Xây dựng Chiến Lược Kinh Doanh tại Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II - Giai Đoạn 2014-2016

Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Trung tâm Thông tin di động khu vực II giai đoạn 2014-2016. Nghiên cứu chuyên sâu về Mobifone.

• Tác giả: Phạm Hùng Tấn
• Người hướng dẫn: Ts. Trương Minh Chương
• Trường học: Trường Đại học Bách khoa
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực II - giai đoạn 2014-2016
• Loại tài liệu: Khóa luận thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• TÓM TẮT KHÓA LUẬN
• ABSTRACT
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• 1. CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN ĐỀ TÀI
• 1.1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
• 1.2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
• 1.3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN
• 1.4. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
• 1.5. Ý NGHĨA ĐỀ TÀI
• 1.6. CẤU TRÚC LUẬN VĂN
• 2. CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 2.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC
• 2.1.1. Khái niệm về chiến lược
• 2.1.2. Vai trò của chiến lược
• 2.2. QUẢN LÝ CHIẾN LƯỢC
• 2.2.1. Khái niệm quản lý chiến lược
• 2.2.2. Mô hình quản lý chiến lược toàn diện (Fred R. David)
• 2.3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 2.3.1. Xây dựng tầm nhìn và nhiệm vụ chiến lược
• 2.3.2. Xác định mục tiêu
• 2.3.3. Phân tích môi trường bên ngoài
• 2.3.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
• 2.3.3.2. Môi trường vi mô/ngành
• 2.3.3.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)
• 2.3.4. Phân tích môi trường nội bộ/bên trong
• 2.3.4.1. Môi trường nội bộ doanh nghiệp
• 2.3.4.2. Ma trận các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
• 2.3.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 2.3.5. Thiết lập mục tiêu dài hạn
• 2.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược
• 2.3.6.1. Xây dựng chiến lược - Công cụ ma trận SWOT
• 2.3.6.2. Lựa chọn chiến lược – Ma trận hoạch định chiến lược QSPM
• 2.4. CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH – SBU
• 2.4.1. Các loại chiến lược
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II
• 3.1. GIỚI THIỆU CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG
• 3.1.1. Tổ chức hoạt động Công ty thông tin di động
• 3.1.2. Định vị chiến lược
• 3.1.3. Giá trị cốt lõi
• 3.2. GIỚI THIỆU TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II
• 3.2.1. Lịch sử hình thành
• 3.2.2. Cơ cấu tổ chức
• 3.2.3. Các sản phẩm, dịch vụ
• 3.2.4. Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD chính và đánh giá tình hình thực hiện
• 3.2.4.1. Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu SXKD chính
• 3.2.4.2. Đánh giá tình hình thực hiện chỉ tiêu SXKD chính
• 3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ
• 3.3.1. Môi trường nội bộ doanh nghiệp
• 3.3.1.1. Các hoạt động chính
• 3.3.1.1.1. Qui hoạch và phát triển mạng lưới
• 3.3.1.1.2. Quản lý chất lượng dịch vụ và vận hành
• 3.3.1.1.3. Hoạt động marketing và bán hàng
• 3.3.1.1.4. Dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 3.3.1.2. Các hoạt động hỗ trợ
• 3.3.1.2.1. Đầu tư cơ sở hạ tầng
• 3.3.1.2.2. Quản trị nguồn nhân lực
• 3.3.1.2.3. Hoạt động nghiên cứu cải tiến, đổi mới công nghệ
• 3.3.1.2.4. Văn hóa Mobifone & 8 Cam kết với khách hàng
• 3.3.1.2.5. Danh tiếng thương hiệu
• 3.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix)
• 3.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
• 3.4.1. Môi trường vĩ mô
• 3.4.1.1. Môi trường kinh tế
• 3.4.1.2. Môi trường chính trị pháp luật
• 3.4.1.3. Môi trường xã hội
• 3.4.1.4. Môi trường công nghệ
• 3.4.1.5. Môi trường tự nhiên
• 3.4.2. Môi trường vi mô/ tác nghiệp
• 3.4.2.1. Đối thủ cạnh tranh
• 3.4.2.2. Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành tại Tp.HCM
• 3.4.2.3. Vị thế nhà cung cấp
• 3.4.2.4. Vị thế khách hàng
• 3.4.2.5. Khả năng thay thế
• 3.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix)
• 3.4.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
• 4. CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II GIAI ĐOẠN 2014-2016
• 4.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH
• 4.1.1. Các căn cứ để xác định mục tiêu
• 4.1.2. Mục tiêu dài hạn
• 4.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 4.2.1. Dự đoán xu hướng phát triển công nghệ di động sắp tới
• 4.2.2. Phân tích ma trận SWOT
• 4.2.3. Phân tích và đề xuất các chiến lược
• 4.2.3.1. Nhóm chiến lược SO
• 4.2.3.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường
• 4.2.3.1.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
• 4.2.3.2. Nhóm chiến lược ST
• 4.2.3.2.1. Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang
• 4.2.3.2.2. Chiến lược tập trung trọng điểm
• 4.2.3.3. Nhóm chiến lược WO
• 4.2.3.3.1. Chiến lược phản ứng nhanh
• 4.2.3.4. Nhóm chiến lược WT
• 4.2.3.4.1. Chiến lược hội nhập về phía trước
• 4.2.4. Lựa chọn chiến lược ma trận QSPM
• 4.3. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC
• 4.3.1. Tăng cường số trạm phát sóng khu vực trọng điểm
• 4.3.2. Phát triển kênh phân phối
• 4.3.3. Đẩy mạnh marketing và chú trọng truyền thông 3G
• 4.3.4. Đa dạng hóa đối tượng chăm sóc khách hàng
• 4.3.5. Giải pháp nhân sự
• 5. CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ - KẾT LUẬN
• 5.1. Đối với cơ quan quản lý Nhà nước
• 5.2. Kiến nghị Công ty thông tin di động
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• LÝ LỊCH TRÍCH NGANG
• QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Mobifone KV2 55 ký tự

