Tổng quan nghiên cứu

Ngành xây dựng Việt Nam đã trải qua nhiều biến động quan trọng kể từ khi mở cửa nền kinh tế năm 1986, đặc biệt sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) năm 2007. Sự tham gia của các nhà thầu quốc tế cùng với sự phát triển vượt bậc của các doanh nghiệp trong nước tại các thành phố lớn như Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh đã tạo nên môi trường cạnh tranh khốc liệt. Giai đoạn 2010-2013 chứng kiến nhiều khó khăn do suy thoái kinh tế toàn cầu, giảm đầu tư xã hội và chính sách thắt chặt đầu tư công, khiến nhiều doanh nghiệp xây dựng phá sản hoặc gặp khó khăn nghiêm trọng.

Công ty cổ phần Vinaconex 25, tiền thân là doanh nghiệp nhà nước, đã trải qua quá trình cổ phần hóa và niêm yết trên sàn chứng khoán Hà Nội từ năm 2009. Tuy nhiên, trong giai đoạn 2015-2020, công ty chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, dẫn đến hoạt động thiếu định hướng, khó khăn trong khai thác và sử dụng hiệu quả nguồn lực, giảm khả năng ứng phó với cạnh tranh và ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu trong lĩnh vực xây lắp cho Vinaconex 25 giai đoạn 2015-2020, nhằm giúp công ty tồn tại và phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào lĩnh vực xây lắp của Vinaconex 25, khảo sát thực trạng từ năm 2009 đến 2013 và đề xuất chiến lược hướng tới năm 2020. Nghiên cứu có ý nghĩa thiết thực trong việc hỗ trợ lãnh đạo công ty hoạch định chiến lược phù hợp, nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại, trong đó:

  • Định nghĩa chiến lược kinh doanh: Theo Johnson và Schole (1999), chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh thông qua việc định dạng nguồn lực trong môi trường thay đổi để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn các bên liên quan.

  • Mô hình 5 chữ P của Mintzberg (1994): Chiến lược được hiểu qua năm khía cạnh gồm Kế hoạch (Plan), Mô thức (Pattern), Vị thế (Position), Quan niệm (Perspective) và Thủ thuật (Ploy).

  • Phân loại chiến lược kinh doanh: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. Michael Porter (1987) đề xuất ba loại chiến lược kinh doanh phổ biến: dẫn đầu về chi phí thấp, khác biệt hóa và tập trung hóa.

  • Mô hình phân tích môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá áp lực cạnh tranh từ đối thủ, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm năng và sản phẩm thay thế.

  • Ma trận SWOT: Kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức để xây dựng các chiến lược SO, WO, ST, WT phù hợp.

  • Ma trận GREAT: Phương pháp lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí Gain (Lợi ích), Risk (Rủi ro), Expense (Chi phí), Achievable (Tính khả thi) và Time (Thời gian thực hiện).

Phương pháp nghiên cứu

  • Nguồn dữ liệu: Kết hợp số liệu sơ cấp và thứ cấp. Số liệu sơ cấp thu thập qua phỏng vấn lãnh đạo, bảng hỏi nhân sự liên quan tại Vinaconex 25. Số liệu thứ cấp gồm báo cáo tài chính, báo cáo quản lý của công ty và các công ty so sánh, tài liệu ngành, số liệu thống kê từ các cơ quan nhà nước.

  • Phương pháp phân tích: Phân tích tổng hợp số liệu qua các năm, so sánh giữa Vinaconex 25 và các đối thủ cạnh tranh tiêu biểu như Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng Hội An và Công ty cổ phần xây dựng Cotec. Áp dụng mô hình SWOT để đánh giá môi trường nội bộ và bên ngoài, từ đó xây dựng các phương án chiến lược. Sử dụng ma trận GREAT để lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên đánh giá chuyên gia.

  • Timeline nghiên cứu: Khảo sát thực trạng từ năm 2009 đến 2013, đề xuất chiến lược hướng tới năm 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Tình hình hoạt động của Vinaconex 25 giai đoạn 2009-2013: Doanh thu tăng trưởng trung bình hàng năm khoảng 21%, tổng tài sản tăng 21%, lợi nhuận trước thuế/doanh thu duy trì ở mức 2,7-3,9%, tuy nhiên tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu tăng từ 354,6% lên 485,4%, cho thấy áp lực tài chính lớn. ROE dao động từ 14,9% đến 23,2% trong giai đoạn này.

