Chương 1: Khái quát về cơ chế điều chuyển vốn nội bộ tại các ngân hàng thương mại. - Chương 2: Cơ chế FTP tại BIDV và tác động đến hiệu quả tại chi nhánh, chương 2 phân tích số liệu của chi nhánh SGD2 để minh hoạ cho những đặc trưng trong hoạt động huy động vốn và tín dụng. Từ đó nêu ra được thuận lợi và khó khăn khi chi nhánh mang tính đặc thù này áp dụng cơ chế FTP - Chương 3: Hoàn thiện cơ chế điều chuyển vốn nội bộ tại BIDV. 2 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com Chƣơng 1: Cơ chế điều chuyển vốn nội bộ tại các ngân hàng thƣơng mại 1.
Khái quát về cơ chế điều chuyển vốn nội bộ 1. Giới thiệu khái quát về cơ chế điều chuyển vốn nội bộ Định giá vốn điều chuyển (FTP) được định nghĩa là một hệ thống các cơ chế kế toán – quản lý nhằm đo lường giá trị của chi phí cơ hội của các khoản vốn huy động được và sử dụng đầu tư. Việc định giá vốn điều chuyển chính xác rất quan trọng trong việc xác định đúng khả năng sinh lợi của từng đơn vị kinh doanh, từng sản phẩm, theo từng khách hàng…Ngoài ra, kết quả phân tích FTP có thể giúp xác định bộ phận nào tạo ra nhiều lợi nhuận nhất trong báo cáo lỗ, lãi. FTP có mối liên hệ mật thiết với phương pháp và thực tiễn quản lý Tài sản có/Tài sản nợ (TSC/TSN) của một ngân hàng thương mại.
Việc hiểu rõ các bộ phận khác nhau trong bảng cân đối kế toán liên hệ qua lại như thế nào là rất cần thiết đối với quản trị ngân hàng thương mại. Một hệ thống FTP được xây dựng tốt sẽ giúp ngân hàng xác định được, định giá được và quản lý rủi ro lãi suất, đưa ra những động lực phù hợp cho các đơn vị kinh doanh, đồng thời nhận diện được tác động của chuyển giao rủi ro lãi suất trong bộ phận cân đối nguồn vốn. Bằng việc chuyển giao rủi ro lãi suất sang bộ phận cấp vốn trong ngân hàng, hệ thống FTP giúp trưởng các bộ phận kinh doanh tập trung vào các quyết định kinh doanh cơ bản (bao gồm cả các quyết định về rủi ro tín dụng), chuyển giao việc quản lý đầu cơ lãi suất cho các nhà quản lý rủi ro lãi suất chuyên nghiệp. Tách bạch rủi ro lãi suất và rủi ro tín dụng là một trong những mục tiêu chủ yếu của quy trình FTP.
Mục tiêu của cơ chế Tùy thuộc vào quy mô của ngân hàng mà xác định được những mục tiêu chính của FTP bao gồm: - Xác định được chi phí cơ hội hoặc giá trị cơ hội của nguồn vốn đối với ngân hàng; 3 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com - Giúp đo lường khả năng sinh lời của các bộ phận/đơn vị khác nhau (chi nhánh, sản phẩm, khách hàng, tài khoản) trong ngân hàng bằng cách kết nối những khoản chi phí phù hợp vào các khoản doanh thu; - Tách bạch rủi ro lãi suất khỏi bộ phận kinh doanh và tập trung việc quản lý rủi ro lãi suất tại một đơn vị riêng; - Nâng cao chất lượng các quyết định định giá TSC và TSN; - Hỗ trợ bộ phận quản lý TSC/TSN và tách bạch rủi ro tín dụng với rủi ro lãi suất; - Định lượng ảnh hưởng của chênh lệch vốn lên thu nhập thuần từ lãi; - Đánh giá về từng bộ phận trong ngân hàng dựa theo ảnh hưởng kinh tế của từng bộ phận đó lên tổng thu nhập của ngân hàng; - Sử dụng FTP để điều chỉnh hoạt động của các bộ phận nhân viên được đo lường hiệu quả hoạt động. Ƣu điểm: Quản lý tập trung rủi ro thanh khoản, rủi ro ngoại hối và rủi ro lãi suất: Đây là ba rủi ro trong các loại rủi ro chính trong hoạt động kinh doanh ngân hàng. Trước khi ứng dụng cơ chế quản lý vốn tập trung, các chi nhánh tự chịu trách nhiệm về việc quản lý rủi trong trong hoạt động dẫn đến sự phân tán trong chiến lược hoạt động kinh doanh, không hiệu quả và không kiểm soát được thường xuyên hoạt động của các chi nhánh. Với cơ chế mới, các chi nhánh chỉ tập trung vào công việc kinh doanh, toàn bộ rủi ro nêu trên chuyển về Hội sở chính quản lý.