Thị trường di động Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà mạng, đặc biệt là Viettel, Mobifone, và Vinaphone. Theo Sách Trắng CNTT&TT Việt Nam năm 2013, Mobifone chiếm 21,4% thị phần, đứng thứ hai sau Viettel (40,05%). Tuy nhiên, thị phần và doanh thu của Mobifone có nhiều biến động trong giai đoạn 2010-2012. Thị trường TP.HCM, do Trung Tâm Thông Tin Di Động Khu Vực II (Trung tâm II) quản lý, đóng góp đáng kể vào doanh thu và lợi nhuận của Mobifone. Vì vậy, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Trung tâm II là vô cùng quan trọng. Khóa luận này tập trung vào phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp kinh doanh cho Mobifone KV2 trong giai đoạn 2014-2016, nhằm tăng trưởng doanh thu và phát triển thuê bao.

1.1. Lý Do Chọn Đề Tài Tầm Quan Trọng của Mobifone KV2

Thị trường viễn thông Việt Nam chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt. Mobifone, mặc dù là một trong những nhà mạng hàng đầu, phải đối mặt với áp lực lớn từ Viettel và Vinaphone. Sự sụt giảm thị phần và tốc độ tăng trưởng chậm trong giai đoạn 2010-2012 đặt ra thách thức lớn. Thị trường TP.HCM, do Trung Tâm II quản lý, có vai trò then chốt. "Doanh thu tại thị trường này chiếm từ 33% - 35% và lợi luận chiếm hơn 56% của Mobifone." Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp cho Mobifone KV2 là cần thiết để đảm bảo sự phát triển ổn định và khả năng cạnh tranh.

1.2. Mục Tiêu Nghiên Cứu Xây Dựng Chiến Lược đến 2016

Mục tiêu chính của nghiên cứu này là xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả cho Trung Tâm II và đề xuất các giải pháp thực hiện cụ thể trong giai đoạn từ nay đến năm 2016. Điều này bao gồm việc phân tích tình hình kinh doanh hiện tại, xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất các chiến lược và giải pháp phù hợp.

II. Phân Tích Thực Trạng Vấn Đề Của Mobifone KV2 57 ký tự

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả, cần phải phân tích kỹ lưỡng thực trạng hoạt động của Trung Tâm II. Điều này bao gồm việc đánh giá kết quả kinh doanh, thị phần, và các yếu tố nội bộ và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Mobifone KV2. Việc xác định rõ các vấn đề và thách thức mà Mobifone KV2 đang đối mặt là bước quan trọng để đề xuất các giải pháp phù hợp.

2.1. Đánh Giá Kết Quả Kinh Doanh Giai Đoạn 2010 2013

Phân tích kết quả kinh doanh của Mobifone KV2 trong giai đoạn 2010-2013 cho thấy một số vấn đề đáng quan ngại. Mặc dù vẫn là một trong những nhà mạng hàng đầu, Mobifone đã chứng kiến sự sụt giảm thị phần và tốc độ tăng trưởng doanh thu chậm hơn so với các đối thủ cạnh tranh như Viettel. Điều này đặt ra yêu cầu cấp thiết về việc cải thiện chiến lược kinh doanh và tìm kiếm các giải pháp để tăng trưởng doanh thu và phát triển thuê bao.

2.2. Xác Định Điểm Mạnh Yếu Cơ Hội và Thách Thức SWOT

Để có cái nhìn toàn diện về Mobifone KV2, cần tiến hành phân tích SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats). Việc xác định rõ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định chiến lược phù hợp. Phân tích SWOT là công cụ quan trọng để xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả và tăng năng lực cạnh tranh.

2.3. Phân tích Môi Trường Bên Ngoài Môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường bên ngoài (vĩ mô): Nghiên cứu môi trường vĩ mô bao gồm kinh tế, chính trị, pháp luật, xã hội, công nghệ, và tự nhiên, ảnh hưởng đến Mobifone KV2 như GDP, CPI cả nước và Tp.HCM. “Môi trường vĩ mô” có những yếu tố không thể lường trước, gây khó khăn cho các chiến lược và đề xuất giải pháp phù hợp.

III. Cách Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Mobifone Hiệu Quả 59 ký tự

Dựa trên phân tích thực trạng và các yếu tố ảnh hưởng, cần xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho Mobifone KV2. Chiến lược này cần tập trung vào việc giải quyết các vấn đề hiện tại, tận dụng các cơ hội, và đối phó với các thách thức. Các chiến lược có thể bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, và chiến lược phản ứng nhanh.

3.1. Chiến Lược Thâm Nhập Thị Trường Tăng Thị Phần Mobifone

Chiến lược thâm nhập thị trường tập trung vào việc tăng thị phần của Mobifone tại thị trường hiện tại. Điều này có thể đạt được thông qua các hoạt động marketing, khuyến mãi, và cải thiện chất lượng dịch vụ. "Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm II giúp nhà quản trị Mobifone có những kế hoạch kinh doanh phù hợp nhằm phát triển thuê bao di động, tăng doanh thu và giữ vững thị phần thị trƣờng tại Tp."

