Tổng quan nghiên cứu

Thị trường công nghệ thông tin và viễn thông tại Việt Nam bước vào giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, tạo ra cả cơ hội bứt phá lẫn áp lực cạnh tranh khốc liệt cho các doanh nghiệp tích hợp hệ thống. Công ty Cổ phần Phát triển Công nghệ Viễn thông Tin học Sun Việt (SV Technologies JSC) được thành lập từ năm 2001 với vốn điều lệ ban đầu 30 tỷ đồng. Doanh nghiệp đã ghi nhận bước nhảy vọt về doanh thu thuần từ mức 86,49 tỷ đồng năm 2006 lên mức đỉnh 282,97 tỷ đồng năm 2008. Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh bộc lộ rủi ro cơ cấu nghiêm trọng khi hơn 60% tổng doanh thu phụ thuộc hoàn toàn vào nhóm khách hàng viễn thông và khoảng 10% đến 15% tập trung vào nhóm dầu khí. Khi các tập đoàn lớn cắt giảm ngân sách đầu tư hạ tầng mạng, doanh thu của Sun Việt năm 2010 đã sụt giảm 19% xuống còn 228,96 tỷ đồng.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm là giải quyết bài toán phát triển thiếu bền vững do phụ thuộc thị trường ngách hẹp và chưa có một chiến lược kinh doanh dài hạn bài bản. Mục tiêu cụ thể của luận văn là phân tích toàn diện thực trạng nội tại, đánh giá môi trường vĩ mô và vi mô, từ đó hoạch định hệ thống chiến lược phát triển tối ưu cho Sun Việt trong giai đoạn 2011 đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao quát thị trường công nghệ thông tin và viễn thông Việt Nam, tập trung vào chuỗi giá trị và dữ liệu vận hành của Sun Việt trong giai đoạn 2001 - 2011. Đề tài mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc khi cung cấp lộ trình tái cấu trúc khách hàng, đặt mục tiêu giảm tỷ trọng phụ thuộc vào mảng viễn thông xuống dưới 40%, mở rộng sang khối tài chính - ngân hàng và duy trì tốc độ tăng trưởng doanh thu bình quân trên 20% mỗi năm.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển của Alfred Chandler, William Glueck và Fred R. David. Tác giả vận dụng mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael Porter để phân tích 5 hoạt động chủ yếu cùng 4 hoạt động hỗ trợ trong doanh nghiệp, giúp xác định các năng lực cốt lõi và điểm nghẽn nội bộ. Đồng thời, mô hình Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter được sử dụng nhằm đánh giá khách quan quyền lực của nhà cung cấp, áp lực từ khách hàng, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế và cường độ cạnh tranh nội ngành công nghệ thông tin.

Bên cạnh đó, luận văn làm rõ các khái niệm về chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Khung phân tích kết hợp đồng bộ hệ thống ma trận lượng hóa bao gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với thang điểm đánh giá chuẩn mực từ 1,00 đến 4,00 điểm (mức trung bình ngành là 2,50 điểm). Quá trình tổng hợp và lựa chọn phương án chiến lược được tiến hành thông qua Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức (SWOT) và Ma trận Hoạch định Chiến lược có thể Định lượng (QSPM) với 4 thang điểm hấp dẫn từ 1 (không hấp dẫn) đến 4 (rất hấp dẫn).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và phương pháp định lượng nhằm bảo đảm tính khách quan, khoa học. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo tài chính kiểm toán giai đoạn 2006 - 2010, hồ sơ nhân sự 91 nhân viên của Sun Việt, kết hợp các báo cáo thống kê của Tổng cục Thống kê và Liên minh Viễn thông Quốc tế. Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu và khảo sát chuyên gia.

Cỡ mẫu nghiên cứu gồm 25 chuyên gia và cán bộ quản lý cấp cao, bao gồm 15 nhân sự lãnh đạo nội bộ của Sun Việt và 10 chuyên gia đầu ngành, đại diện đối tác công nghệ và khách hàng lớn. Phương pháp chọn mẫu phi xác suất có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn nhằm khai thác tri thức chuyên sâu từ những người am hiểu trực tiếp về thị trường công nghệ cao. Lý do chọn phương pháp phân tích ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM là vì các công cụ này cho phép chuyển hóa những nhận định định tính phức tạp thành các chỉ số lượng hóa cụ thể, giảm thiểu tính chủ quan trong quá trình ra quyết định. Toàn bộ quá trình thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện trong thời gian 12 tháng, từ cuối năm 2010 đến cuối năm 2011.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích chuỗi giá trị và dữ liệu thực tế giai đoạn 2006 - 2010 đã chỉ ra bốn phát hiện cốt lõi về thực trạng của Sun Việt:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu phân bổ mất cân đối nghiêm trọng. Nhóm khách hàng viễn thông đóng góp hơn 60% tổng doanh thu và khối dầu khí chiếm 10% đến 15%, trong khi các lĩnh vực tiềm năng như ngân hàng, tài chính và khối doanh nghiệp ngoài quốc doanh chỉ chiếm dưới 25%.

