Chương 7: Chính Sách Thù Lao và Thúc Đẩy Lực Lượng Bán Hàng Hiệu Quả

Chương 7: Chính sách lương thưởng, thúc đẩy lực lượng bán hàng. Bí quyết xây dựng đội ngũ bán hàng hiệu quả, tăng doanh số. Tìm hiểu ngay!

• Chuyên ngành: Quản trị bán hàng
• Đề tài: Chính Sách Thù Lao & Thúc Đẩy Lực Lượng Bán Hàng
• Loại tài liệu: Bài giảng

Mục lục chi tiết

• 7. CHƯƠNG 7
• 7.1. Khái niệm về động lực và thúc đẩy lực lượng bán
• 7.2. Các cấp độ nhu cầu nhân viên
• 7.3. Nguyên tắc xây dựng chính sách thúc đẩy
• 7.4. Các chính sách tài chính thúc đẩy lực lượng bán
• 7.4.1. Tiền lương cứng
• 7.4.2. Tiền thưởng
• 7.4.3. Chính sách khác
• 7.5. Các chính sách phi tài chính thúc đẩy lực lượng bán
• 7.6. Bài tập SFM| Sales force management 2/45
• 7.7. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC VÀ THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN
• 7.8. Khái niệm động lực làm việc
• 7.9. Khái niệm về động viên khuyến khích
• 7.10. Nhu cầu của lực lượng bán
• 7.11. CÁC CHÍNH SÁCH TÀI CHÍNH THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN
• 7.12. Tầm quan trọng của thù lao
• 7.13. Chính sách tiền lương cứng
• 7.14. Chính sách hoa hồng
• 7.15. Tiền thưởng
• 7.16. Chính sách kết hợp
• 7.17. Chính sách đãi ngộ tài chính khác
• 7.18. CÁC CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN PHI TÀI CHÍNH
• 7.19. CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY PHI TÀI CHÍNH
• 7.20. CHÍNH SÁCH THÚC ĐẨY PHI TÀI CHÍNH

Tóm tắt

I. Tổng Quan Thúc Đẩy Lực Lượng Bán Hàng Yếu Tố Thành Công

Động lực và thúc đẩy lực lượng bán hàng đóng vai trò then chốt trong việc đạt được hiệu quả kinh doanh. Hiệu quả làm việc của nhân viên không chỉ đến từ năng lực mà còn được thúc đẩy mạnh mẽ bởi động lực. Năng lực có được từ tuyển chọn và đào tạo, nhưng động lực đến từ cả bên trong và bên ngoài. Do đó, động lực được xem là yếu tố quan trọng tạo nên hiệu quả công việc. Động viên khuyến khích là các hoạt động mà nhà quản trị bán hàng thực hiện để tạo ra và củng cố động lực làm việc cho nhân viên bán hàng, giúp họ phát huy năng lực tiềm tàng thay vì chỉ hoàn thành nhiệm vụ được giao. Điều này đặc biệt quan trọng vì sự tự tin và động lực của người bán hàng dễ bị xói mòn bởi tính chất công việc và những thách thức đi kèm. Thay vì chỉ buộc nhân viên làm việc, nhà quản trị cần khơi dậy động cơ tích cực trong họ. Khuyến khích là đòn bẩy cho nỗ lực làm việc. Nhà quản trị cần hiểu rõ các cấp độ nhu cầu của nhân viên để có chính sách thúc đẩy phù hợp, từ nhu cầu sinh lý, an toàn đến nhu cầu xã hội, được tôn trọng và tự thể hiện.

1.1. Động Lực Làm Việc Định Nghĩa và Tầm Quan Trọng then chốt

Động lực làm việc mô tả sức mạnh tác động lên một người, thúc đẩy họ hành động hướng tới một mục tiêu nhất định. Biểu hiện của động lực là cường độ làm việc cao, nỗ lực bền bỉ, định hướng rõ ràng, đầu tư sức lực và tinh thần, thời gian để hoàn thành công việc. Nhà quản lý phải khơi nguồn động lực làm việc. Chính sách động viên khuyến khích bao gồm cả yếu tố tài chính (lương cứng, hoa hồng, tiền thưởng, đãi ngộ tài chính khác) và phi tài chính (môi trường làm việc, hoạt động lãnh đạo, hoạt động đánh giá, động viên tinh thần).

1.2. Tại Sao Cần Động Viên và Khuyến Khích Lực Lượng Bán Hàng

Tạo ra và duy trì một lực lượng bán hàng hiệu quả là một công việc đầy thách thức. Sự tự tin và động lực làm việc của người bán hàng luôn bị xói mòn bởi bản chất của công việc, bởi những thách thức trong công việc. Nhà quản trị bán hàng không chỉ tìm cách buộc nhân viên của mình phải làm việc mà còn phải làm sao để nhân viên bán hàng của mình chủ động làm việc với động cơ tích cực nhất. Động viên/khuyến khích là đòn bẩy cho nỗ lực làm việc của nhân viên. Nhà quản trị bán hàng luôn luôn phải thực hiện động viên khuyến khích để duy trì động lực làm việc cho nhân viên bán hàng của mình.