3.2. Chiến Lược Khác Biệt Hóa Sản Phẩm Tạo Lợi Thế Cạnh Tranh

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ độc đáo và khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Điều này có thể đạt được thông qua việc phát triển sản phẩm mới, cải thiện tính năng, và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

3.3. Chiến Lược Phản Ứng Nhanh Thích Ứng với Thay Đổi Thị Trường

Chiến lược phản ứng nhanh tập trung vào việc nhanh chóng thích ứng với các thay đổi trên thị trường. Điều này đòi hỏi Mobifone phải linh hoạt và nhạy bén trong việc đưa ra các quyết định chiến lược. Chiến lược phản ứng nhanh giúp Mobifone duy trì lợi thế cạnh tranh trong một thị trường biến động.

IV. Hướng Dẫn Triển Khai Chiến Lược Kinh Doanh Mobifone 60 ký tự

Để chiến lược kinh doanh được thực hiện thành công, cần có kế hoạch triển khai chi tiết và cụ thể. Điều này bao gồm việc xác định các hoạt động cần thiết, phân bổ nguồn lực, và theo dõi và đánh giá kết quả. Việc triển khai chiến lược hiệu quả sẽ giúp Mobifone KV2 đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.

4.1. Tăng Cường Số Trạm Phát Sóng tại Khu Vực Trọng Điểm

Việc tăng cường số trạm phát sóng tại các khu vực trọng điểm giúp cải thiện chất lượng dịch vụ và trải nghiệm khách hàng. Điều này đặc biệt quan trọng trong bối cảnh nhu cầu sử dụng dữ liệu di động ngày càng tăng.

4.2. Phát Triển Kênh Phân Phối Rộng Khắp Hiệu Quả

Phát triển kênh phân phối rộng khắp và hiệu quả giúp Mobifone tiếp cận được nhiều khách hàng hơn. Điều này có thể đạt được thông qua việc mở rộng mạng lưới điểm giao dịch, đại lý, và hợp tác với các đối tác.

4.3. Đẩy Mạnh Marketing và Chú Trọng Truyền Thông 3G 4G

Đẩy mạnh marketing và chú trọng truyền thông 3G/4G giúp Mobifone tăng cường độ nhận diện thương hiệu và thu hút khách hàng. Điều này đòi hỏi việc sử dụng các kênh marketing đa dạng và sáng tạo, bao gồm cả mobile marketing và digital marketing.

V. Đề Xuất Kiến Nghị Tối Ưu Chiến Lược Kinh Doanh 58 ký tự

Để chiến lược kinh doanh của Mobifone KV2 đạt hiệu quả tối đa, cần có sự hỗ trợ từ các cơ quan quản lý nhà nước và sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong công ty. Việc đưa ra các đề xuất và kiến nghị cụ thể sẽ giúp Mobifone cải thiện hoạt động kinh doanh và tăng năng lực cạnh tranh.

5.1. Kiến Nghị Đối Với Cơ Quan Quản Lý Nhà Nước

Cần có các chính sách hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của thị trường viễn thông, đồng thời đảm bảo cạnh tranh lành mạnh giữa các nhà mạng.

5.2. Kiến Nghị Đối Với Công Ty Thông Tin Di Động VMS

Cần tăng cường đầu tư vào hạ tầng, công nghệ, và phát triển sản phẩm, đồng thời chú trọng chăm sóc khách hàng và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

VI. Kết Luận Tương Lai Chiến Lược Mobifone KV2 55 ký tự

Việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố then chốt để Mobifone KV2 duy trì và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt. Với sự nỗ lực và quyết tâm, Mobifone KV2 có thể đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đề ra và khẳng định vị thế trên thị trường.

6.1. Bài Học Kinh Nghiệm Triển Vọng Phát Triển

Những bài học kinh nghiệm từ việc triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2014-2016 sẽ là cơ sở quan trọng cho sự phát triển của Mobifone KV2 trong tương lai. Cần tiếp tục theo dõi và đánh giá kết quả, đồng thời linh hoạt điều chỉnh chiến lược để đáp ứng với các thay đổi của thị trường.

6.2. Hướng Nghiên Cứu Tiếp Theo Cho Chiến Lược Kinh Doanh

Các nghiên cứu tiếp theo có thể tập trung vào việc xây dựng các giải pháp cụ thể để thực hiện chiến lược, đánh giá tác động của các chiến lược marketing, và phân tích sự hài lòng của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động Việt Nam giai đoạn 2010–2013 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa 6 nhà mạng trên quy mô dân số hơn 90 triệu người. Theo Sách Trắng Công nghệ Thông tin và Truyền thông Việt Nam năm 2013, Viettel dẫn đầu thị phần cả nước với 40,05%, theo sau là MobiFone chiếm 21,4% và VinaPhone chiếm 17,9%. Tại thị trường trọng điểm Thành phố Hồ Chí Minh, Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II (Trung tâm II) trực thuộc Công ty Thông tin Di động (VMS - MobiFone) đóng vai trò đầu tàu kinh tế khi đóng góp từ 33% đến 35% tổng doanh thu và hơn 56% lợi nhuận toàn mạng.

