương mại tư nhân có thể tham khảo phương pháp rà soát chính sách trả lương theo thời gian và các giải pháp đãi ngộ phi tài chính gắn với an toàn lao động.

Câu hỏi thường gặp

1. Dữ liệu sơ cấp trong khóa luận được thu thập theo phương thức nào và quy mô mẫu đạt bao nhiêu?
Dữ liệu sơ cấp được tác giả thu thập thông qua phát bảng hỏi trực tiếp tới toàn bộ 50 cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng từ tháng 11/2023 đến tháng 12/2023. Kết quả thu về 44 phiếu hợp lệ để đưa vào phân tích trên phần mềm SPSS 20.0.

2. Mức thu nhập bình quân của người lao động tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng giai đoạn 2020 – 2022 biến động ra sao?
Theo số liệu phòng Kế toán công ty, mức lương bình quân tháng của người lao động đạt 4,9 triệu đồng/người/tháng năm 2020, tăng lên 5,2 triệu đồng năm 2021 (+0,3 triệu đồng) và đạt 5,3 triệu đồng năm 2022 (+0,1 triệu đồng). Tổng quỹ lương năm tăng từ 1.480,3 triệu đồng lên 2.038,7 triệu đồng.

3. Công ty đang áp dụng hình thức trả lương nào và tác giả chỉ ra hạn chế gì của hình thức này?
Công ty áp dụng hình thức trả lương theo thời gian. Tác giả đánh giá hình thức này giúp quỹ thời gian làm việc thoải mái và không gây áp lực chỉ tiêu, nhưng có hạn chế là chưa tạo ra sự gắn kết trực tiếp giữa mức thù lao nhận được với năng suất và kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân.

4. Cơ cấu lao động theo giới tính và trình độ của công ty có đặc điểm gì nổi bật?
Do tính chất kinh doanh mặt hàng vật liệu xây dựng nặng và khó vận chuyển, lao động nam luôn chiếm ưu thế (19/32 người năm 2022, tương đương 59,38%). Về trình độ học vấn năm 2022, nhân sự có trình độ đại học chiếm số lượng đông nhất với 14 người, tiếp đến là lao động phổ thông với 11 người và trung cấp/cao đẳng là 7 người.

5. Khung thang đo khảo sát thực trạng đãi ngộ được xây dựng từ những nguồn tham khảo nào?
Thang đo gồm 25 biến quan sát được tác giả tổng hợp từ luận văn của Trần Quang Thoại (2016) cho nhóm tiền lương - tiền thưởng; Vũ Trọng Tú (2021) cho nhóm phụ cấp - trợ cấp - phúc lợi và cơ hội đào tạo - thăng tiến; kết hợp cùng Thái Doãn Hồng (2022) cho nhóm đánh giá chung về công tác đãi ngộ.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Nguyễn Thị Thu Hà đã hoàn thành mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận về đãi ngộ nhân sự và phân tích thực trạng chính sách đãi ngộ tài chính lẫn phi tài chính tại Công ty TNHH MTV Anh Dũng giai đoạn 2020 – 2022. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp từ báo cáo tài chính và kết quả xử lý 44 phiếu điều tra sơ cấp bằng phần mềm SPSS 20.0, đề tài đã chỉ rõ những ưu điểm trong việc duy trì chế độ ổn định cùng các tồn tại trong cơ chế phân phối lương thưởng và phúc lợi tự nguyện. Các giải pháp do tác giả đề xuất bám sát điều kiện thực tế của doanh nghiệp phân phối vật liệu xây dựng quy mô vừa và nhỏ, mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho công tác hoàn thiện quản trị nhân lực tại địa phương.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Đặt vấn đề Phần II: N ội dung Phần III: Kết luận và kiến nghị. SVTH: guyễn Thị Thu Hà 4 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS Tống Thị Thanh Thảo PHẦ II: ỘI DU G GHIÊ CỨU CHƯƠ G 1: CƠ SỞ LÍ LUẬ VÀ THỰC TIỄ 1.1 Đãi ngộ nhân sự 1.1 Khái niệm -“Hoàng Văn Hải và Vũ Thùy Dương (2011) cho rằng: “Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp”. - Đãi ngộ nhân sự được xem là một quá trình: mọi nhà quản trị đều phải có trách nhiệm về đãi ngộ nhân sự từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong doanh nghiệp. - Theo N guyễn Vân Điềm và N guyễn N gọc Quân (2012) thì “Đãi ngộ nhân là thù lao và phúc lợi cho người lao động.

Phúc lợi xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống cho người lao động như: Bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, các chương trình giải trí, nghỉ mát,. Trong tình hình hiện nay, tầm quan trọng của đãi ngộ nhân sự không thể phủ nhận. Với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường lao động và sự biến đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, việc đảm bảo công tác đãi ngộ nhân sự tốt là một yếu tố quan trọng để hướng tới những mục tiêu phát triển của DN. Đãi ngộ nhân sự không chỉ là một công cụ kích thích người lao động làm việc mà còn là một chiến lược quan trọng giúp các nhà quản trị quản lý nhân sự.

Do đó, công tác ĐN N S có vai trò vô cùng quan trọng đối với mọi DN .2 Vai trò của đãi ngộ nhân sự Trong nền kinh tế hiện nay, đãi ngộ nhân sự không chỉ có tầm quan trọng đối với kết quả kinh doanh của DN mà còn có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động cũng như tác động đến nguồn nhân lực, con người của một quốc gia. Xét trên từng khía cạnh, đãi ngộ nhân sự sẽ có những vai trò khác nhau. Vì vậy, khi phân tích tầm quan trọng của công tác đãi ngộ nhân sự, chúng ta cần xem xét kỹ SVTH: guyễn Thị Thu Hà 5 Khoá luận tốt nghiệp GVHD: ThS Tống Thị Thanh Thảo lưỡng trên tất cả các phương diện: Đối với DN , đối với người lao động và đối với xã hội. • Đối với doanh nghiệp Đãi ngộ nhân sự trong doanh nghiệp là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh.

N gười lao động căn cứ vào nhu cầu và động cơ cá nhân của họ để xem xét có tiếp tục làm việc ở DN hay không. N ếu nhu cầu của người lao động đã được công ty đáp ứng thì họ sẽ có tinh thần làm việc tích cực hơn hơn, nhờ vậy mà hiệu quả công việc sẽ được cải thiện. Để phát triển chiến lược đãi ngộ nhân sự, điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần quan tâm là xây dựng một chiến lược đãi ngộ nhân sự hiệu quả và phù hợp với người lao động để hỗ trợ tổ chức đạt được các mục tiêu, chiến lược đã đặt ra. Thật không may nếu doanh nghiệp không xem xét các mục tiêu chiến lược của mình khi phát triển chiến lược đãi ngộ nhân sự.