Hạn chế tình trạng thừa/thiếu thanh khoản: Trong cơ chế quản lý vốn tập trung, mọi giao dịch của chi nhánh đều phải tập trung về Hội sở chính thông qua Trung tâm vốn. Khi huy động được nguồn tiền gửi, chi nhánh thực hiện bán toàn bộ cho Trung tâm, khi có nhu cầu thanh toán, đầu tư, cho vay,… chi nhánh thực hiện mua lại vốn từ Trung tâm. Trung tâm vốn sẽ thực hiện động tác luân chuyển vốn giữa các chi nhánh. Vì thế, các chi nhánh không cần quan 4 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com tâm đến vấn đề thanh khoản và sẽ không tồn tại tình trạng thừa hoặc thiếu thanh khoản tại chi nhánh của mình.
Phƣơng pháp quản lý nguồn vốn thống nhất nhƣng không can thiệp vào hoạt động kinh doanh cụ thể của từng chi nhánh: Điều này thể hiện qua việc Hội sở chính định một giá điều chuyển vốn thống nhất cho các chi nhánh và thực hiện mua – bán vốn với các chi nhánh mà không can thiệp cụ thể vào hoạt động cụ thể của từng chi nhánh. Hạn chế và tồn tại của cơ chế điều chuyển vốn nội bộ Tồn tại tính phi tập trung hóa công tác quản lý vốn Một cách mang tính khái quát hóa, hiện nay hầu hết các ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam (bao gồm cả các NHTM nằm trong nhóm lớn nhất về quy mô tổng tài sản cũng như giàu truyền thống kinh nghiệm nhất) đều chưa thực sự nắm rõ vai trò của việc áp dụng “khái niệm” công cụ FTP trong quản lý TSC/TSN. Tất nhiên, về mặt đặc thù, mỗi ngân hàng đang hoạt động đều có những hệ thống quản lý riêng (ví dụ: Ủy ban ALCO), nhưng thực sự công tác quản lý TSC/TSN mới dừng ở cấp độ khớp kỳ hạn. Một cách điển hình, mô hình tổ chức của các NHTM Việt Nam hiện nay là trụ sở chính và các chi nhánh, trong đó mỗi chi nhánh hoạt động độc lập tương đối.
Chi nhánh đó có bảng cân đối riêng, trong đó có phân loại TSC và TSN theo kỳ hạn và theo mức độ rủi ro. Nếu như tách biệt vấn đề về hạch toán, có thể coi mỗi chi nhánh như một ngân hàng độc lập. Và nếu như trên cùng một địa bàn có nhiều hơn một chi nhánh của một ngân hàng, thì bản thân các chi nhánh đó cũng cạnh tranh với nhau tương tự như đối với một ngân hàng khác. Thực tiễn quản trị dễ dàng đối với trụ sở chính của các NHTM Việt Nam là giao chỉ tiêu kế hoạch cho các chi nhánh của mình, trong đó yêu cầu các chi nhánh của mình phải đạt các chỉ tiêu về TSN, TSC và theo đó là lợi nhuận.
