Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh ngành du lịch Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ và trở thành nhu cầu thiết yếu trong đời sống xã hội, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp lưu trú ngày càng trở nên gay gắt. Tại tỉnh Quảng Nam và đặc biệt là khu vực thành phố Hội An, nhiều khách sạn và khu nghỉ dưỡng cao cấp được thành lập nhưng phần lớn hoạt động marketing vẫn mang tính tự phát, dừng lại ở các biện pháp đơn lẻ như giảm giá hay quảng cáo cục bộ, gây tốn kém chi phí mà không mang lại hiệu quả bền vững dài hạn.
Khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort (thuộc Công ty Cổ phần Khách sạn và Dịch vụ Đại Dương - Ocean Hospitality, Tập đoàn Đại Dương OGC) chính thức đi vào hoạt động từ tháng 3 năm 2012 với quy mô 222 phòng nghỉ và biệt thự 5 sao. Dù mới thành lập và đạt được giải thưởng Gold Circle 2012 của Agoda.com, khách sạn phải đối mặt với nhiều thách thức: chi phí vận hành tăng cao hơn tốc độ tăng doanh thu, cơ cấu nguồn thu chưa cân đối và áp lực cạnh tranh gay gắt từ các khu nghỉ dưỡng lân cận tại bãi biển Cửa Đại. Đề tài khóa luận "Hoàn thiện chiến lược marketing tại Khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort" do sinh viên Phạm Thị Huế (Khoa Khách Sạn – Du Lịch) thực hiện dưới sự hướng dẫn của ThS. Dương Hồng Hạnh nhằm giải quyết yêu cầu thực tiễn này.
Mục tiêu nghiên cứu:
Xây dựng và đề xuất các giải pháp khả thi nhằm hoàn thiện chiến lược marketing, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Sunrise Hoi An Beach Resort trong giai đoạn tiếp theo.
Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về marketing và hoạch định chiến lược marketing trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn du lịch.
- Khảo sát, thu thập số liệu và phân tích thực trạng chiến lược marketing cùng kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort trong năm 2012; chỉ rõ thành tựu, hạn chế và nguyên nhân cốt lõi.
- Đề xuất hệ thống giải pháp marketing cụ thể và các kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước nhằm hoàn thiện chiến lược marketing cho khách sạn.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược marketing của khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort.
- Phạm vi nội dung: Quá trình hoạch định, triển khai và đánh giá chiến lược marketing; kết quả hoạt động kinh doanh và các yếu tố môi trường tác động đến hoạt động marketing của khách sạn.
- Phạm vi không gian: Khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort, đường Âu Cơ, biển Cửa Đại, thành phố Hội An, tỉnh Quảng Nam.
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động kinh doanh năm 2012 và định hướng giai đoạn 2013–2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khung lý thuyết và khái niệm áp dụng
Khóa luận vận dụng hệ thống lý luận chuyên ngành quản trị kinh doanh khách sạn và marketing du lịch từ các nguồn tài liệu:
- Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn: Tiếp cận theo Giáo trình Quản trị tác nghiệp doanh nghiệp du lịch (2011) và quy định pháp lý tại Điều 38 Luật Du lịch Việt Nam năm 2005 về các loại hình kinh doanh lưu trú du lịch.
- Khái niệm Marketing và Marketing du lịch: Tiếp cận định nghĩa của Philip Kotler, Alastair Morrison và Giáo trình Marketing căn bản, chỉ rõ các đặc thù của dịch vụ du lịch (tính vô hình, không thể lưu kho, sự đồng thời giữa sản xuất và tiêu dùng, sự phụ thuộc vào bằng chứng vật chất và tính thời vụ).
- Chiến lược Marketing du lịch: Dựa trên khung lý thuyết trong Giáo trình Marketing Du Lịch của PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh và TS. Nguyễn Đình Hòa (chủ biên), tiếp cận chiến lược marketing theo quy trình 6 bước:
- Phân tích tình thế chiến lược (môi trường marketing, địa bàn cộng đồng, đối thủ cạnh tranh, tiềm năng thị trường, dịch vụ theo nguyên tắc "5 đúng": đúng thị hiếu, đúng lúc, đúng chỗ, đúng giá, đúng số lượng).