Tuy nhiên, kết thúc năm 2013, Trung tâm II chỉ đạt 9.630 tỷ đồng doanh thu, tương đương 86,3% kế hoạch được giao và giảm 1% so với năm 2012. Tốc độ tăng trưởng thuê bao phát sinh cước tại địa bàn chững lại ở mức 47,5%, bị đe dọa trực tiếp bởi sự vươn lên mạnh mẽ của đối thủ cạnh tranh khi Viettel nâng thị phần tại thành phố lên 33,3%. Trước sức ép từ sự bùng nổ của các ứng dụng OTT và xu hướng dịch chuyển từ dịch vụ thoại truyền thống sang dữ liệu băng thông rộng, luận văn tập trung giải quyết bài toán cốt lõi: Hoạch định chiến lược kinh doanh khả thi cho Trung tâm II giai đoạn 2014–2016 nhằm bảo vệ thị phần, gia tăng doanh số và tối ưu hóa năng lực cạnh tranh. Kết quả nghiên cứu mang lại hệ giá trị ứng dụng cao cho nhà quản trị thông qua các chỉ số định lượng cụ thể, thiết lập định hướng hành động rõ ràng trong bối cảnh thị trường viễn thông bước vào giai đoạn bão hòa.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David, bao gồm ba giai đoạn: hoạch định, thực thi và đánh giá chiến lược. Trong giai đoạn hoạch định, khung lý thuyết tích hợp các công cụ phân tích kinh điển:

• Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter: Đánh giá môi trường vi mô thông qua các áp lực từ đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và khách hàng.
• Mô hình chuỗi giá trị của Michael E. Porter: Phân tích sâu các hoạt động cốt lõi (vận hành mạng lưới, marketing, bán hàng, dịch vụ khách hàng) và hoạt động hỗ trợ (cơ sở hạ tầng, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực) nhằm nhận diện năng lực cốt lõi.
• Các công cụ ma trận chiến lược: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - thách thức (SWOT), và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).
• Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Tập trung vào ba nhóm chiến lược trọng tâm gồm chiến lược phản ứng nhanh, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược thâm nhập thị trường sâu rộng.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ các báo cáo thống kê chính thức của Bộ Thông tin và Truyền thông, Tổng cục Thống kê, Cục Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh, Sách Trắng CNTT&TT năm 2013 và các báo cáo hành vi người tiêu dùng từ công ty nghiên cứu thị trường Nielsen giai đoạn 2012–2013. Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ báo cáo sản xuất kinh doanh nội bộ của MobiFone và Trung tâm II.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích (purposive sampling) với cỡ mẫu gồm 15 cán bộ quản lý cấp cao và chuyên gia viễn thông giàu kinh nghiệm để chấm điểm trọng số cho các ma trận IFE, EFE, CPM và QSPM. Đồng thời, dữ liệu đo lường mức độ hài lòng khách hàng kế thừa từ mẫu khảo sát hơn 1.000 thuê bao di động tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh do Nielsen và phòng Chăm sóc khách hàng thực hiện.
• Lý do lựa chọn phương pháp phân tích: Việc ứng dụng quy trình ma trận tuần tự giúp lượng hóa các yếu tố định tính của môi trường kinh doanh thành các thang đo điểm số chính xác, từ đó loại bỏ các thiên kiến chủ quan trong quá trình lựa chọn phương án chiến lược tối ưu.
• Mốc thời gian nghiên cứu: Thu thập, phân tích dữ liệu hoạt động từ năm 2010 đến 2013 và xây dựng định hướng chiến lược ứng dụng cho giai đoạn 2014–2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích định lượng qua hệ thống ma trận chuyên sâu đã chỉ ra bức tranh toàn diện về vị thế của Trung tâm II:

• Đánh giá nội bộ (Ma trận IFE đạt 3,018 điểm): Trung tâm II sở hữu nền tảng nội bộ vững mạnh (lớn hơn mức trung bình 2,5). Điểm mạnh nổi bật nhất là chất lượng dịch vụ mạng lưới (trọng số 0,378), chăm sóc khách hàng xuất sắc (trọng số 0,400) với 81% người tiêu dùng đánh giá cao, cùng tỷ lệ thuê bao phát sinh cước tại thành phố chiếm 47,5%. Nguồn nhân lực chính thức có chất lượng cao với hơn 92% đạt trình độ từ đại học trở lên. Tuy nhiên, điểm yếu lớn nằm ở khâu quản trị kênh phân phối (trọng số 0,396), hoạt động truyền thông dịch vụ 3G còn hạn chế (trọng số 0,448) và lực lượng lao động thuê ngoài chiếm tới 128% so với lao động chính thức nhưng mức thu nhập chỉ bằng 30% đến 40%, dẫn đến năng suất lao động chưa tối ưu.
• Đánh giá môi trường bên ngoài (Ma trận EFE đạt 2,926 điểm): Môi trường kinh doanh mở ra nhiều cơ hội từ quy mô dân số Thành phố Hồ Chí Minh đạt gần 8 triệu người, tỷ lệ dân số vàng chiếm 64% và xu hướng tiêu dùng smartphone bùng nổ. Doanh thu dịch vụ dữ liệu (Data) năm 2013 ghi nhận mức tăng trưởng vượt bậc 78%, dịch vụ giá trị gia tăng tăng 44%. Ngược lại, thách thức nghiêm trọng nhất đến từ sự trỗi dậy của các ứng dụng OTT (Viber, Zalo) làm sụt giảm 15% doanh thu tin nhắn SMS và khiến MobiFone thất thoát khoảng 1.000 tỷ đồng mỗi năm.
• So sánh vị thế cạnh tranh (Ma trận CPM đạt 3,5054 điểm): MobiFone dẫn đầu năng lực cạnh tranh tại Thành phố Hồ Chí Minh so với Viettel (3,3414 điểm) và VinaPhone (2,9621 điểm). Lợi thế tuyệt đối của MobiFone thể hiện ở chất lượng cuộc gọi (điểm đánh giá 3,83), dịch vụ chăm sóc khách hàng (điểm đánh giá 4,00) và lòng trung thành của nhóm khách hàng có thu nhập cao trên 15 triệu đồng/tháng. Mặc dù vậy, Viettel đang chiếm ưu thế vượt trội về độ linh hoạt chính sách, tốc độ mở rộng hạ tầng và chiến lược giá.

