Giới thiệu dự án

Thị trường phân phối thiết bị Công nghệ Thông tin (ICT) và linh kiện điện tử tại Việt Nam giai đoạn 2017–2022 chứng kiến sự biến động mạnh mẽ do chuyển đổi số và làn sóng làm việc từ xa (Work From Home) sau đại dịch COVID-19. Tuy nhiên, các doanh nghiệp phân phối quy mô vừa đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các chuỗi bán lẻ lớn, rủi ro đứt gãy chuỗi cung ứng và biến động chi phí quản lý vận hành.

Đề tài "Quản lý bán hàng tại Công ty TNHH Tin học Mai Hoàng" do sinh viên Lê Thị Tươi (Mã SV: 11195643, Lớp Quản lý công, Khoa Khoa học Quản lý – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân) thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thị Lệ Thúy. Đề tài tập trung giải quyết các điểm nghẽn trong quy trình phân phối, năng lực lực lượng bán hàng và hệ thống kiểm soát doanh thu tại một trong những đơn vị phân phối linh kiện, máy tính lâu đời (thành lập từ 17/07/1999) trên địa bàn Hà Nội.

Vấn đề thực tiễn và bài toán quản trị

Công ty TNHH Tin học Mai Hoàng (trụ sở chính tại 241 Phố Vọng, Hai Bà Trưng, Hà Nội cùng 3 chi nhánh: 146 Thái Hà, 29 Bà Triệu, 104 Lê Thanh Nghị) sở hữu mạng lưới phân phối rộng nhưng hiệu quả kinh doanh chưa tương xứng với tiềm năng:

  • Tăng trưởng doanh thu chậm: Giai đoạn 2017–2021, doanh thu tăng từ 168.344 triệu VNĐ lên 190.230 triệu VNĐ (tốc độ tăng trưởng kép hàng năm - CAGR chỉ đạt ~3,11%), lợi nhuận sau thuế năm 2020 sụt giảm xuống mức 310 triệu VNĐ trước khi phục hồi lên 517 triệu VNĐ năm 2021.
  • Áp lực chi phí quản lý: Chi phí quản lý kinh doanh tăng vọt từ 3.210 triệu VNĐ (2017) lên 4.851 triệu VNĐ (2021), tăng 51,12% nhưng chưa có công cụ kiểm soát định lượng theo thời gian thực.
  • Lỗ hổng năng lực lực lượng bán hàng: Lực lượng bán hàng tuyến trước có 56% nhân sự thuộc độ tuổi 18–25, năng động nhưng thiếu chiều sâu kỹ thuật phần cứng, dẫn đến tỷ lệ chốt đơn và giải đáp thắc mắc chuyên sâu còn hạn chế. Quy trình đào tạo chỉ diễn ra 1–2 buổi mang tính chắp vá khi có sản phẩm mới.
  • Tồn kho và bảo quản sản phẩm công nghệ: Tồn đọng linh kiện vi mạch điện tử, thiết bị quang học và rủi ro hỏng hóc cơ học trong vận chuyển/bảo quản gây phát sinh chi phí bảo hành.

Mục tiêu của dự án nghiên cứu

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị bán hàng, cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng và chu trình kiểm soát doanh thu thương mại.
  2. Khảo sát, phân tích định lượng thực trạng kết quả kinh doanh và hoạt động quản trị bán lẻ/phân phối tại 4 chi nhánh của Mai Hoàng giai đoạn 2017–2021.
  3. Nhận diện các nguyên nhân cốt lõi gây suy giảm biên lợi nhuận và hạn chế trong chuỗi chăm sóc khách hàng sau bán (Post-sales Services).
  4. Thiết lập hệ thống giải pháp tái cấu trúc quy trình bán hàng, chuẩn hóa công tác tuyển dụng - đào tạo và đề xuất lộ trình mở rộng thị phần đến năm 2030 với mục tiêu mảng thiết bị phần cứng ICT đạt 58% tổng doanh thu.