1.3. Các Cấp Độ Nhu Cầu Của Lực Lượng Bán Hàng Cần đáp ứng

Lực lượng bán hàng có nhiều cấp độ nhu cầu khác nhau, từ nhu cầu sinh lý cơ bản đến nhu cầu tự thể hiện. Nhà quản lý cần hiểu rõ những nhu cầu này để xây dựng chính sách phù hợp. Nhu cầu sinh lý liên quan đến ăn ở, đi lại. Nhu cầu an toàn bao gồm công việc ổn định, thu nhập, bảo hiểm. Nhu cầu xã hội là mong muốn giao tiếp, có mối quan hệ tốt. Nhu cầu tôn trọng thể hiện mong muốn được công nhận, đánh giá cao. Nhu cầu tự thể hiện là mong muốn phát triển tiềm năng cá nhân.

II. Thách Thức Xây Dựng Chính Sách Thù Lao Công Bằng Hợp Lý

Chính sách thù lao đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân viên bán hàng xuất sắc. Tuy nhiên, việc xây dựng một chính sách thù lao hợp lý không hề dễ dàng. Chính sách thù lao ảnh hưởng trực tiếp đến giá bán thương mại; nếu chi phí thù lao quá cao, giá bán sẽ tăng. Ngược lại, chính sách thù lao không hợp lý có thể dẫn đến mâu thuẫn về lợi ích giữa người bán và doanh nghiệp, cũng như mâu thuẫn giữa các nhân viên bán hàng với nhau. Nếu thù lao quá thấp, nó không kích thích sự cố gắng. Nếu quá cao, nó có thể gây ra sự đố kỵ. Việc xác định mức thù lao phù hợp đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng. Doanh nghiệp cần hiểu rõ động cơ làm việc của nhân viên để thiết kế chính sách khuyến khích hiệu quả.

2.1. Tầm Quan Trọng Của Chính Sách Thù Lao Trong Bán Hàng

Chính sách thù lao là một trong những công cụ quan trọng nhất để thu hút và giữ chân được các nhân viên bán hàng xuất sắc. Chính sách thù lao ảnh hưởng đến giá bán thương mại, chí phí thù lao cao dẫn đến giá bán cao. Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến mâu thuẫn về lợi ích giữa người bán và doanh nghiệp. Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến sự mẫu thuẫn giữa các nhân viên bán hàng, nếu quá thấp không kích thích và khuyến khích sự cố gắng, nếu quá cao dẫn đến sự đố kỵ bởi các nhân viên bán hàng khác. Dựa trên tác động của chính sách thù lao khác nhau tới lợi nhuận của công ty, có thể xác định một số loại nhân viên bán hàng khác nhau.

2.2. Các Loại Nhân Viên Bán Hàng và Tác Động Của Thù Lao

Dựa trên tác động của chính sách thù lao khác nhau tới lợi nhuận của công ty, có thể xác định một số loại nhân viên bán hàng như sau: ✓ Con người của thói quen: luôn cố gắng duy trì mức sống của họ bằng cách kiếm một số tiền nhất định được định trước ✓ Người có định hướng mục tiêu tốt: thích được đồng nghiệp và cấp trên công nhận là hoàn thành mục tiêu và thường theo sát hạn ngạch được giao. ✓ Người tự hài lòng: làm việc chỉ ở mức độ đủ để giữ công việc của mình ✓ Người làm theo sở thích: phân bổ thời gian theo tỷ lệ giữa công việc và giải trí theo sở thích cá nhân ✓ Người làm vì tiền: luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của họ. Có thể hy sinh mối quan hệ với gia đình, thú vui cá nhân, thậm chí sức khỏe để tăng thu nhập. Chính sách thù lao phù hợp sẽ giúp thu hút và giữ chân đúng người.

III. Lương Cứng Cách Sử Dụng Hiệu Quả Ưu Nhược Điểm

Chính sách tiền lương cứng là hình thức trả thù lao cố định cho nhân viên bán hàng trong một khoảng thời gian nhất định, bất kể doanh số bán hàng. Ví dụ, nhân viên nhận 5 triệu đồng/tháng, dù bán được 10 triệu hay 100 triệu đồng. Ưu điểm của lương cứng là mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên, đặc biệt là đối với những công việc khó khăn, mới vào thị trường, bán sản phẩm mới hoặc nhân viên mới vào nghề. Đối với nhà quản trị, lương cứng giúp dự tính trước quỹ lương và chi phí. Tuy nhiên, lương cứng cũng có nhược điểm là thiếu khuyến khích trực tiếp, có thể làm giảm hiệu quả làm việc và khuyến khích nhân viên chỉ muốn hoàn thành định mức. Doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng trước khi áp dụng chính sách lương cứng.