Thảo luận kết quả

Các phát hiện phản ánh rõ sự dịch chuyển trong chuỗi giá trị viễn thông:

• Dữ liệu cơ cấu doanh thu có thể được mô tả trực quan qua biểu đồ tròn, minh họa sự thoái trào của thoại (chiếm 55,7% nhưng tăng trưởng 0%) và SMS (chỉ còn 5,2%), trong khi tỷ trọng Data và dịch vụ giá trị gia tăng đang gia tăng nhanh chóng. Sự sụt giảm doanh thu năm 2013 bắt nguồn từ chính sách cắt giảm 30% ngân sách bán hàng cùng với tình trạng xung đột lợi ích giữa các kênh phân phối nội bộ do cơ chế khoán giá chưa đồng bộ.
• Bảng tổng hợp ma trận QSPM đã chứng minh rằng các nhóm chiến lược kết hợp (SO, ST, WO) mang lại điểm hấp dẫn vượt trội. Thay vì đối đầu trực tiếp về giá cước, Trung tâm II cần khai thác triệt để ưu thế về chất lượng mạng và thương hiệu cao cấp để triển khai đồng thời ba mũi nhọn: Chiến lược phản ứng nhanh trước biến động công nghệ, Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm trên nền tảng 3G, và Chiến lược thâm nhập sâu vào các phân khúc khách hàng doanh nghiệp và giới trẻ.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM, luận văn xây dựng hệ thống 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm cho giai đoạn 2014–2016:

1. Nâng cấp và mở rộng hạ tầng kỹ thuật băng thông rộng: Tiến hành lắp đặt bổ sung 1.000 trạm phát sóng micro cell và small cell nhằm xóa hoàn toàn các vùng lõm sóng tại các tòa nhà cao tầng, khu công nghiệp và làng đại học. Nâng cấp 100% trạm 3G trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh lên tốc độ tải 21Mbps, duy trì tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công trên 99,3% và tỷ lệ rớt cuộc gọi dưới 0,4%. Timeline hoàn thành: Quý IV/2015. Chủ thể thực hiện: Khối Kỹ thuật và Đài Điều hành Viễn thông Trung tâm II.

2. Tái cơ cấu và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối: Chuẩn hóa chất lượng phục vụ tại 28 cửa hàng giao dịch trực thuộc 24 quận, huyện theo chuẩn nhận diện thương hiệu hiện đại. Xây dựng cơ chế chiết khấu linh hoạt cho hệ thống đại lý chuyên, kiểm soát chặt chẽ luồng hàng hóa ngoại tỉnh để xóa bỏ cạnh tranh nội bộ, hướng tới mục tiêu giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng xuống dưới 20%. Timeline triển khai: Xuyên suốt giai đoạn 2014–2016. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing cùng 6 Chi nhánh trực thuộc.

3. Đẩy mạnh Marketing số và khác biệt hóa sản phẩm 3G/OTT: Thiết kế các gói cước dữ liệu tốc độ cao tích hợp các dịch vụ nội dung số độc quyền, hợp tác với các nhà cung cấp nền tảng OTT để biến nguy cơ thành cơ hội kinh doanh. Tăng tỷ trọng ngân sách truyền thông trực tuyến qua mạng xã hội lên 40%, đặt mục tiêu đưa doanh thu data tăng trưởng bình quân trên 30%/năm. Timeline thực hiện: Bắt đầu từ Quý II/2014. Chủ thể thực hiện: Phòng Marketing phối hợp Trung tâm Dịch vụ Giá trị gia tăng.

4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và chuẩn hóa quy trình chăm sóc khách hàng: Triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu theo tiêu chuẩn ISO cho toàn bộ hơn 1.000 nhân sự thuê ngoài tại đài 1090 và khối bán hàng trực tiếp. Cải tiến chính sách đãi ngộ, gắn thu nhập với chỉ số hiệu quả công việc (KPIs), duy trì chỉ số hài lòng khách hàng (CSAT) đạt trên 85%. Timeline thực hiện: Định kỳ hàng quý từ năm 2014 đến 2016. Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Lao động và Phòng Chăm sóc khách hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và phương pháp tiếp cận của luận văn mang lại giá trị thực tiễn cho các nhóm đối tượng:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông: Ứng dụng mô hình hoạch định chiến lược cấp SBU để phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc chuỗi giá trị và xây dựng chính sách cạnh tranh trên thị trường đô thị có mật độ thuê bao cao.
• Chuyên viên hoạch định chiến lược và Marketing ngành CNTT-TT: Sử dụng các phân tích thị phần, cơ cấu doanh thu và hành vi khách hàng để thiết kế các gói cước tích hợp data - thoại, hoạch định chiến lược phân phối đa kênh và ứng phó với sản phẩm thay thế.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị kinh doanh: Tham khảo phương pháp luận kết hợp hệ thống ma trận EFE, IFE, CPM, SWOT và QSPM như một hình mẫu nghiên cứu tình huống thực tế về quản trị chiến lược tại doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn cổ phần hóa.
• Cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cạnh tranh viễn thông, tác động của xu hướng công nghệ mới (3G, 4G, OTT) phục vụ công tác xây dựng quy hoạch phát triển viễn thông và chính sách quản lý thị trường.