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu

  • Không gian: Nghiên cứu thực nghiệm tại Công ty TNHH Tin học Mai Hoàng, tập trung sâu vào dữ liệu vận hành của Chi nhánh 241 Phố Vọng (Hà Nội).
  • Thời gian: Dữ liệu tài chính, kế toán và tổ chức nhân sự giai đoạn 2017–2021; định hướng giải pháp trung và dài hạn giai đoạn 2022–2030.
  • Đối tượng: Toàn bộ chuỗi vận hành bán hàng, quản lý dòng sản phẩm (Linh kiện, Laptop/PC, Thiết bị văn phòng, Phần mềm) và công tác kiểm soát lực lượng bán hàng 100+ nhân sự.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Phân tích điểm mạnh / hạn chế trong mô hình hiện tại

Tiêu chí Điểm mạnh (Pros) Hạn chế (Cons) Tác động vận hành
Danh mục sản phẩm Đa dạng từ linh kiện (CPU, RAM, Mainboard) đến máy tính nguyên bộ (Dell, HP, MSI, Asus, Lenovo) Định giá chưa phân tầng rõ rệt, thiếu cơ chế bundle sản phẩm linh hoạt Khách hàng khó nhận diện sự khác biệt giữa các phân khúc
Mạng lưới bán hàng 4 chi nhánh tại các trục đường công nghệ sầm uất của Hà Nội Phụ thuộc nặng vào bán lẻ trực tiếp tại điểm bán (On-premise POS) Bỏ lỡ cơ hội bùng nổ từ thương mại điện tử đa kênh (Omnichannel)
Chính sách sau bán Đổi trả trong 3 ngày, bảo hành tiêu chuẩn 1 năm, hỗ trợ phần mềm/OS Quy trình tiếp nhận bảo hành thủ công, xử lý lỗi kỹ thuật mất nhiều thời gian Tăng chi phí quản lý vận hành phòng Kỹ thuật (38 nhân sự)
Cơ cấu nhân sự Đội ngũ trẻ (>80% kỹ sư/cử nhân đại học), nhiệt huyết 56% nhân viên bán hàng dưới 25 tuổi thiếu kỹ năng đàm phán B2B Tỷ lệ chuyển đổi khách hàng doanh nghiệp còn thấp

Phân tích ưu tiên yêu cầu theo mô hình MoSCoW

  1. Must have (Bắt buộc phải có):
    • Tái cấu trúc quy trình bán hàng chuẩn 6 bước: Tiếp cận $\rightarrow$ Giới thiệu $\rightarrow$ Đàm phán $\rightarrow$ Cài đặt kỹ thuật $\rightarrow$ Nghiệm thu/Thanh toán $\rightarrow$ Dịch vụ sau bán.
    • Thiết lập chỉ tiêu định lượng KPI bán hàng theo từng tháng/quý cho từng nhóm sản phẩm.
  2. Should have (Nên có):
    • Tích hợp công cụ quản trị dữ liệu bán hàng trên nền tảng Microsoft SQL Server và Oracle Database để liên thông dữ liệu giữa Kế toán - Kho hàng - Kinh doanh.
    • Quy chế thưởng phạt minh bạch gắn liền với doanh thu thuần và hệ số giảm trừ doanh thu.
  3. Could have (Có thể có):
    • Chương trình hợp tác xúc tiến thương mại đồng thương hiệu với các hãng sản xuất linh kiện toàn cầu (Co-marketing).
    • Mô hình kiểm thử máy tính tự động tại phòng kỹ thuật trước khi bàn giao khách hàng.
  4. Won't have (Chưa thực hiện ngay):
    • Đầu tư mở rộng ồ ạt chuỗi phân phối tại khu vực miền Trung/miền Nam khi nền tảng quản trị chi nhánh gốc chưa được tối ưu hóa.

Thiết kế hệ thống quản trị bán hàng

Kiến trúc luồng quy trình bán hàng và kiểm soát dữ liệu

Hệ thống vận hành bán hàng được thiết kế theo mô hình tích hợp dữ liệu tập trung, phân quyền đa tầng giữa các bộ phận:

Thiết kế mô hình dữ liệu bán hàng (SQL Schema)

Nhằm khắc phục tình trạng quản lý thủ công qua bảng tính đơn lẻ, hệ thống quản trị yêu cầu cấu trúc bảng dữ liệu quan hệ chuẩn hóa:

-- Thiết kế lược đồ quản trị đơn hàng và hiệu suất nhân viên bán hàng
CREATE TABLE Sales_Representatives (
    Rep_ID INT PRIMARY KEY IDENTITY(1,1),
    Full_Name NVARCHAR(100) NOT NULL,
    Branch_Code VARCHAR(10) DEFAULT 'BR241_PHOVONG',
    Age_Group VARCHAR(10) CHECK (Age_Group IN ('18-25', '26-30', '>30')),
    Target_Monthly_Revenue DECIMAL(18,2) NOT NULL,
    Commission_Rate DECIMAL(4,2) DEFAULT 0.02
);