- Xác định mục tiêu chiến lược (lợi nhuận, an toàn kinh doanh, xã hội, nhân văn).
- Hoạch định các phương án chiến lược (theo phân đoạn thị trường, theo chu kỳ sống của sản phẩm, theo vị thế cạnh tranh trên thị trường).
- Phân tích và lựa chọn chiến lược tối ưu.
- Triển khai thực hiện chiến lược (kế hoạch hành động, lịch trình, phân bổ ngân sách).
- Hoàn thiện đánh giá và điều chỉnh chiến lược (vận dụng mô hình kiểm tra, đánh giá theo Sơ đồ đánh giá chiến lược từ Giáo trình Quản trị chiến lược).
Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu
Tác giả kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp cùng các kỹ thuật phân tích định lượng, định tính:
| Phương pháp |
Quy trình và đối tượng thực hiện |
Dữ liệu / Quy mô mẫu thu được |
| Điều tra bảng hỏi sơ cấp |
Khảo sát trực tiếp bằng phiếu hỏi theo thang đo Likert 5 mức: 5 (vượt xa mong đợi), 4 đến <5 (vượt mong đợi), 3 đến <4 (đáp ứng mong đợi), 2 đến <3 (dưới mong đợi), 1 đến <2 (dưới xa mong đợi). Thời gian khảo sát: 31/03/2013 - 05/04/2013. |
- Khách hàng: Phát 45 phiếu, thu về 30 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 66,67%).
- Cán bộ quản lý: Phát 20 phiếu, thu về 12 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 60,00%). |
| Phỏng vấn chuyên sâu |
Phỏng vấn trực tiếp Trưởng phòng Marketing của khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort về thực trạng lập kế hoạch, phân bổ ngân sách và các vướng mắc trong vận hành marketing. |
Thời gian: 15h30 – 16h15 ngày 30/03/2013 tại văn phòng Marketing của khách sạn. |
| Phương pháp quan sát |
Trực tiếp quan sát thái độ phục vụ, hành vi tiêu dùng và ghi nhận phản hồi của du khách tại các khu vực dịch vụ của khách sạn. |
Thực hiện trong suốt quá trình thực tập tại cơ sở. |
| Thu thập dữ liệu thứ cấp |
Tổng hợp từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả kinh doanh năm 2012, hồ sơ nhân sự của khách sạn; số liệu thống kê du lịch từ Tổng cục Du lịch, Sở VHTTDL Quảng Nam; các bài báo, ấn phẩm chuyên ngành và website lữ hành (Agoda.com, Wanderlust). |
Số liệu doanh thu, cơ cấu vốn kinh doanh (112 tỷ đồng), cơ cấu lao động (274 người), chỉ tiêu tăng trưởng ngành du lịch 2011–2020. |
| Phương pháp phân tích |
Thống kê mô tả, tính điểm trung bình ($\bar{X} = \frac{\sum X_i \cdot SP_i}{\sum SP}$), so sánh số tuyệt đối và tỷ lệ phần trăm tương đối, lập bảng tổng hợp. |
Dùng phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ, cơ cấu nguồn thu và so sánh đối thủ cạnh tranh. |
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Một số lý luận cơ bản về chiến lược marketing trong kinh doanh khách sạn
Chương này tập trung hệ thống hóa các khái niệm nền tảng về kinh doanh khách sạn, bản chất marketing dịch vụ lữ hành và khách sạn theo Alastair Morrison. Tác giả phân tích các đặc trưng chi phối hoạt động marketing khách sạn: thời gian tiếp xúc ngắn, không thể sửa sai khi dịch vụ đã cung ứng, sự phụ thuộc vào nhân viên tiếp xúc trực tiếp, tầm quan trọng của bằng chứng vật chất (physical evidence) và tính thời vụ rõ rệt.