Thứ hai, doanh nghiệp sở hữu lợi thế cạnh tranh vượt trội về chất lượng nguồn nhân lực kỹ thuật cao. Trong tổng số 91 nhân sự năm 2011, có 95% tốt nghiệp đại học, 8% có trình độ thạc sĩ và 100% kỹ sư đạt chứng chỉ quốc tế từ các đối tác công nghệ hàng đầu. Đáng chú ý, Sun Việt sở hữu 2 trong tổng số 5 chuyên gia đạt chứng chỉ cao cấp nhất JNCIE của Juniper Networks tại Việt Nam và 5 trong tổng số 10 chuyên gia sở hữu chứng chỉ JNCIP trên cả nước.

Thứ ba, kết quả kinh doanh biến động mạnh theo chu kỳ đầu tư của khách hàng lớn. Doanh thu thuần tăng vọt từ 86,49 tỷ đồng năm 2006 lên 282,97 tỷ đồng năm 2008, nhưng đi ngang ở mức 282,58 tỷ đồng năm 2009 và giảm 19% xuống 228,96 tỷ đồng vào năm 2010. Dù vậy, lợi nhuận gộp vẫn duy trì xu hướng tăng từ 11,94 tỷ đồng năm 2006 lên 37,23 tỷ đồng năm 2010.

Thứ tư, đòn bẩy tài chính tạo ra gánh nặng chi phí lớn. Chi phí tài chính tăng đột biến từ 637,7 triệu đồng năm 2006 lên 13,37 tỷ đồng năm 2009 và 10,29 tỷ đồng năm 2010 do doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào nguồn vốn vay ngân hàng với lãi suất cao để tài trợ cho các dự án tích hợp hệ thống quy mô lớn.

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm 19% doanh thu năm 2010 phản ánh trực tiếp nguy cơ bão hòa của thị trường viễn thông khi các đối tác truyền thống như VDC, VTI, VTN, VMS cắt giảm dự án mua sắm mới. Tuy nhiên, việc lợi nhuận gộp năm 2010 vẫn đạt 37,23 tỷ đồng (tăng 211,7% so với mức 11,94 tỷ đồng năm 2006) cho thấy biên lợi nhuận của mảng dịch vụ bảo trì, đào tạo kỹ thuật và giải pháp phần mềm có giá trị gia tăng cao hơn nhiều so với việc bán lẻ thiết bị phần cứng thuần túy.

So sánh vị thế với các đối thủ trong ngành, Sun Việt có năng lực công nghệ và chất lượng dịch vụ kỹ thuật tương đương với các doanh nghiệp lớn như HPT, Sao Bắc Đẩu, DTS. Dữ liệu này được mô tả sinh động qua biểu đồ phân bổ doanh thu theo nhóm khách hàng giai đoạn 2009 - 2011 và bảng so sánh ma trận hình ảnh cạnh tranh gồm 8 nhân tố then chốt. Tuy vậy, quy mô doanh thu gần 230 tỷ đồng của Sun Việt vẫn còn khoảng cách rất lớn so với mức doanh thu 3.000 tỷ đồng năm 2010 của FPT IS, đòi hỏi doanh nghiệp phải mở rộng thị phần và đa dạng hóa đối tác chiến lược để thu hẹp khoảng cách.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chấm điểm ma trận QSPM, nghiên cứu đề xuất 4 nhóm chiến lược và giải pháp hành động cụ thể cho Sun Việt đến năm 2020:

  1. Triển khai chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: Ban Giám đốc cùng Bộ phận Giải pháp cần đẩy mạnh tích hợp các gói phần mềm giá trị gia tăng của BMC Software, giải pháp an ninh bảo mật Symantec và hạ tầng lưu trữ HDS trên nền tảng thiết bị máy chủ hiện có. Mục tiêu là nâng tỷ trọng đóng góp của mảng giải pháp phần mềm và dịch vụ giá trị gia tăng lên mức 30% tổng doanh thu vào năm 2015 và đạt 40% vào năm 2020.

  2. Mở rộng phát triển thị trường mục tiêu: Khối Kinh doanh phối hợp chi nhánh Hà Nội tập trung thâm nhập các khách hàng thuộc lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng, Bảo hiểm và cơ quan Chính phủ, giảm dần tỷ trọng phụ thuộc vào mảng viễn thông từ mức hơn 60% xuống dưới 40% trong giai đoạn 2012 - 2017.

  3. Thiết lập liên doanh và liên minh chiến lược: Hội đồng Quản trị chủ động đàm phán hợp tác toàn diện với các hãng công nghệ lớn như Cisco, IBM, Microsoft trong giai đoạn 2012 - 2015 nhằm hoàn thiện danh mục sản phẩm, nâng cao khả năng tương thích hệ thống và tăng tỷ lệ trúng thầu dự án lớn thêm ít nhất 25%.