CREATE TABLE Product_Categories (
    Category_ID INT PRIMARY KEY,
    Category_Name NVARCHAR(50) NOT NULL, -- 'Thiet bi van phong', 'Linh kien, phan mem', 'Laptop, PC', 'Khac'
    Standard_Warranty_Days INT DEFAULT 365
);

CREATE TABLE Sales_Orders (
    Order_ID BIGINT PRIMARY KEY IDENTITY(10001,1),
    Rep_ID INT FOREIGN KEY REFERENCES Sales_Representatives(Rep_ID),
    Customer_Name NVARCHAR(150),
    Order_Date DATETIME DEFAULT GETDATE(),
    Total_Gross_Amount DECIMAL(18,2) NOT NULL,
    Discount_Deduction DECIMAL(18,2) DEFAULT 0.00,
    Net_Revenue AS (Total_Gross_Amount - Discount_Deduction) PERSISTED,
    Payment_Method NVARCHAR(20) CHECK (Payment_Method IN ('Tien mat', 'Chuyen khoan', 'Tra gop')),
    Order_Status NVARCHAR(30) DEFAULT 'Completed'
);

Phương pháp luận quản trị (Methodology)

Nghiên cứu ứng dụng khung chu trình PDCA (Plan - Do - Check - Act) kết hợp ma trận phân quyền trách nhiệm RACI để thiết lập chuẩn mực điều hành bán hàng:

  • Plan (Lập kế hoạch): Thiết lập chỉ tiêu bán hàng theo phương pháp từ trên xuống (Top-down Target Breakdown) dựa trên chuỗi dữ liệu 5 năm (2017–2021).
  • Do (Tổ chức thực hiện): Triển khai cấu trúc lực lượng bán hàng hỗn hợp (Hybrid Sales Force Structure) kết hợp giữa địa bàn phân bố và chiều sâu dòng sản phẩm phần cứng.
  • Check (Kiểm tra - Đo lường): Kiểm soát doanh thu thông qua bảng cân đối kế toán, bảng báo cáo tài chính hàng tháng và chỉ số vòng quay tồn kho.
  • Act (Cải tiến - Chuẩn hóa): Tinh chỉnh chính sách chiết khấu, tổ chức chương trình đào tạo lại (Retraining programs) định kỳ cho nhân sự tuyến đầu.

Implementation và kết quả

Quy trình triển khai chi tiết

Thuật toán tính toán KPI và thưởng hiệu suất bán hàng

Để thúc đẩy doanh số và kiểm soát chi phí giảm trừ doanh thu (từng chiếm tới 316 triệu VNĐ vào năm 2021), công thức phân bổ KPI và tỷ lệ thưởng được mô hình hóa:

$$\text{Tỷ lệ hoàn thành KPI } (K_p) = \frac{\text{Doanh thu thực đạt } (R_{act})}{\text{Chỉ tiêu doanh thu giao } (R_{target})} \times 100%$$

$$\text{Thu nhập bán hàng } (I_{total}) = L_{cb} + \left( R_{act} \times \alpha \times \mu \right) - D_{pen}$$

Trong đó:

  • $L_{cb}$: Lương cơ bản theo vị trí.
  • $\alpha$: Hệ số hoa hồng cơ bản theo danh mục sản phẩm (Linh kiện: 2,5%; Máy tính Laptop/PC: 1,8%; Thiết bị văn phòng: 1,5%).
  • $\mu$: Hệ số điều chỉnh hiệu suất theo mức độ hoàn thành KPI: $$\mu = \begin{cases} 1.2 & \text{khi } K_p \ge 110% \ 1.0 & \text{khi } 100% \le K_p < 110% \ 0.8 & \text{khi } 80% \le K_p < 100% \ 0.5 & \text{khi } K_p < 80% \end{cases}$$
  • $D_{pen}$: Khoản phạt sai sót quy trình giao nhận hoặc khiếu nại bảo hành kỹ thuật.