Câu hỏi thường gặp

1. Vấn đề cốt lõi mà Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II phải đối mặt trong giai đoạn nghiên cứu là gì?

Trung tâm II gặp phải tình trạng doanh thu và thị phần suy giảm khi chỉ hoàn thành 86,3% kế hoạch doanh thu năm 2013. Tác động của các dịch vụ OTT làm sụt giảm 15% doanh thu SMS, cùng sự cạnh tranh quyết liệt từ Viettel khiến thị phần thuê bao tại Thành phố Hồ Chí Minh giảm từ 48,9% xuống 47,5%.

2. Những công cụ quản trị chiến lược nào được sử dụng để đưa ra quyết định?

Luận văn áp dụng khung lý thuyết toàn diện của Fred R. David, kết hợp mô hình 5 tác lực và chuỗi giá trị của Michael E. Porter. Quá trình phân tích dựa trên hệ thống 5 ma trận lượng hóa gồm IFE (đạt 3,018 điểm), EFE (đạt 2,926 điểm), CPM (MobiFone đạt 3,5054 điểm), ma trận SWOT và ma trận định lượng QSPM.

3. Tại sao chiến lược phản ứng nhanh lại được ưu tiên lựa chọn?

Thị trường viễn thông thay đổi nhanh chóng trước làn sóng công nghệ di động và hành vi tiêu dùng mới. Chiến lược phản ứng nhanh giúp MobiFone rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm dữ liệu, tinh chỉnh kịp thời các chiến dịch marketing số và xử lý nhanh chóng các phản hồi từ khách hàng, tạo lợi thế khác biệt so với đối thủ.

4. Giải pháp hạ tầng kỹ thuật nào mang tính đột phá cho giai đoạn 2014–2016?

Trung tâm II tập trung lắp đặt 1.000 trạm phát sóng micro cell và small cell để phủ kín các vùng lõm sóng đô thị, đồng thời nâng cấp toàn bộ trạm 3G tại thành phố lên tốc độ 21Mbps. Giải pháp này giúp tăng năng lực mạng lưới, đáp ứng nhu cầu tăng trưởng 78% của lưu lượng dữ liệu data.

5. Luận văn giải quyết bài toán nhân sự thuê ngoài như thế nào?

Để khắc phục hạn chế về tính gắn kết và trình độ của hơn 1.000 lao động hợp đồng, nghiên cứu đề xuất chuẩn hóa quy trình đào tạo nghiệp vụ theo tiêu chuẩn ISO, áp dụng cơ chế đánh giá hiệu năng KPI minh bạch và nâng cao mức thu nhập nhằm gia tăng năng suất và giữ chân nhân lực.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược cấp SBU và làm sáng tỏ bức tranh kinh doanh của MobiFone tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2011–2013.
• Kết quả lượng hóa qua ma trận IFE (3,018 điểm), EFE (2,926 điểm) và CPM (3,5054 điểm) khẳng định vị thế dẫn đầu của đơn vị nhưng cảnh báo nguy cơ tụt hậu nếu không đổi mới toàn diện.
• Xác lập 3 định hướng chiến lược trụ cột gồm phản ứng nhanh, khác biệt hóa sản phẩm và thâm nhập thị trường sâu rộng bằng công cụ ma trận định lượng QSPM.
• Đề xuất hệ thống giải pháp đồng bộ về phát triển hạ tầng 3G, tối ưu kênh phân phối, chuyển đổi số marketing và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho giai đoạn 2014–2016.
• Đây là tài liệu tham khảo giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông tại các đô thị lớn. Bạn có thể tham khảo chi tiết toàn bộ luận văn để nắm bắt các bước triển khai ma trận và bộ chỉ số vận hành chi tiết.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Đại Học Quốc Gia Tp. Hồ Chí Minh TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA -------------------- PHẠM HÙNG TẤN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II - GIAI ĐOẠN 2014-2016 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh KHÓA LUẬN THẠC SĨ TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 03 năm 2014 i CÔNG TRÌNH ĐƢỢC HOÀN THÀNH TẠI ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Cán bộ hƣớng dẫn khoa học: TS.Trƣơng Minh Chƣơng Cán bộ chấm nhận xét 1: TS.Trƣơng Thị Lan Anh Cán bộ chấm nhận xét 2: TS.Nguyễn Thị Thu Hằng Khóa luận thạc sĩ đƣợc nhận xét tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ KHÓA LUẬN THẠC SĨ TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA, ngày tháng 05 năm 2014.

Thành phần Hội đồng đánh giá khóa luận thạc sĩ gồm: 1. Chủ tịch: TS. Nguyễn Mạnh Tuân 2. Nguyễn Thị Thu Hằng 3.