  2. So sánh với các đối thủ cạnh tranh: Công ty cổ phần đầu tư phát triển xây dựng Hội An có doanh thu giảm trung bình -35,7% trong giai đoạn 2009-2013, ROE giảm mạnh từ 29,9% xuống 2,5%. Trong khi đó, Coteccons tăng trưởng doanh thu 24,9%/năm, ROE giảm từ 23% xuống 10,9%, tỷ lệ nợ/vốn chủ sở hữu duy trì ở mức thấp hơn Vinaconex 25 (khoảng 60-73%).

  3. Môi trường ngành xây dựng: Ngành có tính đơn lẻ cao, sản phẩm xây dựng đa dạng và chịu ảnh hưởng lớn từ biến động kinh tế vĩ mô như lãi suất, tỷ giá, lạm phát. Năng suất lao động ngành xây dựng thấp hơn mức trung bình toàn nền kinh tế, tăng trưởng năng suất chậm (từ 32 triệu đồng/người năm 2009 lên 63,1 triệu đồng/người năm 2013). Luật đấu thầu mới tạo điều kiện minh bạch và ưu tiên nhà thầu trong nước, nhưng cũng đặt ra yêu cầu cao về năng lực quản trị và công nghệ.

  4. Áp lực cạnh tranh: Các lực lượng cạnh tranh gồm đối thủ trực tiếp trong nước (DNNN, doanh nghiệp tư nhân lớn và nhỏ), nhà thầu nước ngoài, khách hàng chủ đầu tư có sức mạnh mặc cả lớn, nhà cung cấp đa dạng và có một số nhà cung cấp độc quyền. Rào cản gia nhập thị trường thấp, tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp mới tham gia.

Thảo luận kết quả

Kết quả cho thấy Vinaconex 25 đang đứng trước thách thức lớn về tài chính và năng lực cạnh tranh so với các đối thủ mạnh như Coteccons. Tỷ lệ nợ cao và lợi nhuận biên thấp phản ánh áp lực chi phí và khả năng quản lý nguồn lực chưa hiệu quả. So với doanh nghiệp tư nhân nhỏ đang phát triển, Vinaconex 25 có lợi thế về quy mô và kinh nghiệm nhưng chưa tận dụng được để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững.

Môi trường ngành xây dựng với đặc thù sản phẩm đơn lẻ, tính bị động trong tìm kiếm công việc và sự nhạy cảm với biến động kinh tế vĩ mô đòi hỏi Vinaconex 25 phải có chiến lược kinh doanh linh hoạt, tập trung nâng cao năng lực tìm kiếm công việc, cải tiến công nghệ và quản trị chi phí. Luật đấu thầu mới và xu hướng phát triển hình thức tổng thầu, liên kết với đối tác mạnh trong và ngoài nước cũng là cơ hội để công ty nâng cao vị thế.

Việc áp dụng ma trận SWOT và GREAT giúp xác định rõ các điểm mạnh như kinh nghiệm, thương hiệu, điểm yếu về tài chính và công nghệ, cơ hội từ chính sách đầu tư công và thị trường nước ngoài, cũng như các thách thức từ cạnh tranh và biến động kinh tế. Các biểu đồ so sánh tài chính và năng suất lao động sẽ minh họa rõ nét sự khác biệt giữa Vinaconex 25 và các đối thủ, hỗ trợ cho việc lựa chọn chiến lược phù hợp.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng chiến lược kinh doanh rõ ràng, tập trung vào nâng cao năng lực tìm kiếm công việc

    • Tăng cường hệ thống thu thập và xử lý thông tin thị trường, chủ đầu tư.
    • Phát triển năng lực đấu thầu và chứng minh năng lực qua các dự án mẫu.
    • Thời gian thực hiện: 2015-2017.
    • Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Kinh doanh.

  2. Tối ưu hóa quản lý tài chính, giảm tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu

    • Rà soát và tái cấu trúc các khoản vay, ưu tiên vay vốn với lãi suất thấp.
    • Kiểm soát chi phí hoạt động, nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn lực.
    • Thời gian thực hiện: 2015-2018.
    • Chủ thể: Phòng Tài chính - Kế hoạch.

  3. Đẩy mạnh đổi mới công nghệ và nâng cao năng suất lao động

    • Đầu tư vào công nghệ thi công tiên tiến, áp dụng các giải pháp quản lý hiện đại.
    • Tổ chức đào tạo nâng cao kỹ năng cho lao động và quản lý.
    • Thời gian thực hiện: 2015-2020.
    • Chủ thể: Phòng Kỹ thuật và Phát triển nguồn nhân lực.

