Luận văn thạc sĩ: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho xưởng in Cục Chính trị Tổng cục Kỹ thuật

Luận văn thạc sĩ kinh doanh và quản lý xây dựng chiến lược kinh doanh cho xưởng in Cục Chính trị Tổng cục Kỹ thuật, phân tích hiệu quả và đề xuất giải pháp phát triển bền vững.

• Đề tài: Chiến lược kinh doanh hiệu quả cho xưởng in Cục Chính trị Tổng cục Kỹ thuật

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
• DANH MỤC BẢNG, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Những khái niệm cơ bản
• 1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
• 1.1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh
• 1.2. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
• 1.2.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
• 1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược
• 1.2.3. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.2.4. Phân tích yếu tố bên trong
• 1.2.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XƯỞNG IN - CỤC CHÍNH TRỊ - TỔNG CỤC KỸ THUẬT
• 2.1. Khái quát về Xưởng in - Cục Chính trị - Tổng cục Kỹ thuật
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Cơ cấu doanh nghiệp của Xưởng in - Cục Chính trị - Tổng cục Kỹ thuật
• 2.1.3. Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014 - 2016
• 2.2. Phân tích môi trường kinh doanh của Xưởng in - Cục Chính trị - Tổng cục Kỹ thuật
• 2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.2.2. Phân tích môi trường ngành
• 2.3. Phân tích môi trường nội bộ Xưởng in - Cục Chính trị - Tổng cục Kỹ thuật
• 2.4. Xây dựng các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong
• 2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
• 2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA XƯỞNG IN - CỤC CHÍNH TRỊ - TỔNG CỤC KỸ THUẬT ĐẾN NĂM 2025 VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 3.1. Mục tiêu của Xưởng in - Cục Chính trị - Tổng cục Kỹ thuật đến năm 2025
• 3.2. Vận dụng mô hình để phân tích và lựa chọn chiến lược cho Xưởng in
• 3.2.1. Lập ma trận SWOT
• 3.2.2. Các phương án chiến lược từ ma trận SWOT
• 3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lược đã lựa chọn
• 3.3.1. Nâng cao năng lực tài chính
• 3.3.2. Nâng cao năng lực cạnh tranh
• 3.3.3. Nâng cao trình độ nguồn nhân lực
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Chiến lược kinh doanh cho xưởng in

Chiến lược kinh doanh là yếu tố quyết định đến sự phát triển bền vững của xưởng in thuộc Cục Chính trị Tổng cục Kỹ thuật. Việc tối ưu hóa quy trình sản xuất và quản lý xưởng in không chỉ giúp tăng cường hiệu quả mà còn nâng cao chất lượng sản phẩm. Để đạt được điều này, cần phải áp dụng các phương pháp quản lý hiện đại, đồng thời cải tiến quy trình sản xuất nhằm giảm thiểu lãng phí và tăng năng suất. Một trong những chiến lược quan trọng là tối ưu hóa kinh doanh, giúp xưởng in có thể cạnh tranh tốt hơn trên thị trường. Theo một nghiên cứu, việc áp dụng công nghệ mới có thể giúp tăng cường hiệu quả sản xuất lên đến 30%.

1.1 Phân tích thị trường

Phân tích thị trường là bước đầu tiên trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả. Việc nắm bắt xu hướng và nhu cầu của khách hàng sẽ giúp xưởng in xác định được các sản phẩm và dịch vụ cần phát triển. Thị trường in ấn hiện nay đang có sự cạnh tranh gay gắt, do đó, việc phân tích đối thủ cạnh tranh và tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của họ là rất cần thiết. Theo báo cáo, 70% doanh nghiệp thành công nhờ vào việc hiểu rõ thị trường mục tiêu của mình. Điều này cho thấy tầm quan trọng của việc phân tích thị trường trong việc xây dựng chiến lược marketing hiệu quả.