3.1. Khi Nào Nên Áp Dụng Chính Sách Tiền Lương Cứng

Phương pháp trả thù lao bằng lương cứng phù hơp các trường hợp: ▪ Bán hàng theo đội: các nhân viên từ các chuyên môn khác nhau tập hợp thành một đội bán hàng bao gồm nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật, nhân viên marketing. ▪ Thời gian đàm phán dài: mất nhiều thời gian cho một thương vụ đàm phán hoặc sản phẩm có giá trị rất lớn. ▪ Nhân viên tập sự: mức lương cần phải đảm bảo cuộc sống và thu hút nhân viên bán hàng mới, cho đến khi họ có đủ năng lực kiếm thù lao trên hoa hồng. ▪ Bán hàng có tính chất tuyên truyền: tư vấn dịch vụ, hỗ trợ bán hàng, thiết kế trưng bày ▪ Các trường hợp đặc biệt: giới thiệu dòng sản phẩm mới, mở rộng lãnh thổ, thu hút khách hàng mới, bán hàng trong điều kiện bất thường.

3.2. Ưu và Nhược Điểm Của Chính Sách Tiền Lương Cứng

ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN: ▪ Chính sách lương cứng mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên bán hàng để đảm bảo công việc bán hàng hiệu quả. ▪ Đặc biệt là những công việc bán hàng khó khăn, khi mới vào thị trường, khi bán một sản phẩm mới hoặc đối với những nhân viên bán hàng mới vào nghề, còn ít kinh nghiệm. ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ: ▪ Chính sách lương cứng tương đối đơn giản, quỹ lương/chi phí cho nhân viên bán hàng được dự tính trước. NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN: ▪ Chính sách lương cứng thiếu khuyến khích trực tiếp ▪ Làm giảm hiệu quả làm việc ▪ Có xu hướng khuyến khích nhân viên chỉ muốn hoàn thành định mức bán hàng NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ: ▪ Khó khăn trong việc chi trả nếu hoạt động kinh doanh không suôn sẻ, kinh tế khó khăn, không bán được hàng. ▪ Lương cứng khuynh hướng tăng theo thời gian.

IV. Hoa Hồng Bán Hàng Bí Quyết Thiết Kế Chính Sách Hấp Dẫn

Chính sách hoa hồng trả thù lao theo tỷ lệ phần trăm giá trị hàng bán được. Có ba loại hoa hồng chính: hoa hồng cố định (tỷ lệ hoa hồng không đổi), hoa hồng lũy tiến (tỷ lệ hoa hồng tăng theo giá trị hàng bán) và hoa hồng lũy thoái (tỷ lệ hoa hồng giảm sau một mức nhất định). Ưu điểm của hoa hồng là tạo sự khuyến khích trực tiếp và tối đa cho nhân viên, phát huy tính chủ động và tạo cảm giác công bằng. Đối với doanh nghiệp, hoa hồng giúp duy trì chi phí bán hàng ở mức hợp lý và kích thích lực lượng bán hàng tối đa. Tuy nhiên, hoa hồng cũng có nhược điểm là thách thức đối với nhân viên mới, không phù hợp với sản phẩm giá trị lớn và có thể khiến nhân viên chỉ tập trung vào sản phẩm có hoa hồng cao. Chính sách hoa hồng cần được thiết kế phù hợp với từng loại sản phẩm và mục tiêu kinh doanh.

4.1. Các Loại Hoa Hồng Bán Hàng Phổ Biến Hiện Nay

HOA HỒNG CỐ ĐỊNH: Nhân viên được hưởng một mức hoa hồng cố định cho mọi giá trị hàng bán. HOA HỒNG LŨY TIẾN: Nhân viên được hưởng tỷ lệ hoa hồng tăng lên theo giá trị hàng bán. HOA HỒNG LŨY THOÁI: Nhân viên được hưởng tỷ lệ hoa hồng đến một mức nhất định sẽ giảm đi theo giá trị hàng bán.

4.2. Ưu và Nhược Điểm Của Chính Sách Hoa Hồng Bán Hàng

ƯU ĐIỂM: Tạo sự khuyến khích trực tiếp và tối đa cho nhân viên, phát huy tính chủ động, lập kế hoạch, tạo cảm giác công bằng, duy trì chi phí bán hàng được giữ ở một tỷ lệ hợp lý nhất định với giá trị hàng bán, kích thích lực lượng bán tối đa, mang lại doanh thu cao. NHƯỢC ĐIỂM: Thách thức với nhân viên mới, ít kinh nghiệm, không phù hợp sản phẩm giá trị lớn, cần thời gian thương thảo dài, không phù hợp trong lúc bán hàng khó khăn, kinh tế suy thoái, có thể dự kiến hoa lợi bằng cách tăng cường việc bán hàng hoa hồng cao, có thể lựa chọn sản phẩm, khách hàng, khư vực bán hàng có hoa hồng cao.