Ủy viên: TS. Trƣơng Minh Chƣơng CHỦ TỊCH HỘI ĐỒNG CÁN BỘ HƢỚNG DẪN TS. Nguyễn Mạnh Tuân TS. Trƣơng Minh Chƣơng ii ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.

HCM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA Độc Lập - Tự Do - Hạnh Phúc Tp. HCM, ngày 30 tháng 03 năm 2014 NHIỆM VỤ KHÓA LUẬN THẠC SĨ Họ và tên học viên: Phạm Hùng Tấn Giới tính : Nam Ngày, tháng, năm sinh: 22/06/1976 Nơi sinh : Tiền Giang Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV : 12170950 Khoá (Năm trúng tuyển): 2012 1- TÊN ĐỀ TÀI: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực II - giai đoạn 2014-2016 2- NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG : Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm thông tin di động khu vực II để thấy đƣợc các điểm mạnh điểm yếu và hạn chế tồn tại, từ đó xây dựng lựa chọn chiến lƣợc và đề xuất giải pháp thực hiện trong giai đoạn 2014-2016. 3- NGÀY GIAO NHIỆM VỤ: 25/11/2013 4- NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: 30/3/2014 5- HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƢỚNG DẪN: TS.Trƣơng Minh Chƣơng Nội dung và đề cƣơng Khóa luận thạc sĩ đã đƣợc Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua. CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA QL CHUYÊN NGÀNH TS.

Trƣơng Minh Chƣơng iii LỜI CẢM ƠN Trƣớc tiên tôi xin gửi lời cảm ơn Quý Thầy Cô Trƣờng Đại Học Bách Khoa đã hƣớng dẫn truyền đạt kiến thức trong suốt thời gian tôi học tập ở đây. Tôi xin gửi lời cảm ơn đến đồng nghiệp, bạn bè và gia đình đã dành thời gian giúp tôi thực hiện khóa luận. Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến thầy TS.Trƣơng Minh Chƣơng đã tận tình hƣớng dẫn, truyền đạt kiến thức và những gợi ý giúp tôi hoàn thành khóa văn này.Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 03 năm 2014 Ngƣời thực hiện khóa luận Phạm Hùng Tấn iv TÓM TẮT KHÓA LUẬN Việt Nam với dân số hơn 90 triệu ngƣời là nƣớc đông dân thứ 14 trên thế giới, hiện có 6 mạng di động đang hoạt động và khai thác gồm Viettel, Mobifone, Vinaphone, Vietnamobile, Gmobile, SFone. Với sự cạnh tranh gay gắt và chủ yếu tập trung ở 3 mạng Viettel, Mobifone, Vinaphone.

Theo Sách Trắng CNTT&TT Việt Nam năm 2013 thị phần mạng Mobifone chiếm 21,4% đứng vị trí thứ 2 trong khi đó Viettel chiếm 40,05% và Vinaphone là 17,9%. Trung tâm thông tin di động khu vực II (Trung tâm II) trực thuộc Công ty thông tin di động (VMS), quản lý và khai thác địa bàn Tp.HCM, đây là thị trƣờng quan trọng nhất cả nƣớc vì vậy đề tài “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm thông tin di động khu vực II giai đoạn 2014-2016” sẽ giải quyết các vấn đề sau: - Phân tích đánh giá các điểm mạnh điểm yếu, cơ hội, nguy cơ trong chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của Trung tâm II. - Đề xuất giải pháp thực hiện chiến lƣợc để tăng năng lực cạnh tranh. Khóa luận này đƣợc thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết quản trị chiến lƣợc, mô hình quản lý chiến lƣợc toàn diện của Fred R.David, phân tích môi trƣờng bên ngoài theo mô hình 5 tác lực của Michael E.Porter và phân tích môi trƣờng bên trong dựa vào phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp theo quan điểm của Michael E.

Chiến lƣợc đề xuất thực hiện trong khóa luận này: (1) Chiến lƣợc phản ứng nhanh, (2) Chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm, (3) Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Trung tâm II giúp nhà quản trị Mobifone có những kế hoạch kinh doanh phù hợp nhằm phát triển thuê bao di động, tăng doanh thu và giữ vững thị phần thị trƣờng tại Tp. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo đối với khóa luận này là đi sâu vào xây dựng các giải pháp thực hiện để việc áp dụng có hiệu quả. v ABSTRACT The population of Vietnam reached 90 million from 2013.

Vietnam now ranks the 14th most populous country in the world and is having six mobile network operators including Viettel, Mobifone, Vinaphone, Vietnammobile, Gmobile, and Sfone. Among them, there are three companies with the largest market shares, including Viettel, MobiFone, and Vinaphone. According to the Vietnam ICT White Book 2013, Mobifone accounts for 21.4 per cent of the country's total market share, ranks the 2th, while Viettel accounts for 40.05 per cent and Vinaphone accounts for 17. Mobifone Center II of Vietnam Mobile Telecom Services Company (VMS) is operating in Ho Chi Minh City, which the most important market of the country.

Therefore, the study of “Business strategy at Mobifone Center II for the period 2014- 2016” will address the following issues: - Analyzing the strengths, weaknesses, opportunities and threats in the current business strategy of Mobifone Centre II. - Suggesting solutions in order to increase business competitiveness. The theoretical framework of this thesis are Fred R.David’s strategic management model. This thesis is also based on Michael E.Porter’s the five competitive forces that shape strategy and other arguments to analyze external and internal environment.