Nội dung trọng tâm của chương là chuẩn hóa tiến trình 6 giai đoạn xây dựng chiến lược marketing:
- Phân tích tình thế: Đánh giá môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hóa, công nghệ, tự nhiên), vi mô (tài chính, nhân sự, cơ sở vật chất, năng lực quản trị) và môi trường ngành (5 lực lượng cạnh tranh: khách hàng, đối thủ hiện hữu, nhà cung ứng, trung gian phân phối, công chúng trực tiếp).
- Xác định hệ mục tiêu: Kết hợp hài hòa 4 nhóm mục tiêu gồm tối đa hóa lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh (đa dạng hóa dịch vụ để phân tán rủi ro), trách nhiệm xã hội và bảo vệ môi trường, cùng mục tiêu nhân văn đối với người lao động.
- Hoạch định phương án: Phân loại chiến lược theo phân đoạn thị trường (thị trường mục tiêu đơn, tập trung, toàn diện); theo chu kỳ sống sản phẩm (chiến lược cho các giai đoạn triển khai, tăng trưởng, bão hòa, suy thoái); và theo vị thế cạnh tranh (dẫn đầu, thách thức, theo sau, nép góc).
- Triển khai và kiểm soát: Cụ thể hóa chiến lược thành kế hoạch hành động, lịch trình thực hiện, ngân sách dự toán và quy trình 3 bước kiểm tra - đánh giá - điều chỉnh sai lệch.
Chương 2: Thực trạng chiến lược marketing của khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort
Chương 2 trình bày tổng quan về khách sạn và phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh cùng kết quả triển khai chiến lược marketing trong năm 2012:
1. Khái quát đơn vị và nguồn lực:
- Khách sạn có địa chỉ tại biển Cửa Đại, Hội An, cách sân bay quốc tế Đà Nẵng 35km và phố cổ Hội An 6km. Cơ cấu tổ chức vận hành theo mô hình trực tuyến - chức năng dưới sự điều hành của Tổng Giám đốc Jean Luc Floren Bonneau.
- Tổng vốn kinh doanh năm 2012 đạt 112.000 triệu đồng (112 tỷ VNĐ), trong đó vốn cố định chiếm 40.000 triệu đồng (35,71%).
- Tổng số lao động là 274 người, trong đó có 2 chuyên gia nước ngoài (Tổng Giám đốc và Bếp trưởng), 248 nhân viên là lao động địa phương (chiếm 90,51%).
2. Cơ cấu kết quả kinh doanh năm 2012:
| Hạng mục hoạt động |
Tỷ trọng trong tổng doanh thu (%) |
Đánh giá thực trạng hoạt động |
| Dịch vụ lưu trú (buồng phòng) |
53,45% |
Là nguồn thu chủ lực lớn nhất, phát huy lợi thế 222 phòng và biệt thự hướng biển cao cấp. |
| Dịch vụ ăn uống (nhà hàng) |
39,24% |
Đóng góp đáng kể vào doanh thu nhưng chưa khai thác hết công suất phục vụ khách ngoài. |
| Dịch vụ bổ sung và dịch vụ khác |
7,31% |
Tỷ trọng còn rất thấp; các dịch vụ spa, giải trí, quầy lưu niệm chưa tạo ra nguồn thu tương xứng. |
| Tổng cộng |
100,00% |
Chi phí thực tế tăng mạnh vượt dự toán kế hoạch; tốc độ tăng chi phí cao hơn tăng trưởng doanh thu. |
3. Kết quả khảo sát thực nghiệm:
Bảng tổng hợp đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ ($\bar{X}$ chung = 3,82/5,0):
| STT |
Chỉ tiêu đánh giá |
Điểm trung bình ($\bar{X}$) |
Mức độ đáp ứng |
| 1 |
Cơ sở vật chất kỹ thuật |
4,23 |
Vượt mức trông đợi |
| 2 |
Dịch vụ đặt phòng |
4,03 |
Vượt mức trông đợi |
| 3 |
Dịch vụ buồng phòng |
3,97 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 4 |
Dịch vụ bổ sung (Spa, CLB trẻ em, xe buýt/xe đạp) |
3,97 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 5 |
Vệ sinh môi trường |
3,93 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 6 |