1.2 Quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng là một yếu tố không thể thiếu trong chiến lược kinh doanh của xưởng in. Để đảm bảo sản phẩm đạt tiêu chuẩn, cần thiết lập các quy trình kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt. Việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO sẽ giúp nâng cao uy tín và chất lượng sản phẩm. Theo một khảo sát, 85% khách hàng sẵn sàng trả thêm tiền cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn. Điều này chứng tỏ rằng quản lý chất lượng không chỉ ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng mà còn tác động trực tiếp đến doanh thu của xưởng in.

1.3 Chiến lược phát triển bền vững

Chiến lược phát triển bền vững là một phần quan trọng trong chiến lược kinh doanh của Cục Chính trị Tổng cục Kỹ thuật. Việc áp dụng các công nghệ xanh và quy trình sản xuất thân thiện với môi trường không chỉ giúp bảo vệ môi trường mà còn tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Nghiên cứu cho thấy, 60% người tiêu dùng hiện nay ưu tiên lựa chọn sản phẩm từ các doanh nghiệp có trách nhiệm với môi trường. Do đó, việc xây dựng chiến lược phát triển bền vững sẽ giúp xưởng in thu hút được nhiều khách hàng hơn và nâng cao hình ảnh thương hiệu.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong nền kinh tế thị trường, ngành công nghiệp in ấn Việt Nam đạt tốc độ tăng trưởng bình quân ước tính khoảng 8% mỗi năm, song cũng chứng kiến sự cạnh tranh gay gắt từ hơn 2.000 doanh nghiệp và cơ sở in ấn thương mại. Đối với các đơn vị sự nghiệp có thu trực thuộc lực lượng vũ trang, việc chuyển đổi cơ chế tự chủ tài chính vừa tạo ra động lực phát triển, vừa đặt ra áp lực sinh tồn rất lớn.

Xưởng In thuộc Cục Chính trị - Tổng cục Kỹ thuật là đơn vị có bề dày lịch sử hình thành từ ngày 07/06/1994 (tiền thân từ năm 1968), hoạt động chuyên sâu trong lĩnh vực chế bản, in ấn sách báo, tạp chí và tài liệu quản lý kinh tế - xã hội. Sau giai đoạn tăng trưởng ổn định, năm 2016 ghi nhận doanh thu sụt giảm 19,6% (đạt 15.492,98 triệu đồng so với mức 19.270,42 triệu đồng năm 2015), kéo theo lợi nhuận sau thuế giảm 20,65% xuống còn 357,60 triệu đồng.

Vấn đề cốt lõi mà đơn vị đối mặt là sự thiếu hụt một bản quy hoạch chiến lược dài hạn thích ứng với cơ chế giá thị trường và sự trỗi dậy của công nghệ kỹ thuật số. Mục tiêu cụ thể của công trình là hệ thống hóa lý luận quản trị chiến lược, đánh giá toàn diện môi trường kinh doanh giai đoạn 2011 - 2016 và hoạch định chiến lược kinh doanh khả thi cho Xưởng In đến năm 2025. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn sâu sắc, cung cấp giải pháp đồng bộ nhằm tối ưu hóa 100% nguồn lực sẵn có, nâng cao năng lực cạnh tranh và bảo toàn vốn kinh doanh của đơn vị quân đội.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng dựa trên hệ thống lý luận quản trị chiến lược hiện đại của Fred R. David với quy trình 3 giai đoạn: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược. Để phân tích môi trường kinh doanh đa chiều, luận văn kết hợp mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter (đối thủ hiện hữu, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế) cùng mô hình PEST (chính trị - pháp luật, kinh tế, văn hóa - xã hội, công nghệ).

Khung nghiên cứu vận dụng 5 khái niệm chuyên sâu:

1. Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị: Định vị phương thức cạnh tranh và phân bổ nguồn lực trong khoảng thời gian từ 5 đến 10 năm.
2. Năng lực cốt lõi: Tổng hợp các thế mạnh kỹ thuật in ấn độc quyền và kỷ luật lao động khó sao chép.
3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE): Công cụ định lượng mức độ phản ứng của doanh nghiệp trước các cơ hội và thách thức vĩ mô.
4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): Bảng tổng hợp sức mạnh và điểm yếu nội tại của các bộ phận chức năng.
5. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): Phương pháp khoa học để chấm điểm mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược khả thi từ ma trận SWOT.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp gồm các báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo sản xuất kinh doanh 3 năm liên tục (2014 - 2016) của Ban Tài chính và số liệu tăng trưởng GDP bình quân 5,82%/năm giai đoạn 2011 - 2016 từ Tổng cục Thống kê. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia và phát phiếu khảo sát đánh giá trọng số ma trận.