The proposed strategies in the thesis include (1) rapid response strategy, (2) product differentiation strategy, (3) market penetration strategy. Business strategies in Center II help Mobifone managers and executives build successful business plans to get more subscribers, increase sales, and maintain market share in Ho Chi Minh City. Future research may focus on detailed solutions to gain effective results. vi MỤC LỤC TÓM TẮT KHÓA LUẬN.

iv MỤC LỤC. vi DANH MỤC BẢNG BIỂU .1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI .2 MỤC TIÊU ĐỀ TÀI.3 ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI THỰC HIỆN .4 PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN .6 CẤU TRÚC LUẬN VĂN .4 CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH .1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CHIẾN LƢỢC .1 Khái niệm về chiến lƣợc .2 Vai trò của chiến lƣợc .2 QUẢN LÝ CHIẾN LƢỢC.1 Khái niệm quản lý chiến lƣợc .2 Mô hình quản lý chiến toàn diện (Fred R.3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC .1 Xây dựng tầm nhìn và nhiệm vụ chiến lƣợc .2 Xác định mục tiêu .3 Phân tích môi trƣờng bên ngoài .1 Phân tích môi trường vĩ mô .2 Môi trường vi mô/ngành.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) .4 Phân tích môi trƣờng nội bộ/bên trong.1 Môi trường nội bộ doanh nghiệp .2 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE Matrix) .3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .5 Thiết lập mục tiêu dài hạn .6 Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc.1 Xây dựng chiến lược - Công cụ ma trận SWOT .2 Lựa chọn chiến lược – Ma trận hoạch định chiến lược QSPM .4 CHIẾN LƢỢC CẤP KINH DOANH –SBU.2 Các loại chiến lƣợc .11 CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II .1 GIỚI THIỆU CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG .1 Tổ chức hoạt động Công ty thông tin di động.2 Định vị chiến lƣợc .3 Giá trị cốt lõi .2 GIỚI THIỆU TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II.1 Lịch sử hình thành .2 Cơ cấu tổ chức.4 Các sản phẩm, dịch vụ .5 Kết quả thực hiện các chỉ tiêu SXKD chính và đánh giá tình hình thực hiện.1 Kết quả thực hiện một số chỉ tiêu SXKD chính .1 Đánh giá tình hình thực hiện chỉ tiêu SXKD chính .3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ .1 Môi trường nội bộ doanh nghiệp .1 Các hoạt động chính .17  Qui hoạch và phát triển mạng lưới .17  Quản lý chất lượng dịch vụ và vận hành .18  Hoạt động marketing và bán hàng .19  Dịch vụ chăm sóc khách hàng .2 Các hoạt động hỗ trợ .22 viii  Đầu tư cơ sở hạ tầng .22  Quản trị nguồn nhân lực .22  Hoạt động nghiên cứu cải tiến, đổi mới công nghệ .24  Văn hóa Mobifone & 8 Cam kết với khách hàng.24  Danh tiếng thương hiệu .2 Ma trận trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix).4 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI .1 Môi trường vĩ mô .1 Môi trường kinh tế .2 Môi trường chính trị pháp luật .3 Môi trường xã hội .4 Môi trường công nghệ .5 Môi trường tự nhiên .2 Môi trường vi mô/ tác nghiệp .1 Đối thủ cạnh tranh .2 Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành tại Tp.3 Vị thế nhà cung cấp .4 Vị thế khách hàng .5 Khả năng thay thế .3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix) .4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .35 CHƢƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRUNG TÂM THÔNG TIN DI ĐỘNG KHU VỰC II GIAI ĐOẠN 2014-2016.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH .1 Các căn cứ để xác định mục tiêu .2 Mục tiêu dài hạn .2 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC .1 Dự đoán xu hƣớng phát triển công nghệ di động sắp tới .2 Phân tích ma trận SWOT .3 Phân tích và đề xuất các chiến lƣợc .1 Nhóm chiến lược S.41  Chiến lược thâm nhập thị trường.41  Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm .2 Nhóm chiến lược S.41  Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang: .41  Chiến lược tập trung trọng điểm .3 Nhóm chiến lược W.42  Chiến lược phản ứng nhanh .4 Nhóm chiến lược W.42  Chiến lược hội nhập về phía trước .4 Lựa chọn chiến lƣợc ma trận QSPM .3 GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC .1 Tăng cƣờng số trạm phát sóng khu vực trọng điểm .2 Phát triển kênh phân phối .3 Đẩy mạnh markerting và chú trọng truyền thông 3G.4 Đa dạng hóa đối tƣợng chăm sóc khách hàng .5 Giải pháp nhân sự.46 CHƢƠNG 5: KIẾN NGHỊ - KẾT LUẬN.1 Đối với cơ quan quản lý Nhà nƣớc .2 Kiến nghị Công ty thông tin di động .49 T I LIỆU THAM KHẢO .50 LÝ LỊCH TRÍCH NGANG .82 QUÁ TRÌNH Đ O TẠO .82 x DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1: Biểu đồ thị phần thuê bao 3 mạng từ năm 2010 -2012 Hình 2.1: Mô hình quản trị chiến lƣợc toàn diện (Fred R.David) Hình 2-2: Mô hình 5 tác lực của Michael E Porter Hình 2.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp Michael Porter Hình 3.1: Biểu đồ DT & LN – cấu thành DT năm 2011-2013 Hình 3.2: Biểu đồ đo kiểm chất lƣợng 2G-3G năm 2013 Hình 3.3: Biểu đồ kết quả khảo sát khách hàng về CSKH 2012 Hình 3.