Dịch vụ ăn uống |
3,60 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 7 |
Đội ngũ nhân viên (nghiệp vụ, giao tiếp, thái độ) |
3,57 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 8 |
Chăm sóc khách hàng (đặc biệt sau khi rời khách sạn) |
3,24 |
Đáp ứng mức trông đợi (khâu sau lưu trú chưa đạt) |
Bảng tổng hợp đánh giá của cán bộ quản lý về chiến lược marketing ($\bar{X}$ chung = 3,37/5,0):
| STT |
Chỉ tiêu đánh giá |
Điểm trung bình ($\bar{X}$) |
Mức độ đáp ứng |
| 1 |
Giá sản phẩm/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh |
4,25 |
Vượt mức trông đợi (giá cạnh tranh tốt) |
| 2 |
Chiến lược marketing hướng vào thị trường mục tiêu |
3,58 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 3 |
Hoạt động kinh doanh sản phẩm dịch vụ bổ sung |
3,58 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 4 |
Dịch vụ khuyến mại |
3,58 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 5 |
Hiệu quả sử dụng ngân sách marketing |
3,42 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 6 |
Công tác nghiên cứu thị trường |
3,33 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 7 |
Phân bổ ngân sách marketing |
3,25 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 8 |
Hoạt động xúc tiến, quảng cáo |
3,08 |
Đáp ứng mức trông đợi |
| 9 |
Dịch vụ chăm sóc khách hàng |
2,92 |
Dưới mức trông đợi |
| 10 |
Phân bổ nguồn thu từ hoạt động kinh doanh |
2,75 |
Dưới mức trông đợi (lệch về lưu trú) |
4. Phân tích đối thủ cạnh tranh và kênh phân phối:
- Đối thủ cạnh tranh trực tiếp tại khu vực Cửa Đại gồm: Palm Garden, Golden Sand, Victoria, Hoi An Beach Resort. So với đối thủ lớn nhất là Palm Garden (có thương hiệu lâu năm, cảnh quan hoàn thiện), Sunrise có ưu thế về số lượng phòng (222 phòng), thiết kế hiện đại 100% hướng biển và mức giá mềm hơn; tuy nhiên nhân sự phục vụ còn thiếu kinh nghiệm và dịch vụ bổ sung chưa đa dạng bằng.
- Kênh phân phối: Khách sạn hợp tác với 3 công ty lữ hành chính là Hana Tour, Quoc Do Tour và VTB Travel. Khách quốc tế (Pháp, Úc, Anh, Hàn Quốc, Trung Quốc) chiếm tỷ trọng chủ đạo; thị trường khách nội địa chiếm tỷ lệ nhỏ.
5. Đánh giá thành tựu và hạn chế:
- Thành tựu: Xây dựng được chính sách giá linh hoạt theo mùa; cơ sở vật chất 5 sao tiện nghi; thiết lập liên kết bước đầu với các hãng lữ hành lớn; chuẩn bị tham gia tài trợ địa điểm vòng chung kết cuộc thi Hoa hậu các dân tộc Việt Nam lần thứ 3 (năm 2013).
- Hạn chế: Công tác nghiên cứu thị trường và đối thủ còn thụ động; xác định ngân sách marketing theo tỷ lệ % doanh thu thiếu linh hoạt; định vị chưa rõ nét; nguồn thu quá phụ thuộc vào lưu trú (53,45%); thiếu hụt lao động tay nghề cao dẫn đến phải dùng nhiều nhân viên thời vụ chưa qua đào tạo chuyên sâu.
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp marketing và kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến lược marketing của khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort
Chương 3 xây dựng hệ thống giải pháp dựa trên định hướng phát triển du lịch Việt Nam đến năm 2020 (tốc độ tăng trưởng 11,5 - 12%/năm; năm 2015 đón 7 - 7,5 triệu khách quốc tế, thu 10 - 11 tỷ USD; năm 2020 đón 10 - 10,5 triệu khách quốc tế, thu 18 - 19 tỷ USD).
1. Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình quản trị chiến lược:
- Nâng cao năng lực phân tích tình thế: Thường xuyên cập nhật dữ liệu biến động thị hiếu khách du lịch quốc tế, theo dõi động thái giá và gói dịch vụ của các đối thủ tại Cửa Đại.
- Xác định mục tiêu chiến lược theo thứ tự ưu tiên: Phân tầng mục tiêu theo giai đoạn ngắn hạn và dài hạn, không dàn trải đồng thời nhiều mục tiêu mà tập trung vào tối ưu hóa chi phí vận hành và tăng doanh thu ngoài phòng nghỉ.
- Hoàn thiện công tác hoạch định và triển khai: Xây dựng kế hoạch hành động cụ thể cho từng thị trường mục tiêu (Pháp, Úc, Hàn Quốc và mở rộng thêm thị trường Bắc Mỹ, khách nội địa có thu nhập cao); quy định rõ nhân sự chịu trách nhiệm, mốc thời gian và ngân sách dự phòng.
- Chuẩn hóa quy trình đánh giá: Thiết lập chỉ số KPI định kỳ hàng tháng, hàng quý để so sánh kết quả thực tế với kế hoạch và thực hiện điều chỉnh kịp thời.
2. Nhóm giải pháp marketing hỗn hợp (Marketing - Mix):
- Chính sách sản phẩm: Phát triển các sản phẩm trọn gói (combo lưu trú - ẩm thực - spa), phát triển thêm dịch vụ mới như dạy tiếng Việt cho khách ngoại quốc, dịch vụ trông trẻ tại phòng (babysitting); bổ sung các tiện ích cá nhân hóa.
- Chính sách giá: Áp dụng linh hoạt chiến lược giá phân biệt theo mùa vụ, giá trọn gói và chính sách ưu đãi dành cho khách hàng thân thiết (VIP), khách lưu trú dài ngày.
- Chính sách phân phối: Đẩy mạnh bán phòng trực tuyến qua website khách sạn và hệ thống OTA; mở rộng ký kết hợp đồng đại lý với các công ty lữ hành quốc tế ngoài 3 đối tác hiện hữu.
- Chính sách xúc tiến: Tăng cường tiếp thị trực tuyến; đẩy mạnh chăm sóc khách hàng sau kỳ nghỉ qua thư cảm ơn điện tử, bản tin ưu đãi định kỳ; tận dụng sự kiện Hoa hậu các dân tộc Việt Nam 2013 để quảng bá hình ảnh.
- Chính sách con người: Nâng cao chất lượng tuyển dụng; mở các khóa bồi dưỡng nghiệp vụ buồng, bàn, bar; duy trì lớp học tiếng Anh hàng tuần do giáo viên bản ngữ giảng dạy; cải thiện chế độ đãi ngộ nhằm giữ chân nhân sự cốt cán, hạn chế phụ thuộc vào lao động thời vụ.
3. Nhóm kiến nghị vĩ mô:
- Đối với Nhà nước và các Bộ ngành: Kiến nghị Bộ Giao thông Vận tải nâng cấp hạ tầng kết nối sân bay Đà Nẵng - Hội An; Bộ Công an và Bộ Ngoại giao nới lỏng chính sách thị thực nhập cảnh cho các thị trường khách du lịch trọng điểm; Bộ Tài nguyên và Môi trường tăng cường quản lý xói lở bờ biển Cửa Đại.
- Đối với Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch (Tổng cục Du lịch): Tăng cường xúc tiến du lịch quốc gia tại các thị trường trọng điểm Đông Bắc Á, Tây Âu, Bắc Mỹ; chuẩn hóa công tác đào tạo nghiệp vụ khách sạn tại các trường chuyên nghiệp.
- Đối với Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch tỉnh Quảng Nam: Quy hoạch phát triển cơ sở lưu trú ven biển Cửa Đại hợp lý, tránh đầu tư ồ ạt; xử lý triệt để nạn chèo kéo, ăn xin; tổ chức các chương trình xúc tiến du lịch chung cho điểm đến Hội An.