Cỡ mẫu nghiên cứu được xác định gồm 15 chuyên gia đầu ngành và cán bộ quản lý chủ chốt của Xưởng In (Ban Giám đốc, chỉ huy Phòng Kế hoạch, Ban Tài chính, Phòng Tổ chức - Hành chính và các tổ trưởng sản xuất). Tác giả lựa chọn phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên có chủ đích nhằm khai thác kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm thực tiễn của những nhân sự am hiểu tường tận quy trình in ấn quân sự.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận định lượng QSPM kết hợp EFE và IFE là nhằm chuẩn hóa các nhận định định tính thành thang điểm số học từ 1,00 đến 4,00, giúp triệt tiêu cảm tính cá nhân và đảm bảo tính khách quan tối đa khi lựa chọn phương án chiến lược tối ưu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng qua hệ thống ma trận phản ánh bức tranh toàn cảnh về thực trạng của Xưởng In:

1. Năng lực phản ứng với môi trường vĩ mô: Điểm số ma trận EFE đạt 2,671 điểm, vượt mức trung bình chuẩn 2,500. Kết quả này chứng minh doanh nghiệp có khả năng đón đầu các cơ hội từ sự phục hồi GDP (tăng bình quân 5,82%) và sự ổn định thể chế, nhưng chịu áp lực lớn từ việc giá nguyên liệu giấy in nhập khẩu biến động tăng từ 5% đến 12%.
2. Sức mạnh nội tại vượt trội: Điểm số ma trận IFE đạt 3,931 điểm trên thang điểm 4,000. Đây là mức điểm rất cao, khẳng định lợi thế vượt bậc từ 4 dây chuyền in hiện đại (1 máy in 16-4 màu, 1 máy in 8-4 màu, 1 máy in 10-2 màu và 1 máy in 16-1 màu), cùng hệ thống kiểm định chất lượng sản phẩm (OTK) nghiêm ngặt và lực lượng lao động hơn 40 cán bộ, nhân viên kỷ luật cao.
3. Biến động chỉ tiêu tài chính giai đoạn 2014 - 2016: Doanh thu năm 2014 đạt 16.790 triệu đồng, tăng 14,76% lên 19.270,42 triệu đồng vào năm 2015, nhưng giảm xuống 15.492,98 triệu đồng năm 2016. Lợi nhuận sau thuế năm 2014 đạt 416,17 triệu đồng, đạt đỉnh 450,68 triệu đồng năm 2015 và giảm xuống 357,60 triệu đồng vào năm 2016.
4. Nút thắt về quản trị dòng tiền: Tỷ lệ vốn bị khách hàng chiếm dụng và khối lượng hàng tồn kho nguyên phụ liệu gia tăng liên tục qua 3 năm, gây khó khăn cục bộ cho khả năng thanh toán nhanh của doanh nghiệp.

Thảo luận kết quả

Sự sụt giảm doanh thu 19,6% trong năm 2016 bắt nguồn từ cơ chế giá chưa thực sự linh hoạt so với các cơ sở in tư nhân bên ngoài và các rào cản hành chính khi tiếp cận vốn tín dụng thương mại. Tuy nhiên, điểm tựa từ giấy phép in số 44/2016/GP-IN-CXBIPH đã mở ra hành lang pháp lý vững chắc để xưởng in mở rộng in bao bì, nhãn mác cho khối doanh nghiệp chế biến thực phẩm.