V. Tiền Thưởng Khuyến Khích Động Viên Nhân Viên Bán Hàng

Tiền thưởng là một hình thức bổ sung tiền lương, một khoản thù lao lao động thể hiện sự bồi dưỡng thêm về vật chất cho nhân viên bán hàng có cống hiến cho doanh nghiệp. Khác với lương cố định và hoa hồng biến động thường xuyên, tiền thưởng được sử dụng để khuyến khích và động viên. Tiền thưởng có thể được phân loại dựa trên hoạt động bán hàng (tổng doanh thu, doanh thu theo sản phẩm, số lượng sản phẩm bán, số lượng khách hàng) hoặc dựa trên mục tiêu định tính (hiệu năng, duy trì sự trung thành của khách hàng, tổ chức, hoàn thành các mục tiêu ngoài bán hàng, mức độ chuyên cần). Cách thức xác định tiền thưởng bao gồm tiền thưởng theo tỷ lệ hạn mức và tiền thưởng cố định. Tiền thưởng giúp nhận thức được những cố gắng của nhân viên, định hướng người bán về những mục tiêu quan trọng và khuyến khích hành vi mong muốn.

5.1. Phân Loại Tiền Thưởng Dựa Trên Hoạt Động và Mục Tiêu

Dựa trên hoạt động bán hàng: Tổng doanh thu (phổ sản phẩm, dòng sản phẩm); Doanh thu theo kiểu sản phẩm (những sp chiến lược, ưu tiên,…); Lợi nhuận thực hiện; Số lượng sản phẩm bán; Số lượng khách hàng (những khách hàng mới, khách hàng ở các khu vực địa lý khác nhau…); Số lần gặp gỡ thực hiện (tuần, tháng,…). Dựa trên mục tiêu định tính: Hiệu năng (tiến bộ kỹ năng của họ); Duy trì sự trung thành của khách hàng (đối với một số lượng khách hàng nhất định); Tổ chức (thời gian di chuyển, tổ chức những tuyến hành trình,…); Hoàn thành các mục tiêu ngoài bán hàng; Mức độ chuyên cần.

5.2. Cách Thức Xác Định Tiền Thưởng Hiệu Quả Công Bằng

(1) Tiền thưởng theo tỷ lệ hạn mức: Dành cho những người bán đạt được từng phần hay toàn bộ nhiệm vụ. (2) Tiền thưởng cố định: Chúng được thưởng cho việc thực hiện những mục tiêu và có thể cố định hoặc thể hiện theo một tỷ lệ của một nhiệm vụ.

5.3. Ưu và Nhược Điểm Của Chính Sách Tiền Thưởng

NHỮNG THUẬN LỢI: Nhận thức được những cố gắng, Cố định cơ sở tính toán thay đổi theo viễn cảnh cho các trường hợp khác nhau, Định hướng người bán về những mục tiêu, Chi phí bán hàng chỉ xuất hiện từ một mức bán hàng xác định, Hệ thống thay đổi theo viễn cảnh. NHỮNG KHÓ KHĂN: Sợ trò đánh đố ban lãnh đạo, Tính toán phức tạp vì nhiều mức, Quản lý khó khăn về hình thức xác định tính toán, Có thể không đạt được mục tiêu quản lý nếu không được xây dựng một cách cẩn thận.

VI. Kết Hợp Thù Lao Công Thức Tối Ưu Cho Lực Lượng Bán

Doanh nghiệp thường kết hợp trả thù lao giữa lương cứng, hoa hồng và tiền thưởng để đạt được hiệu quả tối ưu. Hoa hồng và tiền thưởng giúp đạt mục tiêu về khối lượng và lợi nhuận (định lượng), trong khi tiền lương giúp đạt mục tiêu ít định lượng hơn (dịch vụ khách hàng, kiểm soát chi phí). Tỷ lệ kết hợp thường là 80/20 (80% lương cứng, 20% thưởng và khuyến khích ngoài lương) hoặc 70/30, 60/40 tùy vào đặc thù nghề bán hàng. Lương cứng + hoa hồng phù hợp cho nhân viên trực tiếp tạo doanh thu, lương cứng + tiền thưởng phù hợp cho nhân viên không trực tiếp tạo doanh thu. Kết hợp thù lao tạo ra tổng thu nhập tối đa và áp dụng cho doanh nghiệp đòi hỏi nhiều nỗ lực từ phía người bán.