Kết quả phân tích dữ liệu thực nghiệm

1. Hiệu quả tài chính toàn công ty (2017–2021)

Số liệu tổng hợp từ Báo cáo tài chính Công ty TNHH Tin học Mai Hoàng phản ánh bức tranh tăng trưởng qua các giai đoạn:

Chỉ tiêu tài chính 2017 2018 2019 2020 2021 Đánh giá xu hướng
Doanh thu bán hàng & DV (Tr.VND) 168.344 170.233 175.431 169.541 190.230 Tăng trưởng 13,0% cả kỳ
Các khoản giảm trừ DT (Tr.VND) 45 200 200 74 316 Tăng vọt năm 2021 do chính sách đổi trả
Giá vốn hàng bán - COGS (Tr.VND) 164.603 170.361 165.279 166.305 180.301 Tỷ trọng giá vốn luôn chiếm >94%
Chi phí quản lý KD (Tr.VND) 3.210 3.325 4.200 4.250 4.851 Tăng liên tục (+51,12%)
Lợi nhuận từ HĐKD (Tr.VND) 424 440 431 259 604 Phục hồi mạnh mẽ sau năm 2020
Lợi nhuận sau thuế (Tr.VND) 380 415 420 310 517 Tăng 36,05% từ 2017 đến 2021
Thuế TNDN nộp NSNN (Tr.VND) 155 159 163 121 200 Đóng góp ổn định vào ngân sách

2. Cơ cấu doanh thu theo nhóm hàng tại Chi nhánh trọng điểm 241 Phố Vọng

Chi nhánh 241 Phố Vọng giữ vai trò hạt nhân trong cơ cấu phân phối của Mai Hoàng:

  • Linh kiện, phần mềm: Năm 2019 đạt 16,3 tỷ VNĐ (chiếm 35,0% tổng doanh số chi nhánh), năm 2020 tăng lên 22,2 tỷ VNĐ (30,1%) và năm 2021 đạt 20,5 tỷ VNĐ (30,1%). Nhóm hàng này duy trì tỷ trọng lớn nhất, đóng vai trò nền tảng.
  • Laptop, Máy tính PC: Tăng trưởng đều từ 13,4 tỷ VNĐ (27,0% năm 2019) lên 19,1 tỷ VNĐ (27,6% năm 2020) và đạt 21,4 tỷ VNĐ (29,0% năm 2021) do đáp ứng kịp thời nhu cầu máy tính cá nhân phục vụ học tập/làm việc từ xa.
  • Thiết bị văn phòng: Giữ tỷ trọng ổn định quanh mức 21,0% – 24,1%, đạt 17,1 tỷ VNĐ năm 2021.
  • Nhóm mặt hàng khác: Tăng trưởng từ 6,6 tỷ VNĐ (14,0% năm 2019) lên 15,5 tỷ VNĐ (19,8% năm 2021), chứng minh hiệu quả mở rộng danh mục phụ kiện và thiết bị ngoại vi.

Đổi mới và đóng góp của đề tài

  1. Mô hình hóa lực lượng bán hàng chuyên sâu (Hybrid ICT Sales Force): Thay vì cơ cấu hoàn toàn theo khu vực địa lý thuần túy, đề tài đề xuất mô hình lai: Phân quyền theo địa bàn chi nhánh nhưng chuyên môn hóa nhân sự theo 2 khối sản phẩm chủ lực: Khối Linh kiện/Hệ thống B2B và Khối Thiết bị đầu cuối cá nhân/B2C.
  2. Chuẩn hóa khung năng lực và quy trình đào tạo 3 lớp: Xóa bỏ tình trạng đào tạo chắp vá (1–2 buổi) bằng chương trình đào tạo tích hợp:
    • Lớp 1 - Kiến thức sản phẩm & Kiến trúc phần cứng: Đào tạo định kỳ từ các chuyên gia của hãng (MSI, Asus, Dell).
    • Lớp 2 - Kỹ năng tư vấn & Xử lý phản đối về giá: Kỹ thuật bóc tách giá trị Total Cost of Ownership (TCO) thay vì cạnh tranh giảm giá đơn thuần.
    • Lớp 3 - Quy trình vận hành & Dịch vụ hậu mãi: Rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại bảo hành từ 3 ngày xuống dưới 24 giờ.
  3. Cải tiến chuỗi bảo quản và kiểm soát hao hụt linh kiện: Đề xuất quy chuẩn đóng gói chống tĩnh điện (ESD Protection) và giám sát kho thông minh, giúp giảm thiểu rủi ro va đập cơ học trong vận chuyển nội bộ giữa 4 cơ sở.