So sánh với các nghiên cứu cùng ngành, mô hình vận hành của Xưởng In có nét tương đồng về năng lực chế bản và in ấn chất lượng cao, nhưng yếu thế hơn ở khâu marketing chủ động và phân tích thị trường tiêu dùng xã hội. Toàn bộ dữ liệu tài chính, phân loại chi phí sản xuất và điểm số ma trận được mô tả trực quan qua hệ thống 13 bảng biểu đối chiếu và 3 sơ đồ tổ chức, giúp ban lãnh đạo dễ dàng quan sát sự dịch chuyển cấu trúc doanh thu theo từng năm tài chính.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận SWOT và QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm đến năm 2025:

1. Nâng cao năng lực tài chính và quản trị vốn lưu động: Ban Tài chính chủ trì tái cấu trúc quy trình thu hồi công nợ, rút ngắn kỳ thu tiền bình quân xuống dưới 45 ngày, đồng thời tối ưu hóa tồn kho nguyên liệu giấy và mực in để giảm chi phí lưu kho xuống dưới 15% tổng tài sản, hoàn thành trước năm 2022.
2. Mở rộng hệ thống khách hàng và chiếm lĩnh thị phần: Phòng Kế hoạch đẩy mạnh hoạt động tiếp thị dịch vụ in nhãn mác, bao bì thực phẩm ra khối doanh nghiệp dân sự, đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu thương mại ngoài ngành từ 10% đến 12% mỗi năm giai đoạn 2020 - 2025.
3. Hiện đại hóa công nghệ và tự động hóa khâu gia công sau in: Ban Giám đốc phê duyệt dự án đầu tư nâng cấp đồng bộ hệ thống máy gấp 2 người, máy keo 2 người và máy dao 3 mặt, hướng tới tăng năng suất gia công đóng cuốn thêm 25% trước năm 2023.
4. Chuẩn hóa và đào tạo nguồn nhân lực kỹ thuật cao: Phòng Tổ chức - Hành chính thiết kế chương trình bồi dưỡng chuyên môn định kỳ cho 100% thợ in và kỹ thuật viên chế bản, phấn đấu nâng tỷ lệ thợ bậc cao (bậc 5/7 trở lên) đạt trên 70% vào năm 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang giá trị học thuật và thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

1. Lãnh đạo và nhà quản lý các doanh nghiệp in ấn quân đội: Nắm bắt khung phương pháp luận hoàn chỉnh để tái cấu trúc tổ chức, chuyển đổi mô hình hạch toán có thu và nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường in ấn.
2. Học viên cao học và sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược: Khai thác case study thực tiễn điển hình về việc ứng dụng tích hợp 5 ma trận PEST, Porter, EFE, IFE, SWOT và QSPM trong nghiên cứu học thuật.
3. Chuyên gia phân tích ngành xuất bản và in ấn: Tiếp cận bộ số liệu thực chứng giai đoạn 2014 - 2016 về chi phí, doanh thu, định mức kỹ thuật và cấu trúc máy móc của một xưởng in chuyên nghiệp.
4. Chuyên viên tư vấn tài chính và tái cấu trúc doanh nghiệp nhà nước: Tham khảo mô hình phân bổ nguồn lực cân bằng giữa nhiệm vụ an ninh quốc phòng và mục tiêu tăng trưởng kinh tế thương mại.

Câu hỏi thường gặp

1. Mục tiêu cốt lõi của chiến lược kinh doanh Xưởng In đến năm 2025 là gì?
   Mục tiêu là vừa đảm bảo hoàn thành 100% nhiệm vụ in ấn tài liệu chính trị quân sự, vừa mở rộng thị phần sang lĩnh vực in ấn bao bì, nhãn mác thương mại xã hội, duy trì mức tăng trưởng doanh thu từ 10% đến 12%/năm.

2. Điểm số ma trận EFE 2,671 và IFE 3,931 thể hiện điều gì?
   Điểm EFE 2,671 (> 2,5) cho thấy đơn vị tận dụng khá tốt cơ hội tăng trưởng kinh tế, trong khi điểm IFE 3,931 khẳng định xưởng in sở hữu tiềm lực công nghệ máy in 4 màu và nguồn nhân lực kỷ luật vượt trội.

3. Lợi nhuận năm 2016 sụt giảm 20,65% do những nguyên nhân nào?
   Nguyên nhân chủ yếu do doanh thu giảm 19,6% trước sự cạnh tranh về giá từ các cơ sở in tư nhân, cùng với việc chi phí giá vốn nguyên vật liệu đầu vào tăng và lượng vốn bị khách hàng chiếm dụng lớn.