6.1. Các Mô Hình Kết Hợp Thù Lao Phổ Biến và Ứng Dụng

Lương cứng + Hoa hồng: Áp dụng cho nhân viên bán hàng trực tiếp tạo ra doanh thu, lương cứng đảm bảo sinh hoạt tối thiểu, hoa hồng để thỏa mãn nhu cầu an toàn, động viên khuyến khích, tạo sự khác biệt. Lương cứng + Tiền thưởng: Áp dụng cho nhân viên không trực tiếp tạo ra doanh thu (hỗ trợ bán hàng, tư vấn, marketing…), lương cứng duy trì mức độ cao trong tổng thu nhập, tiền thưởng là phần thu nhập thêm, phụ thuộc mức hiệu quả của bộ phận mà cá nhân làm việc. Kết hợp cả 3: Áp dụng cho (1) nhân viên trực tiếp tạo ra doanh thu hoặc (2) nhân viên không trực tiếp nhưng có tham gia hoạt động vào việc tạo ra doanh thu (tìm kiếm hợp đồng, giới thiệu khách hàng mới), tạo ra tổng thu nhập tối đa, áp dụng cho doanh nghiệp đòi hỏi nhiều nỗ lực từ phía người bán.

6.2. Ưu và Nhược Điểm Của Chính Sách Kết Hợp Thù Lao

ƯU ĐIỂM: Tính linh hoạt cao nhất, giúp kiểm soát nhân viên tốt nhất, mang lại sự đảm bảo với ưu đãi, tạo ra sự củng cố thường xuyên, ngay lập tức đối với các hành vi mong muốn. NHƯỢC ĐIỂM: Có thể phức tạp và hiểu lầm, Có thể khá tốn kém trong khâu quản lý, đặc biệt nếu không sử dụng máy tính để quản lý, Có thể không đạt được mục tiêu quản lý nếu không được xây dựng một cách cẩn thận.

VII. Đãi Ngộ Tài Chính Khác Tạo Sự Gắn Kết An Tâm

Ngoài lương, hoa hồng và tiền thưởng, chính sách đãi ngộ tài chính khác cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo sự gắn kết và an tâm cho nhân viên bán hàng. Các chính sách an sinh như nghỉ phép, nghỉ lễ hưởng lương, lương hưu, bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội giúp tăng mức sống và đảm bảo sự ổn định. Các chính sách phát triển như quỹ đào tạo, cơ hội thăng tiến giúp tăng năng lực làm việc và tạo cơ hội phát triển cá nhân. Phần thưởng đột xuất và phụ cấp bán hàng cũng là những yếu tố quan trọng. Chính sách đãi ngộ tài chính toàn diện thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống và sự phát triển của nhân viên.

7.1. Chính Sách An Sinh Đảm Bảo Cuộc Sống và Sự Ổn Định

Góp phần tăng mức sống, đảm bảo sự ổn định và an toàn cho nhân viên bán hàng như là: ▪ Chính sách nghỉ phép, nghỉ lễ mà vẫn được hưởng lương: ví dụ nhân viên bán hàng làm việc dưới 5 năm thì được nghỉ hai tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc từ 5 đến 15 năm thì được nghỉ bốn tuần phép một năm, nhân viên bán hàng làm việc trên 15 năm thì được hưởng 5 tuần phép một năm. ▪ Chính sách lương hưu. ▪ Chính sách bảo hiểm sức khỏe, y tế, bảo hiểm xã hội không chỉ dành cho nhân viên bán hàng mà dành cho cả vợ/chồng và con cái chưa lập gia đình từ 18 tuổi trở xuống… ▪ Chính sách trợ cấp khi ốm đau, thai sản, trợ cấp nghề nghiệp, tai nạn, chính sách mất khả năng lao động dài hạn.

7.2. Chính Sách Phát Triển Đầu Tư Vào Năng Lực Nhân Viên

Góp phần tăng năng lực làm việc và tạo cơ hội phát triển cá nhân cho nhân viên bán hàng. ▪ Quỹ đào tạo nhân viên bán hàng: Trả học phí cho những khóa đào tạo được chấp nhận và thành công, tổ chức các lớp tập huấn, huấn luyện đào tạo nhân viên bán hàng, các khóa học chuyên sâu… ▪ Dành cho nhân viên bán hàng có năng lực những lợi thế trong công việc như phân công phụ trách các khách hàng lớn, những khu vực bán hàng quan trọng, nhiều thách thức hơn, có cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp trở thành những người có vị trí cao hơn với chế độ thù lao tốt hơn, được ở trong một hiệp hội đặc biệt hưởng những ưu đãi của doanh nghiệp

7.3. Phần Thưởng Đột Xuất Phụ Cấp Bán Hàng

PHẦN THƯỞNG ĐỘT XUẤT: Là những chương trình tạm thời bao gồm cả thưởng bằng tiền và không bằng tiền cho những kết quả cụ thể, bao gồm quà tặng, tiền mặt, chuyến du lịch…➔ khó đánh giá hiệu quả của phần thưởng. PHỤ CẤP BÁN: Phụ cấp như chi phí di chuyển bằng xe máy, ô tô, phí đi đường, tiền ăn ở, điện thoại, văn phòng phẩm, máy tính…

VIII. Thúc Đẩy Phi Tài Chính Yếu Tố Tạo Động Lực Bền Vững

Các chính sách thúc đẩy lực lượng bán hàng phi tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực bền vững. Môi trường làm việc tích cực, cởi mở và hỗ trợ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và có động lực làm việc. Hoạt động lãnh đạo hiệu quả, giao đúng người đúng việc, giao trách nhiệm và tạo điều kiện phát triển giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực. Hoạt động đánh giá công bằng, minh bạch và động viên tinh thần kịp thời giúp nhân viên nhận ra giá trị của bản thân và có động lực phấn đấu. Kết hợp yếu tố tài chính và phi tài chính giúp tạo ra một lực lượng bán hàng mạnh mẽ, gắn kết và hiệu quả.