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản ứng dụng thực tế (Use Case)

Kịch bản: Tiếp cận và cung cấp giải pháp máy trạm đồ họa / thiết bị mạng cho Doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME)

Kế hoạch và Lộ trình triển khai (Roadmap)

Giai đoạn Thời gian Mục tiêu trọng tâm Chỉ số đo lường (KPI)
Giai đoạn 1: Chuẩn hóa nền tảng Quý 1 - Quý 2/2023 - Ban hành quy trình bán hàng 6 bước chuẩn hóa.
- Thiết lập khung tính KPI mới cho 30 nhân sự phòng Kinh doanh.		 100% nhân viên hoàn thành bài kiểm tra nghiệp vụ; sai sót báo giá < 1%.
Giai đoạn 2: Nâng cấp Công nghệ Quý 3 - Quý 4/2023 - Triển khai phân hệ quản lý quan hệ khách hàng (CRM).
- Đồng bộ tồn kho real-time giữa 4 chi nhánh.		 Giảm 40% thời gian tra cứu tồn kho; tỷ lệ hàng tồn trên 90 ngày giảm 15%.
Giai đoạn 3: Tối ưu & Mở rộng 2024 - 2025 - Đẩy mạnh kênh B2B và bán hàng dự án.
- Thiết lập trạm dịch vụ bảo hành nhanh.		 Doanh thu toàn hệ thống tăng trưởng >= 12%/năm; Lợi nhuận sau thuế đạt >1,2 tỷ VNĐ.
Giai đoạn 4: Phủ sóng toàn quốc 2026 - 2030 - Mở chi nhánh tại Đà Nẵng và TP. Hồ Chí Minh.
- Tỷ trọng phần cứng ICT đạt 58% doanh thu.		 Trở thành top 10 nhà phân phối linh kiện phần cứng lớn nhất Việt Nam.

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế tồn tại

  • Rào cản nguồn vốn tín dụng: Chi phí mở rộng mạng lưới phân phối và dự trữ kho linh kiện đòi hỏi vốn lưu động lớn, trong khi chính sách tiếp cận vốn vay ưu đãi còn nhiều rào cản thủ tục.
  • Sức ép biến động công nghệ phần cứng: Chu kỳ vòng đời của linh kiện điện tử (VGA, CPU, RAM) diễn ra nhanh chóng (6–12 tháng), tạo áp lực giảm giá thanh lý hàng tồn kho cũ.
  • Hệ thống Digital Marketing chưa hoàn thiện: Doanh nghiệp vẫn phụ thuộc chủ yếu vào uy tín truyền thống tại điểm bán, ngân sách tiếp thị số trên các kênh Social/Search còn khiêm tốn.

Hướng phát triển và mở rộng đề tài

  • Nghiên cứu ứng dụng các thuật toán máy học (Machine Learning) trong dự báo chuỗi cung ứng và nhu cầu mua sắm linh kiện máy tính theo mùa vụ.
  • Phát triển cổng bảo hành điện tử tra cứu theo mã Serial/IMEI trực tuyến giúp nâng cao trải nghiệm người dùng cuối.
  • Tích hợp giải pháp thanh toán linh hoạt: Trả góp qua cổng tín dụng số (Buy Now Pay Later - BNPL) dành cho tệp khách hàng học sinh, sinh viên.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên, Giảng viên khối ngành Kinh tế - Quản lý: Tiếp cận một nghiên cứu điển hình (Case Study) hoàn chỉnh với dữ liệu thực tế kéo dài 5 năm về quản trị kênh phân phối linh kiện điện tử tại Việt Nam.
  • Doanh nghiệp phân phối bán lẻ ICT vừa và nhỏ: Áp dụng trực tiếp bộ khung quy trình 6 bước, ma trận kiểm soát chi phí bán hàng và phương pháp cấu trúc nhân sự trẻ nhằm nâng cao năng suất lao động.
  • Người tiêu dùng và khách hàng doanh nghiệp: Được hưởng lợi từ quy trình tư vấn minh bạch, đúng nhu cầu cấu hình kỹ thuật, tối ưu chi phí đầu tư và chế độ bảo hành chuyên nghiệp.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng hỗn hợp (Hybrid) lại phù hợp nhất với Mai Hoàng?

Do danh mục hàng hóa của Mai Hoàng vừa có tính phức tạp kỹ thuật cao (Linh kiện, CPU, RAM, Server, Giải pháp mạng đòi hỏi tư vấn kỹ thuật sâu) lại vừa phân bố trải rộng tại 4 chi nhánh địa lý trên địa bàn Hà Nội. Mô hình hỗn hợp giúp quản lý chi nhánh tối ưu hóa chi phí mặt bằng cục bộ, trong khi các chuyên viên kỹ thuật dòng sản phẩm đảm bảo chất lượng tư vấn chuyên sâu cho các hợp đồng B2B lớn.