Thông thường kèm theo đó không bao gồm các hỗ trợ về quản trị rủi ro, đặc biệt rủi ro thanh khoản. Một số ngân 5 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com hàng thường yêu cầu chi nhánh của mình làm luôn việc tự cân đối TSN và TSC, mà phần lớn là nguồn vốn huy động và cho vay tín dụng. Trong khi đó, ở cấp độ chi nhánh, việc quản lý rủi ro lãi suất và rủi ro thanh khoản là không thể thực hiện hiệu quả. Chính việc phi tập trung hóa công tác quản lý vốn này khiến cho bản thân ngân hàng gặp phải rủi ro cực lớn.
Thứ nhất, rủi ro lãi suất: Do các chi nhánh được yêu cầu tự cân đối vốn kinh doanh theo nghĩa tự huy động TSN chi nhánh (tiền gửi dân cư và tiền gửi doanh nghiệp) để dùng làm nguồn cho các TSC của chi nhánh (chủ yếu là cho vay thương mại, cho vay tiêu dùng, tài trợ thương mại…); một biến động tương đối lớn trong lãi suất áp dụng cho TSN trong khi mức lãi suất của TSC có độ trễ lớn hơn sẽ tạo ngay lập tức một áp lực lên hoạt động kinh doanh của chi nhánh gây ra rủi ro lãi suất. Đối với loại rủi ro này, một số NHTM Việt Nam áp dụng cơ chế khống chế trần lãi suất huy động và sàn lãi suất cho vay như một hình thức quản trị kiểu “song sắt”. Cơ chế này dẫn đến hậu quả tất yếu là cạnh tranh trong chính nội bộ các chi nhánh của ngân hàng đối với nguồn vốn rẻ (ví dụ: tiền gửi không kỳ hạn) và dự án cho vay đối với khách hàng tốt, trong khi đó vai trò trụ sở chính của ngân hàng trong kinh doanh và hỗ trợ kinh doanh hầu như không có. Thứ hai, rủi ro thanh khoản: Phổ biến nhất khi TSN tại chi nhánh đáo hạn với kỳ hạn vốn ngắn hơn kế hoạch (hay còn gọi là đoản vốn) khiến chi nhánh không có khả năng chi trả các khoản rút TSN đó.
Thứ ba, rủi ro tín dụng: Đây là rủi ro mang tính gián tiếp nhưng lại là nguy cơ mất vốn lớn nhất, vì khi bản thân cán bộ làm công tác khách hàng tại chi nhánh vừa phải đi lo về nguồn vốn huy động, vừa phải trực tiếp bán các sản phẩm tín dụng sẽ làm suy yếu nghiêm trọng khâu quản lý rủi ro, thẩm định hồ sơ và giám sát quá trình sử dụng vốn vay; trong khi đó, về mặt nguyên tắc, các cán bộ này chỉ cần lo về khâu khách hàng vay vốn. Không có mô hình phân tích hiệu quả theo bộ phận kinh doanh Mô hình tổ chức của các NHTM Việt Nam hiện nay đã có nhiều thay đổi tiến bộ so với trước đây, đặc biệt đối với các NHTM vốn tiền thân là các ngân hàng quốc doanh. Sự thay đổi này chủ yếu theo cách hướng trọng tâm phục vụ vào khách hàng; 6 LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com theo đó, các phòng chức năng tại trụ sở chính và chi nhánh được lập theo từng phân đoạn thị trường nhất định để kinh doanh. Ví dụ: Bộ phận khách hàng doanh nghiệp, bộ phận khách hàng cá nhân… Nhiều ngân hàng đặt ra mục tiêu hướng tới những cái mà họ gọi là “thành tựu” như: Giao dịch một cửa, one-stop service (chỉ cần đến một nơi khách hàng được phục vụ tất cả nhu cầu)… Tuy nhiên, mô hình tổ chức này dẫn đến một khiếm khuyết lớn trong quản trị kinh doanh khiến cho hầu hết các ngân hàng sai lầm trong sử dụng và phân bổ nguồn lực của mình.
Đó là mô hình này triệt tiêu động lực để các ngân hàng thực hiện phân tích hiệu quả theo bộ phận kinh doanh, từ đó cũng không đạt được mục tiêu là phục vụ khách hàng theo phân đoạn.