4. Ma trận QSPM hỗ trợ gì trong quá trình hoạch định chiến lược?
   QSPM đóng vai trò định lượng mức độ hấp dẫn của từng chiến lược khả thi từ ma trận SWOT, cho phép ban lãnh đạo lựa chọn thứ tự ưu tiên đầu tư dựa trên tổng số điểm hấp dẫn cao nhất.

5. Cỡ mẫu và phương pháp thu thập dữ liệu của luận văn được thực hiện như thế nào?
   Nghiên cứu khảo sát 15 chuyên gia và cán bộ quản lý chủ chốt theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích, kết hợp phân tích chuỗi dữ liệu tài chính 3 năm (2014 - 2016) để đảm bảo độ tin cậy khoa học.

Kết luận

• Luận văn xây dựng hệ thống cơ sở lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện, kết hợp chặt chẽ giữa mô hình PEST, Porter 5 lực lượng và bộ công cụ ma trận định lượng EFE, IFE, SWOT, QSPM.
• Đánh giá thực trạng hoạt động giai đoạn 2014 - 2016 chỉ ra thế mạnh vượt bậc về kỹ thuật công nghệ (IFE = 3,931) nhưng cảnh báo rủi ro sụt giảm doanh thu (-19,6% năm 2016) do khâu quản trị tài chính và marketing chưa linh hoạt.
• Đề xuất 4 nhóm chiến lược then chốt gồm: mở rộng hệ thống khách hàng ngoài quân đội, nâng cao năng lực cạnh tranh, tối ưu hóa năng lực tài chính và chuẩn hóa nguồn nhân lực chuyên môn cao.
• Thiết lập lộ trình triển khai chi tiết đến năm 2025 gắn liền với trách nhiệm cụ thể của từng phòng ban, đảm bảo tính khả thi trong thực tế vận hành.
• Quý độc giả, nhà quản lý và học viên có thể tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả phương pháp luận hoạch định chiến lược kinh doanh cho đơn vị của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I: Cơ sở lý thuyết về xây dựng Chiến lược kinh doanh Chương 2: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh của Xưởng in — Cục chính trị - Tông cục kĩ thuật. Chương 3: Xây dựng Chiến lược kinh doanh của Xưởng ¡n cục Chính trị - Tổng cục kĩ thuật đến năm 2025 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược. 14 CHUONG 1 CO SO LY THUYET VỀ XÂY DUNG CHIẾN LƯỢC KINH ĐOANH 1. Khái niệm, vai trò và phân loại chiên lược kinh doanh !.

Những khái niệm cơ bản 1. Khái niệm chiên lược Có rất nhiều quan điểm khác nhau về CL. Tuỳ theo mục đích nghiên cứu và thời kỳ phát triển khác nhau mà các nhà nghiên cứu có những quan niệm khác nhau về CL. Theo General Ailleret, CL là “việc xác định những con đường và những phương tiện vận dụng để đạt tới các mục tiêu đó được xác định thông qua các chính sách”.Gouillart, CL của DN là “toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay được”.

Hissh định nghĩa là: “CL là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt tới các mục tiêu đài hạn “ Theo Alain Charlec Martinet, CL của DN là nhằm phác hoạ những quï đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quĩ đạo đó có thể sắp xếp những quyết định và những hành động chính xác của DN Một số nhà kinh tế thống nhất CLKD với CL phát triển DN. Đại diện là các nhà kinh tế của BCG, họ cho rằng “CL phát triển là CL chung của DN, bao gồm các bộ phận của CL thứ cấp là: CL tài chính, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển. Nhưng theo M. Ohmac, mục đích của CLKD là mang lại những điều kiện thuận lợi nhất nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh cho DN.