8.1. Môi Trường Làm Việc Xây Dựng Văn Hóa Bán Hàng Tích Cực

Phát triển môi trường làm việc tạo động lực, không cần tăng lương hoặc thưởng. Công việc phù hợp, hài hòa với mục tiêu bản thân, giao trách nhiệm cá nhân trong công việc và công ty, cho thấy đóng góp và vai trò quan trọng của nhân viên. Để cho nhân viên tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc (tạo điều kiện cho nhân viên bán hàng làm việc theo giờ giấc linh hoạt là một ví dụ). Mở rộng công việc bán hàng, tạo tinh thần đồng đội và tập thể cao.

8.2. Hoạt Động Lãnh Đạo Giao Quyền Phát Huy Năng Lực

Sử dụng đúng người đúng việc. Khuyến khích sự tham gia của nhân viên bán hàng vào công việc và công ty, cho thấy đóng góp và vai trò quan trọng của nhân viên. Để cho nhân viên tự do hơn trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, trình tự thực hiện công việc và nhịp độ tiến hành công việc. Khuyến khích nhân viên giao lưu tiếp xúc lẫn nhau, cho nhân viên phát biểu.

8.3. Đánh Giá Động Viên Tạo Động Lực Phát Triển

Nhân viên bán hàng thường so sánh phần đóng góp và phần đãi ngộ của bản thân và của người khác và tìm kiếm sự công bằng để điều chỉnh phần đóng góp của bản thân so với phần đãi ngộ bản thân được hưởng. Công việc đánh giá lực lượng bán hàng sẽ giúp tạo động viên cho từng nhân viên cũng như của cả đội ngũ bán hàng. Những bữa chiêu đãi buổi tối để công nhận kết quả làm việc và tìm kiếm sự công bằng. Những món quà nhỏ, một chứng nhận những thành tích đạt được, những vật kỷ niệm ghi thành tích, được là thành viên trong những nhóm đặc biệt (ví dụ nhóm những nhân viên bán hàng xuất sắc nhất doanh nghiệp được hưởng những ưu đãi đặc biệt của doanh nghiệp).

Trích đoạn nội dung tài liệu

THÙ LAO VÀ THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN NỘI DUNG CHƯƠNG 7 7. Khái niệm về động lực và thúc đẩy lực lượng bán 7. Các cấp độ nhu cầu nhân viên 7. Nguyên tắc xây dựng chính sách thúc đẩy 7.

Các chính sách tài chính thúc đẩy lực lượng bán 7. Tiền lương cứng 7. Tiền thưởng 7. Chính sách khác 7.

Các chính sách phi tài chính thúc đẩy lực lượng bán 7. Bài tập SFM| Sales force management 2/45 7. KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG LỰC VÀ THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN SFM| Sales force management 3/45 7. Khái niệm động lực làm việc ▪ Hiệu quả làm việc là hàm của năng lực và động lực làm việc của nhân viên.

▪ Năng lực làm việc có được thông qua chất lượng hoạt động tuyển chọn và đào tạo. ▪ Năng lực làm việc cũng được thúc đẩy bởi những động lực bên trong và bên ngoài. ➔ Động lực là yếu tố quan trọng tạo nên hiệu quả công việc. SFM| Sales force management 4/45 7.

Khái niệm động lực làm việc Động lực làm việc Làm việc với nỗ lực cao Thành tích trong công việc Được khen Sự hài lòng thưởng, động viên SFM| Sales force management 5/45 7. Khái niệm động lực làm việc ▪ Khái niệm về động lực làm việc: Động lực Chính sách động viên làm việc mô tả sức mạnh tác động lên một khuyến khích người hoặc nảy sinh ngay trong con người đó, thúc đẩy họ hành động hướng tới một Tài chính Phi Tài chính mục tiêu nhất định. ▪ Biểu hiện của động lực: cường độ làm Chính sách thù lao Đãi ngộ tài chính khác •Môi trường làm việc việc cao, nỗ lực bền bĩ, định hướng, đầu tư • Lương cứng • Chính sách an sinh •Hoạt động lãnh đạo sức lực và tinh thần, thời gian để hoàn • Hoa hồng • Chính sách phát triển •Hoạt động đánh giá • Tiền thưởng • Chính sách trợ cấp •Động viên tinh thần thành công việc ➔ Nhà quản lý phải khơi nguồn động lực làm việc. SFM| Sales force management 6/45 7.