  4. Tối ưu hóa quản trị tài chính và dòng tiền: Bộ phận Tài chính - Kế toán cần cơ cấu lại các khoản vay ngắn hạn, tận dụng dòng tiền thu hồi nhanh từ các hợp đồng dịch vụ bảo trì định kỳ, phấn đấu kéo giảm chi phí tài chính xuống dưới 5% tổng doanh thu hàng năm từ năm 2013 trở đi.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang lại giá trị thiết thực cho 4 nhóm đối tượng sau:

  1. Lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp công nghệ: Tiếp cận mô hình hoạch định chiến lược bài bản để giải quyết bài toán phụ thuộc khách hàng lớn, tái cơ cấu danh mục sản phẩm và xây dựng lộ trình tăng trưởng bền vững đến năm 2020.

  2. Chuyên viên phân tích và phát triển kinh doanh: Vận dụng quy trình xây dựng chuỗi giá trị và ma trận hình ảnh cạnh tranh để đánh giá chính xác 8 nhân tố thành công cốt lõi trong hoạt động đấu thầu dự án tích hợp hệ thống.

  3. Học viên cao học và nhà nghiên cứu quản trị kinh doanh: Sử dụng luận văn như một tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp lượng hóa chiến lược bằng ma trận IFE, EFE, SWOT và QSPM trong bối cảnh ngành công nghệ cao tại Việt Nam.

  4. Các tổ chức tín dụng và nhà đầu tư tài chính: Nắm bắt bức tranh toàn cảnh về rủi ro vốn, chu kỳ kinh doanh và hiệu quả biên lợi nhuận của các doanh nghiệp cung cấp giải pháp công nghệ thông tin viễn thông.

Câu hỏi thường gặp

Mục tiêu cốt lõi của nghiên cứu xây dựng chiến lược cho Sun Việt đến năm 2020 là gì? Mục tiêu là phân tích toàn diện môi trường kinh doanh và nội lực doanh nghiệp, từ đó đề xuất 4 nhóm chiến lược giúp Sun Việt thoát khỏi sự phụ thuộc vào nhóm khách hàng viễn thông (vốn chiếm trên 60% doanh thu) và đạt mức tăng trưởng doanh thu ổn định trên 20% mỗi năm đến năm 2020.

Tại sao doanh thu của Sun Việt năm 2010 lại sụt giảm 19% so với năm 2009? Doanh thu giảm từ 282,58 tỷ đồng năm 2009 xuống 228,96 tỷ đồng năm 2010 chủ yếu do thị trường viễn thông bước vào giai đoạn bão hòa, các khách hàng lớn như VDC, VTN, VMS cắt giảm ngân sách mua sắm hạ tầng mới, bộc lộ rõ rủi ro khi doanh nghiệp thiếu chiến lược đa dạng hóa thị trường.

Lợi thế cạnh tranh vượt trội nhất của Sun Việt so với các đối thủ trong ngành là gì? Sun Việt sở hữu đội ngũ nhân sự kỹ thuật tinh nhuệ với 95% có trình độ đại học, nắm giữ 2 trong tổng số 5 chứng chỉ chuyên gia cao cấp JNCIE của Juniper Networks tại Việt Nam năm 2010, giúp công ty triển khai thành công các dự án tích hợp hệ thống phức tạp và cung cấp dịch vụ bảo hành chất lượng cao.

Nghiên cứu đã lựa chọn những hướng chiến lược cụ thể nào cho Sun Việt thông qua ma trận QSPM? Thông qua ma trận QSPM, luận văn đã chọn ra 4 chiến lược ưu tiên thực hiện: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, Chiến lược liên doanh liên kết công nghệ, Chiến lược phát triển thị trường sang khối tài chính - ngân hàng và Chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ mới trong giai đoạn 2012 - 2020.

Phương pháp nào được sử dụng để lượng hóa các phương án chiến lược trong đề tài? Tác giả đã sử dụng ma trận QSPM với dữ liệu đầu vào từ ma trận IFE, EFE và SWOT, dựa trên đánh giá của 25 chuyên gia thông qua thang điểm hấp dẫn từ 1 đến 4, từ đó tính tổng điểm hấp dẫn để xếp hạng ưu tiên các phương án chiến lược khả thi nhất.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược, kết hợp mô hình Chuỗi giá trị và Năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter vào ngành công nghệ thông tin.
  • Đề tài phân tích sâu sắc thực trạng kinh doanh của Sun Việt giai đoạn 2001 - 2011, chỉ rõ điểm mạnh về đội ngũ kỹ sư đạt chuẩn quốc tế và nhận diện rủi ro khi hơn 60% doanh thu phụ thuộc vào mảng viễn thông.
  • Nghiên cứu đã lượng hóa thành công các phương án chiến lược thông qua ma trận QSPM, xác định 4 chiến lược trọng tâm gồm đa dạng hóa đồng tâm, liên doanh, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
  • Tác giả xây dựng hệ thống giải pháp thực thi đồng bộ với lộ trình rõ ràng, đặt mốc giảm tỷ trọng khách hàng viễn thông xuống dưới 40% vào năm 2017 và nâng tỷ trọng phần mềm lên 40% vào năm 2020.
  • Đây là công trình nghiên cứu có giá trị ứng dụng thực tiễn cao, đóng vai trò làm tài liệu tham khảo hữu ích cho các nhà quản trị doanh nghiệp công nghệ trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh thời kỳ hội nhập.