Từ các quan niệm khác nhau về CL kể trên, có thê rút ra được một khái niệm chung nhất về CL như sau: CÚ. là hệ thống các quan điểm, các mục đích và các mục tiêu cơ bản cùng các giải pháp, các chính sách nhằm sử dụng một cách tốt 15 nhất các nguôn lực, lợi thế, cơ hội của DN để đạt được các mục tiêu đề ra trong một thời hạn nhất định. Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa CL cũng khác nhau tuỳ theo cấp độ. Tối thiểu có ba mức CL cần được nhận dién: CL cap DN, CL cấp đơn vị KD, CL chức năng.

Chién luoe KD CLKD mang các đặc điểm : CLKD là các CL tổng thể của DN xác định các mụctiêu và phương hướng KD trong khoảng thời gian dài từ 5-10 năm và. trên tất cả các hoạtđộng sảnxuất KD của DN nhằm đảm bảo cho DN phát triển bền vững CLKD phải thực hiện việc kết hợp giữa mục tiêu CL với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa CL và chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả KD và khắc phục được các sai lệch do CL gây ra. Trong quá trình xây dựng, quyết định, tổchức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh CL, mội quyết định quan trọng đều do ngườilãnh đạo cao nhất của DN đề ra.

Điều này đảm bảo cho tính chuẩnxác của các quyếtđịnh dài hạn, cho sự bímật về thông tin. CLKD luôn được xâydựng dựa trên cơ sở các lợi thế sosánh. Trong quá trình xây dựng CL, DN phải đánh giá thực trạng sản xuất kinhdoanh để tìm ra các diémmanh, diémyéu và thường xuyên soát xét lại các yếu tổ nội tại khi thực thi CL. CLKD được xây dựng chủ yếu cho các ngànhnghề kinhdoanh, các lĩnh vựckinhdoanh chuyên môn hoá, truyền thống thế mạnh của DN.

liên quan đến việc DN có thé canhtranh thành công trên một thịtrường cụ thể, vì vậy, CLKD quyết định về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, có lợi thế cạnh tranh so với đối thú, khai thác và tạo ra các cơ hội mới l6 1. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp CLKD đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của DN. CLKD đúng có thê coi như kim chỉ nam dẫn đường cho DN đi đúng hướng, sẽ tạo một hướng di tét cho DN. Tam quan trọng của CLKD được thể hiện ở những mặt sau: - CLKD dinhhuéng hoạt động cho DN trong tương lai thông qua việc nghiên cứu, phân tích và dựbáomôitrường KD.

- Thông qua CLKD, DN nắm bắt được các cơ hội, lường trước nguy cơ đối với sự phát triển của DN. CLKD giúp DN khai thác, sử dụng hợp lý các nguồn lực vả phát huy sức mạnh của DN - CL giúp DN_ liên kết các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển DN. CL tạo ra mối liênhệ gắn bó giữa cá nhân với nhau và giữa nhà quản lý với nhân viên. - CLKD là côngcụ cạnhtranh của DN.

DN nào có CL tốt sẽ có hướng đi đúng đồng thời chú động đối phó với những cạnh tranh khốc liệt trên thị trường. Phân loại chiến lược KD 1 3. Phan loai theo cap độ chiến lược * Chiến lược cấp DIV CL cấp DN xác định các hành động mà DN thực hiện nhằm giành lợi thế cạnh tranh như: cách lựa chọn, quản trị một nhóm các hoạt động kinh doanh khác nhau cạnh tranh trong một số ngành và thị trường sản phẩm. CL cấp DN có thể giúp DN đạt được thu nhập bằng việc sáng tạo giá trị.

Nó xác định, vạch ra mục đích, các mục tiêu của công ty theo đuôi, tạo ra các chính sách và kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của DN. * Chiến lược cấp cơ sở KD CL cấp đơn vị KD là tổng thể các cam kết và hành động nhằm giành lợi thế cạnh tranh như là: khai thác các năng lực cốt lõi vào những thị trường sản phâm cụ thể của DN. CL cap co sé KD được hoạch định nhằm xác định: việc lựa chọn sản phâm hoặc dạng thị trường cho hoạt động KD riêng trong nội bộ DN và xác định xem DN 17 sẽ cạnh tranh như thế nào với một hoạt động KD cùng với vị trí đã biết của bản thân DN, giữa người cạnh tranh của nó. Abell về quá trình ra quyết định, để xây dựng CL cấp KD phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) Nhu cầu khách hàng (What), (2) Các nhóm khách hàng (Who), và (3) các khả năng khác biệt hoá (How).

Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một DN sẽ cạnh tranh trong một hoạt động KD hay một ngành. s* Các chiến lược cấp chức năng Các CL cấp chức năng là CL hướng đến cải thiện hiệu lực của các hoạt động cơ bản trong DN như: sản xuất, marketing, quản trị vật liệu, nghiên cứu và phát triển (R&D), nguồn nhân lực. Mặc dù mỗi CL chức năng có thể tập trung vào một chức năng nhất định, nhưng để cải thiện hiệu lực của một khối cạnh tranh thì cần có sự phối hợp chặt chẽ giữa các chức năng. Phân loại theo phạm vi chiến lược * Chiến lược chung Là CLKD chung cho cả DN trong một thời kỳ nào đó.

Đề cập những vấn đè quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. CL này quyết định những vấn đề sống còn của DN. * Chiến lược bộ phận Bao gồm những CL chủ yếu như: CL sản phẩm và dịch vụ, CL marketing, CL công nghệ và kỹ thuật, CL tăng trưởng, CL tài chính, CL DN, CL nhân sự, CL quan hệ xã hội. Tắt nhiên trong một DN, CL chung và các CL bộ phận có mối quan hệ hữu cơ với nhau, tạo thành một thể thống nhất trong CLKD của DN.

Hai loại CL trên liên kết chặt chẽ tạo thành CLKD hoàn chinh. Không thể tồn tại một CLKD mà thiếu một trong hai CL trên bởi vì chúng bô sung cho nhau đê giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn cua DN. 18 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược * Chiến lược tập trung Trong KD có rất nhiều các vấn đề cần giải quyết, nhằm nâng cao hiệu quả KD hoặc nâng cao sức mạnh cạnh tranh của DN. Nhưng để làm được điều đó lại đòi hỏi nguồn lực lớn mà nhiều khi DN không thể đáp ứng ngay được.

Do đó, CL tập trung vào các yếu tố then chốt làm cho DN tìm ra mặt quan trọng nhất để đầu tư nguôn lực chứ không rải nguồn lực ra đề giải quyết mọi vấn đề cùng một lúc. CL dựa trên ưu thế tương đối CL dựa trên các ưu thế tương đối: Là CL được xây dựng dựa trên sự phân tích ưu điểm, nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh với DN để có phương thức phủ hợp trong cạnh tranh. * Chiến lược sáng tạo tận cùng Là CL luôn đặt ra câu hỏi tại sao? chính những câu hỏi này sẽ xét đến các điều kiện tưởng như đã là hiển nhiên để đem lại hiệu quả cao cho DN. Chiến lược tự do Tận dụng cơ hội KD dựa trên tất cả những điều kiện mà DN có thể có.

Chúng ta cần chú ý rằng, sự phân loại trên đây cũng chỉ mang tính tương đối * vì trong mỗi loại CLKD theo phân loại trên đều có xét đến các yếu tố của loại CLKD khác. Phân loại dựa vào sự kết hợp giữa sản phâm và thị trường Theo cách phân loại này, CLKD gồm: % Chiến lược tăng trưởng tập trung CL này tập chung chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của DN với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cường hoạt động maketing hoặc thay đổi CL thị trường hiện có mà không thay đổi sản phẩm. Loại này có ba CL chính: CL thâm nhập thị trường, CL phát triển thị trường, CL phát triển sản phẩm. % Chiến lược phát triển hội nhập CL này hướng tới mục tiêu là kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặc các đối thủ cạnh tranh.

19 - CL hội nhập về phía trước: CL này nhằm tăng cường quyền sở hữu và kiểm soát của DN đối với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa. - CL hội nhập về phía sau: CL này giúp DN tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp. - CL hội nhập theo chiều ngang: CL này giúp DN tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm sóat với các đối thủ cạnh tranh. % Chiến lược đa dạng hóa CL_ này thường được sử dụng trong các DN đa ngành, chiếm một vị trí quan trọng trong CL cấp DN.