Kết quả và đóng góp
Kết quả nghiên cứu chính
- Phản ánh trung thực bức tranh tài chính và vận hành của một khách sạn 5 sao mới khai trương (năm 2012): Tổng vốn 112 tỷ đồng, 274 nhân viên, cơ cấu doanh thu phụ thuộc nặng vào lưu trú (53,45%), tiếp đến là ăn uống (39,24%) và dịch vụ bổ sung chiếm tỷ lệ khiêm tốn (7,31%).
- Đo lường định lượng mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của Sunrise Hoi An Beach Resort đạt mức điểm trung bình 3,82/5,0 (điểm cao nhất ở cơ sở vật chất: 4,23; điểm thấp nhất ở chăm sóc khách hàng: 3,24).
- Phân tích đánh giá nội bộ của đội ngũ quản lý đạt 3,37/5,0; chỉ rõ 2 điểm nghẽn nghiêm trọng dưới mức mong đợi là dịch vụ chăm sóc khách hàng (2,92) và cơ cấu phân bổ nguồn thu (2,75).
Đóng góp thực tiễn của đề tài
- Đề tài là công trình nghiên cứu đầu tiên phân tích chuyên sâu và toàn diện về chiến lược marketing tại khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort kể từ khi cơ sở này chính thức đi vào hoạt động (tháng 3/2012).
- Cung cấp dữ liệu điều tra thực chứng tại chỗ giúp ban giám đốc khách sạn nhận diện rõ các điểm hạn chế trong khâu chăm sóc khách hàng sau lưu trú, khai thác dịch vụ bổ sung và sử dụng ngân sách marketing.
- Đề xuất hệ thống giải pháp gắn liền với điều kiện thực tế của doanh nghiệp và bối cảnh ngành du lịch địa phương, có giá trị ứng dụng trực tiếp cho công tác lập kế hoạch kinh doanh các năm tiếp theo.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
- Hạn chế: Quy mô mẫu điều tra sơ cấp còn hạn chế (30 phiếu khách hàng và 12 phiếu cán bộ quản lý hợp lệ) do thời gian thu thập ngắn (cuối tháng 3 đến đầu tháng 4 năm 2013). Dữ liệu tài chính và vận hành mới phản ánh kết quả của năm đầu tiên đi vào hoạt động (2012), chưa có chuỗi số liệu đa năm để phân tích xu hướng dài hạn.
- Hướng nghiên cứu tiếp: Mở rộng khảo sát với cỡ mẫu lớn hơn trên từng phân khúc quốc tịch khách hàng cụ thể (Pháp, Úc, Hàn Quốc, nội địa); nghiên cứu ứng dụng công nghệ số và tiếp thị đa kênh (Omnichannel/Digital Marketing) trong kinh doanh khu nghỉ dưỡng cao cấp; đánh giá tác động của hiện tượng xói lở bờ biển Cửa Đại đến chiến lược kinh doanh của các resort ven biển Hội An.
Giá trị tham khảo
Bản khóa luận là tài liệu tham khảo có giá trị chuyên môn cho:
- Sinh viên chuyên ngành Du lịch - Khách sạn và Quản trị Kinh doanh: Tham khảo phương pháp thiết kế phiếu điều tra, quy trình thu thập và xử lý số liệu sơ cấp/thứ cấp trong đánh giá thực trạng marketing tại một doanh nghiệp lưu trú 5 sao.
- Cán bộ quản trị và nhân viên marketing khách sạn: Tham khảo mô hình phân tích môi trường cạnh tranh cục bộ, cách thức đánh giá chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng với năng lực cung ứng thực tế, cùng các giải pháp đa dạng hóa doanh thu dịch vụ bổ sung.