  4. Xây dựng liên kết chiến lược với các đối tác trong và ngoài nước

    • Tìm kiếm đối tác có năng lực tài chính và công nghệ để hợp tác hoặc liên doanh.
    • Mở rộng thị trường sang các nước láng giềng như Lào, Campuchia, Myanmar.
    • Thời gian thực hiện: 2016-2020.
    • Chủ thể: Ban lãnh đạo và phòng Đầu tư.

  5. Tăng cường tuân thủ và tận dụng các quy định pháp luật mới về đấu thầu

    • Nâng cao năng lực pháp lý và quản lý hợp đồng để đáp ứng yêu cầu đấu thầu minh bạch.
    • Chủ động tham gia các dự án PPP và các hình thức đầu tư công mới.
    • Thời gian thực hiện: 2015-2017.
    • Chủ thể: Phòng Pháp chế và Quản lý dự án.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp xây dựng

    • Hỗ trợ hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với bối cảnh cạnh tranh và môi trường pháp lý.
    • Áp dụng các công cụ phân tích chiến lược như SWOT, GREAT để ra quyết định hiệu quả.

  2. Nhà đầu tư và cổ đông của Vinaconex 25 và các doanh nghiệp xây dựng

    • Đánh giá tiềm năng phát triển và rủi ro của doanh nghiệp trong ngành xây dựng.
    • Hiểu rõ các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và khả năng sinh lời.

  3. Chuyên gia tư vấn quản trị chiến lược và tài chính doanh nghiệp

    • Cung cấp cơ sở lý thuyết và thực tiễn để tư vấn xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp xây dựng.
    • Tham khảo các phương pháp phân tích môi trường và lựa chọn chiến lược.

  4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, xây dựng

    • Tài liệu tham khảo về quản trị chiến lược trong ngành xây dựng tại Việt Nam.
    • Ví dụ thực tiễn về phân tích môi trường, lựa chọn và đề xuất chiến lược kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao Vinaconex 25 cần xây dựng chiến lược kinh doanh mới cho giai đoạn 2015-2020?
    Do công ty chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng trong giai đoạn này, dẫn đến hoạt động thiếu định hướng, khó khăn trong khai thác nguồn lực và giảm khả năng cạnh tranh trong bối cảnh thị trường xây dựng ngày càng khốc liệt.

  2. Các phương pháp nào được sử dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh trong luận văn?
    Luận văn sử dụng ma trận SWOT để phân tích môi trường nội bộ và bên ngoài, kết hợp với ma trận GREAT để đánh giá và lựa chọn chiến lược dựa trên các tiêu chí lợi ích, rủi ro, chi phí, tính khả thi và thời gian thực hiện.

  3. Vinaconex 25 có những điểm mạnh và điểm yếu nào nổi bật?
    Điểm mạnh gồm kinh nghiệm lâu năm, thương hiệu uy tín và quy mô hoạt động. Điểm yếu là tỷ lệ nợ cao, năng suất lao động thấp và chưa tận dụng hiệu quả công nghệ mới.

  4. Môi trường ngành xây dựng ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược của Vinaconex 25?
    Ngành xây dựng có tính đơn lẻ cao, chịu ảnh hưởng lớn từ biến động kinh tế vĩ mô, cạnh tranh gay gắt và yêu cầu tuân thủ pháp luật ngày càng nghiêm ngặt, đòi hỏi công ty phải có chiến lược linh hoạt, tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh và quản lý rủi ro.

  5. Làm thế nào để Vinaconex 25 nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hiện nay?
    Công ty cần tập trung vào nâng cao năng lực tìm kiếm công việc, tối ưu hóa quản lý tài chính, đổi mới công nghệ, xây dựng liên kết chiến lược với đối tác mạnh và tuân thủ các quy định pháp luật mới về đấu thầu.

Kết luận

  • Vinaconex 25 đang đối mặt với áp lực cạnh tranh lớn và thách thức về tài chính trong ngành xây dựng Việt Nam giai đoạn 2015-2020.
  • Nghiên cứu đã phân tích chi tiết môi trường ngành, năng lực nội bộ và đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng các phương án chiến lược phù hợp.
  • Ma trận SWOT và GREAT được áp dụng hiệu quả để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu cho công ty.
  • Đề xuất chiến lược tập trung vào nâng cao năng lực tìm kiếm công việc, quản lý tài chính, đổi mới công nghệ và liên kết đối tác.
  • Lãnh đạo Vinaconex 25 cần triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2015-2020 để đảm bảo sự phát triển bền vững và nâng cao vị thế trên thị trường xây dựng.

Hành động tiếp theo: Lãnh đạo công ty nên tổ chức các buổi họp chuyên đề để triển khai kế hoạch chiến lược, phân công rõ trách nhiệm và theo dõi tiến độ thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đề ra.