Khái niệm về động viên khuyến khích Khái niệm động viên khuyến khích: Động viên khuyến khích là các hoạt động mà nhà quản trị bán thực hiện nhằm tạo ra và củng cố động lực làm việc cho nhân viên bán hàng của mình, giúp họ phát huy được năng lực tiềm tàng thay vì chỉ hướng tới việc hoàn thành nhiệm vụ được giao. SFM| Sales force management 7/45 7. Khái niệm về động viên khuyến khích Nhà quản trị bán luôn luôn phải thực hiện động viên khuyến khích để duy trì động lực làm việc cho nhân viên bán hàng của mình vì: ▪ Tạo ra và duy trì một lực lượng bán hàng có hiệu quả luôn là một công việc đầy thách thức. ▪ Sự tự tin và động lực làm việc của người bán hàng luôn bị xói mòn bởi bản chất của công việc, bởi những thách thức trong công việc.

▪ Nhà quản trị bán hàng không chỉ tìm cách buộc nhân viên của mình phải làm việc mà còn phải làm sao để nhân viên bán hàng của mình chủ động làm việc với động cơ tích cực nhất. ▪ Động viên/khuyến khích là đòn bẩy cho nỗ lực làm việc của nhân viên SFM| Sales force management 8/45 7. Nhu cầu của lực lượng bán Nhu cầu sinh lý: nỗ lực làm việc để đảm bảo nhu cầu ăn ở, đi lại…➔ Nhà quản lý cần trả lương đầy đủ và cung cấp các điều kiện làm việc căn bản ➔ chỉ kích thích hoàn thành công việc. SFM| Sales force management 9/45 7.

Nhu cầu của lực lượng bán Nhu cầu an toàn: nhu cầu an toàn trong công việc, trong tiết kiệm, đóng bảo hiểm ➔ muốn có công việc ổn định về thu nhập, an toàn lao động, đóng bảo hiểm ➔ nhà quản lý cần cải tiến điều kiện làm việc, đóng bảo hiểm đầy đủ, tạo công việc ổn định, giảm thiểu rủi ro và lương thưởng hợp lý. SFM| Sales force management 10/45 7. Nhu cầu của lực lượng bán Nhu cầu xã hội: muốn được làm việc để thỏa mãn nhu cầu giao tiếp với người khác và gặt hái những lợi ích từ các mối quan hệ với bên ngoài xã hội, muốn có cảm giác được là thành viên của một tập thể, một hội đoàn, một nhóm bạn bè ➔ nhà quản trị bán cần tạo không khí làm việc thoải mái, cung cấp thông tin, xây dựng tinh thần đồng đội SFM| Sales force management 11/45 7. Nhu cầu của lực lượng bán Nhu cầu tôn trọng: mong muốn cảm thấy mình là người có ích, được người khác công nhận và đánh giá cao và xứng đáng được như vậy ➔ Nhà quản trị bán hàng có thể kêu gọi nhân viên bán hàng tham gia vào công việc, biểu dương khen thưởng ngay khi cần thiết SFM| Sales force management 12/45 7.

Nhu cầu của lực lượng bán Nhu cầu tự thể hiện: thúc đẩy con người phải thực hiện được điều họ mong ước, đạt được những mục tiêu mà họ đã đề ra, phát triển tiềm năng cá nhân trong lĩnh vực mà họ đã chọn ➔ nhà quản trị bán cần để nhân viên bán tự chịu trách nhiệm, tự quyết định, mở rộng công việc làm phong phú công việc bán hàng của họ, thực hiện giao trách nhiệm, ủy quyền trong công việc. SFM| Sales force management 13/45 7. Nguyên tắc xây dựng chính sách thúc đẩy ▪ Động viên với những nhân viên có khả năng thực hiện ý định của mình. ▪ Tiền lương là yếu tố quan trọng nhưng không phải tất cả ▪ Con người được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lời khen ngợi hoặc xử phạt, nhưng thường chán nản nếu không thay đổi được.

▪ Để có động lực lâu dài, cần phải động viên thường xuyên ▪ Cần đối xử công bằng, tránh giám sát quá chặt chẽ, tạo điều kiện cho các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp trên. ▪ Cân nhắc giữa động lực làm việc cá nhân và toàn thể lực lượng bán. SFM| Sales force management 14/45 7. CÁC CHÍNH SÁCH TÀI CHÍNH THÚC ĐẨY LỰC LƯỢNG BÁN SFM| Sales force management 15/45 7.