Câu hỏi thường gặp
1. Quy mô cơ sở vật chất và nguồn lực tài chính ban đầu của khách sạn Sunrise Hội An được ghi nhận như thế nào?
Theo số liệu năm 2012, Sunrise Hoi An Beach Resort có quy mô 222 phòng nghỉ và biệt thự hướng biển đạt tiêu chuẩn 5 sao. Khách sạn có tổng vốn kinh doanh là 112.000 triệu đồng (112 tỷ VNĐ), trong đó vốn cố định là 40.000 triệu đồng (chiếm 35,71%). Đội ngũ nhân sự gồm 274 người, trong đó có 2 nhân sự cấp cao nước ngoài và 248 lao động địa phương (chiếm 90,51%).
2. Khảo sát thực tế chỉ ra những khâu dịch vụ nào của khách sạn chưa đạt kỳ vọng của khách hàng và ban quản lý?
Khảo sát chỉ ra khâu chăm sóc khách hàng sau khi rời khách sạn bị đánh giá thấp nhất ở cả hai nhóm đối tượng: khách hàng đánh giá điểm chăm sóc chung chỉ đạt 3,24/5,0 (trong đó khâu sau lưu trú dưới mức kỳ vọng), còn cán bộ quản lý chấm điểm chỉ tiêu chăm sóc khách hàng ở mức 2,92/5,0 (dưới mức trông đợi). Ngoài ra, chỉ tiêu phân bổ nguồn thu từ hoạt động kinh doanh bị nhà quản lý chấm 2,75/5,0 do nguồn thu bị lệch nghiêm trọng về mảng phòng ngủ.
3. Cơ cấu doanh thu năm 2012 của khách sạn Sunrise Hội An phân bổ ra sao?
Doanh thu năm 2012 của khách sạn đến từ ba nguồn chính: dịch vụ lưu trú chiếm tỷ trọng lớn nhất với 53,45%; dịch vụ ăn uống chiếm 39,24%; các dịch vụ bổ sung và hoạt động kinh doanh khác chỉ đóng góp 7,31% tổng doanh thu.
4. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp nhất của khách sạn tại bãi biển Cửa Đại là đơn vị nào và có những điểm mạnh, điểm yếu gì?
Đối thủ cạnh tranh tương đương lớn nhất được phân tích chi tiết là Palm Garden Resort. Điểm mạnh của Palm Garden là xuất hiện trên thị trường trước, cảnh quan đẹp, vị trí gần trung tâm hơn và nhân viên thân thiện. Điểm yếu của Palm Garden so với Sunrise là số lượng phòng ít hơn, mức giá cao hơn, cấu trúc xây dựng làm hạn chế tầm nhìn ra biển và tỷ lệ luân chuyển nhân sự cao do chính sách đãi ngộ chưa tốt.
5. Phương pháp khảo sát sơ cấp trong khóa luận được triển khai với số lượng mẫu và tỷ lệ phản hồi cụ thể là bao nhiêu?
Phương pháp điều tra được thực hiện từ ngày 31/03/2013 đến 05/04/2013. Đối với khách hàng: phát 45 phiếu, thu về 30 phiếu hợp lệ (đạt 66,67%). Đối với cán bộ quản lý: phát 20 phiếu, thu về 12 phiếu hợp lệ (đạt 60,00%). Ngoài ra, một cuộc phỏng vấn chuyên sâu trực tiếp với Trưởng phòng Marketing đã được thực hiện vào ngày 30/03/2013 (từ 15h30 đến 16h15).
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Phạm Thị Huế đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị chiến lược marketing trong kinh doanh khách sạn và phản ánh chi tiết thực trạng vận hành của khách sạn Sunrise Hoi An Beach Resort trong năm đầu khai trương (2012). Thông qua việc kết hợp số liệu thống kê kinh doanh và kết quả điều tra xã hội học thực chứng, đề tài đã chỉ ra những điểm nghẽn cốt lõi về cơ cấu nguồn thu, nhân lực thời vụ và dịch vụ chăm sóc khách hàng. Các giải pháp và kiến nghị được xây dựng có tính thực tiễn cao, đóng góp cơ sở khoa học giúp doanh nghiệp hoàn thiện chiến lược marketing và nâng cao sức cạnh tranh tại thị trường du lịch Hội An.