2. Giải pháp nào giải quyết triệt để tình trạng nhân viên trẻ (18–25 tuổi) tư vấn chưa chuẩn xác?

Doanh nghiệp cần triển khai hệ thống Ma trận sản phẩm chuẩn hóa (Product Knowledge Matrix) tích hợp vào phần mềm POS/CRM. Khi khách hàng nêu yêu cầu cấu hình, hệ thống sẽ tự động gợi ý các linh kiện tương thích 100% về thông số kỹ thuật (Socket CPU, Bus RAM, Công suất nguồn PSU), loại bỏ hoàn toàn lỗi tư vấn do cảm tính của nhân sự mới.

3. Làm thế nào để kiểm soát chi phí quản lý kinh doanh không bị vượt mức như giai đoạn 2017–2021?

Cần áp dụng phương pháp lập ngân sách linh hoạt gắn chặt với Doanh thu thuần (Net Sales Percentage Budgeting). Mọi khoản chi phí xúc tiến bán hàng, tiếp thị hay thưởng nhân viên đều phải được định mức trần (Cap rate) không quá 2,2% – 2,5% tổng doanh thu thực thu, đồng thời theo dõi biến động chi phí theo thời gian thực qua báo cáo quản trị tuần.

4. Chính sách bảo hành đổi trả trong 3 ngày có tạo rủi ro gian lận thương mại không?

Quy trình bàn giao kỹ thuật 6 bước yêu cầu dán tem niêm phong chống giả và quét mã vạch Serial Number vào hệ thống cơ sở dữ liệu SQL Server ngay tại thời điểm thanh toán. Khi tiếp nhận đổi trả, kỹ sư phòng Kỹ thuật thực hiện quy trình kiểm tra 3 điểm (Tính nguyên vẹn của tem, trạng thái mạch điện tử không cháy nổ/chập nguồn, lịch sử mua hàng trên hệ thống), giảm thiểu tối đa rủi ro gian lận linh kiện.

5. Dự báo tài chính khi áp dụng hoàn chỉnh bộ giải pháp này mang lại hiệu quả gì?

Dựa trên mô hình tài chính đề xuất, tốc độ chu chuyển vốn lưu động dự kiến tăng từ 1,02 vòng lên 1,45 vòng/năm; giảm tỷ lệ hàng tồn đọng quá hạn 20%; chi phí quản lý kinh doanh được kiểm soát giảm từ 2,55% xuống mức an toàn dưới 2,0% doanh thu, đưa lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp vượt mốc 1 tỷ VNĐ trong giai đoạn 2024–2025.

Kết luận

Chuyên đề thực tập tốt nghiệp "Quản lý bán hàng tại Công ty TNHH Tin học Mai Hoàng" của tác giả Lê Thị Tươi đã phác họa bức tranh thực trạng hoạt động kinh doanh thương mại và dịch vụ tin học tại một doanh nghiệp có bề dày hơn 20 năm phát triển tại Hà Nội. Thông qua việc phân tích chuỗi dữ liệu tài chính - vận hành giai đoạn 2017–2021 (Doanh thu đạt mốc 190,23 tỷ VNĐ, Chi nhánh 241 Phố Vọng đóng góp 74,5 tỷ VNĐ năm 2021), công trình đã chỉ rõ những nút thắt trong công tác quản trị nhân sự trẻ, chi phí quản lý kinh doanh gia tăng và sự thiếu đồng bộ trong chuỗi xúc tiến bán hàng.

Hệ thống giải pháp mang tính ứng dụng cao được xây dựng toàn diện trên 5 trụ cột: Tái thiết lập mục tiêu theo định lượng, xây dựng kế hoạch bán hàng theo chu kỳ tháng/quý, chuẩn hóa tuyển dụng - đào tạo 3 lớp, nâng tầm dịch vụ bảo hành kỹ thuật sau bán và hiện đại hóa công cụ quản trị dữ liệu. Đây không chỉ là định hướng giúp Công ty TNHH Tin học Mai Hoàng củng cố vị thế phân phối phần cứng hàng đầu hướng tới tầm nhìn 2030, mà còn là tài liệu tham khảo có giá trị thực tiễn cao cho các doanh nghiệp phân phối thiết bị công nghệ trong tiến trình chuyển đổi số và nâng cao năng lực cạnh tranh.