Các chính sách tài chính Chính sách động viên khuyến khích Tài chính Phi Tài chính Chính sách thù lao Đãi ngộ tài chính khác •Môi trường làm việc • Lương cứng • Chính sách an sinh •Hoạt động lãnh đạo • Hoa hồng • Chính sách phát triển •Hoạt động đánh giá • Tiền thưởng • Chính sách trợ cấp •Động viên tinh thần SFM| Sales force management 16/45 7. Tầm quan trọng của thù lao ▪ Chính sách thù lao là một trong những công cụ quan trọng nhất để thu hút và giữ chân được các nhân viên bán hàng xuất sắc. ▪ Chính sách thù lao ảnh hưởng đến giá bán thương mại, chí phí thù lao cao dẫn đến giá bán cao. ▪ Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến mâu thuẫn về lợi ích giữa người bán và doanh nghiệp.

▪ Chính sách thù lao không hợp lý dẫn đến sự mẫu thuẫn giữa các nhân viên bán hàng, nếu quá thấp không kích thích và khuyến khích sự cố gắng, nếu quá cao dẫn đến sự đố kỵ bởi các nhân viên bán hàng khác. SFM| Sales force management 17/45 7. Tầm quan trọng của thù lao Dựa trên tác động của chính sách thù lao khác nhau tới lợi nhuận của công ty, có thể xác định một số loại nhân viên bán hàng như sau: ✓ Con người của thói quen: luôn cố gắng duy trì mức sống của họ bằng cách kiếm một số tiền nhất định được định trước ✓ Người có định hướng mục tiêu tốt: thích được đồng nghiệp và cấp trên công nhận là hoàn thành mục tiêu và thường theo sát hạn ngạch được giao. ✓ Người tự hài lòng: làm việc chỉ ở mức độ đủ để giữ công việc của mình ✓ Người làm theo sở thích: phân bổ thời gian theo tỷ lệ giữa công việc và giải trí theo sở thích cá nhân ✓ Người làm vì tiền: luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của họ.

Có thể hy sinh mối quan hệ với gia đình, thú vui cá nhân, thậm chí sức khỏe để tăng thu nhập. SFM| Sales force management 18/45 7. Chính sách tiền lương cứng Định nghĩa: Nhân viên bán hàng được trả thù lao theo chính sách tiền lương cứng có nghĩa là được trả một số tiền nhất định cho những công việc thường xuyên trong một khoảng thời gian nhất định nào đó, thông thường là một tuần, một tháng hay một năm. Ví dụ: nhân viên bán hàng nhận được tiền lương cứng là 5 triệu đồng/tháng bất kể anh ta bán được 10 triệu đồng hay 100 triệu đồng trong tháng đó SFM| Sales force management 19/45 7.

Chính sách tiền lương cứng ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN: ▪ Chính sách lương cứng mang lại cảm giác an toàn cho nhân viên bán hàng để đảm bảo công việc bán hàng hiệu quả. ▪ Đặc biệt là những công việc bán hàng khó khăn, khi mới vào thị trường, khi bán một sản phẩm mới hoặc đối với những nhân viên bán hàng mới vào nghề, còn ít kinh nghiệm. ƯU ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ: ▪ Chính sách lương cứng tương đối đơn giản, quỹ lương/chi phí cho nhân viên bán hàng được dự tính trước SFM| Sales force management 20/45 7. Chính sách tiền lương cứng Phương pháp trả thù lao bằng lương cứng phù hơp các trường hợp: ▪ Bán hàng theo đội: các nhân viên từ các chuyên môn khác nhau tập hợp thành một đội bán hàng bao gồm nhân viên bán hàng, nhân viên kỹ thuật, nhân viên marketing.

▪ Thời gian đàm phán dài: mất nhiều thời gian cho một thương vụ đàm phán hoặc sản phẩm có giá trị rất lớn. ▪ Nhân viên tập sự: mức lương cần phải đảm bảo cuộc sống và thu hút nhân viên bán hàng mới, cho đến khi họ có đủ năng lực kiếm thù lao trên hoa hồng. ▪ Bán hàng có tính chất tuyên truyền: tư vấn dịch vụ, hỗ trợ bán hàng, thiết kế trưng bày ▪ Các trường hợp đặc biệt: giới thiệu dòng sản phẩm mới, mở rộng lãnh thổ, thu hút khách hàng mới, bán hàng trong điều kiện bất thường. SFM| Sales force management 21/45 7.

Chính sách tiền lương cứng NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN: ▪ Chính sách lương cứng thiếu khuyến khích trực tiếp ▪ Làm giảm hiệu quả làm việc ▪ Có xu hướng khuyến khích nhân viên chỉ muốn hoàn thành định mức bán hàng NHƯỢC ĐIỂM ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ: ▪ Khó khăn trong việc chi trả nếu hoạt động kinh doanh không suôn sẻ, kinh tế khó khăn, không bán được hàng. ▪ Lương cứng khuynh hướng tăng theo thời gian. SFM| Sales force management 22/45 7. Chính sách hoa hồng Định nghĩa: Nhân viên bán hàng được trả thù lao theo chính sách hoa hồng có nghĩa là được trả một số tiền tính theo một tỷ lệ phần trăm theo giá trị hàng mà nhân viên đó bán được SFM| Sales force management 23/45 7.