Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông di động Việt Nam giai đoạn 2013-2014 chứng kiến sự cạnh tranh khốc liệt giữa 6 nhà mạng trên quy mô dân số hơn 90 triệu người, trong đó thị phần tập trung chủ yếu vào 3 mạng lớn là Viettel, MobiFone và VinaPhone. Theo Sách Trắng Công nghệ Thông tin và Truyền thông Việt Nam năm 2013, MobiFone chiếm 21,4% thị phần cả nước, giữ vị trí thứ hai sau Viettel (44,05%). Địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh do Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II (Trung tâm II) quản lý là thị trường kinh tế đầu tàu, đóng góp từ 33% đến 35% tổng doanh thu và trên 56% tổng lợi nhuận của toàn Công ty Thông tin Di động (VMS - MobiFone).

Tuy nhiên, kết quả sản xuất kinh doanh năm 2013 của đơn vị bộc lộ nhiều điểm nghẽn nghiêm trọng khi doanh thu thông tin chỉ đạt 9.630 tỷ đồng, hoàn thành 86,3% kế hoạch và giảm 1% so với năm 2012 (đạt 9.718 tỷ đồng). Đồng thời, thị phần thuê bao phát sinh cước tại khu vực Thành phố Hồ Chí Minh có xu hướng sụt giảm từ 48,9% năm 2012 xuống còn 47,5% năm 2013, trong khi các đối thủ cạnh tranh như Viettel và VinaPhone liên tục gia tăng thị phần với mức tăng trưởng từ 5% đến 6%.

Trước thực trạng đó, luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài "Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II giai đoạn 2014-2016" được thực hiện nhằm nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu nội tại và nắm bắt cơ hội, thách thức từ môi trường vĩ mô và vi mô. Mục tiêu trọng tâm của nghiên cứu là xây dựng hệ thống chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) cùng các giải pháp đồng bộ giúp MobiFone nâng cao năng lực cạnh tranh, chặn đà giảm thị phần, thúc đẩy doanh thu mảng dữ liệu (Data) và bảo vệ vững chắc vị thế dẫn đầu tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu ứng dụng khung lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, lấy mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David làm xương sống cho toàn bộ quá trình hoạch định. Mô hình này bao gồm ba giai đoạn liên hoàn: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược.

Để đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, luận văn vận dụng mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael E. Porter nhằm phân tích cấu trúc ngành viễn thông, bao gồm: mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện hữu, nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ dịch vụ thay thế (đặc biệt là làn sóng ứng dụng nhắn tin gọi điện miễn phí qua Internet - OTT), quyền lực thương lượng của khách hàng và quyền lực của nhà cung ứng thiết bị.

Môi trường nội bộ được bóc tách thông qua mô hình Chuỗi giá trị (Value Chain) của Michael E. Porter, chia tách các hoạt động thành hai nhóm: hoạt động chính (quy hoạch phát triển mạng lưới, quản lý chất lượng dịch vụ, marketing - bán hàng, chăm sóc khách hàng) và hoạt động hỗ trợ (hạ tầng công nghệ thông tin, quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, văn hóa doanh nghiệp).

Các công cụ ma trận định lượng được tích hợp để cụ thể hóa quá trình phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM), Ma trận SWOT kết hợp với Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Các khái niệm then chốt như Chiến lược thâm nhập thị trường, Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và Chiến lược phản ứng nhanh được làm rõ làm tiền đề cho việc ra quyết định.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng trong giai đoạn từ tháng 11/2013 đến tháng 03/2014. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập có chọn lọc từ Sách Trắng Công nghệ Thông tin và Truyền thông (Bộ Thông tin và Truyền thông), Tổng cục Thống kê, Cục Thống kê Thành phố Hồ Chí Minh, các báo cáo nghiên cứu thị trường độc lập của Nielsen và hệ thống báo cáo sản xuất kinh doanh nội bộ của MobiFone từ năm 2011 đến năm 2013.

Phương pháp định lượng chuyên gia được triển khai nhằm lượng hóa các trọng số và điểm số trong các ma trận IFE, EFE, CPM và QSPM. Tác giả tiến hành khảo sát, tham vấn chuyên sâu nhóm chuyên gia gồm các cán bộ quản lý cấp cao, trưởng phó phòng ban chức năng và giám đốc các chi nhánh có thâm niên trên 10 năm trong ngành viễn thông tại Trung tâm II. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia đảm bảo tính đại diện, am hiểu sâu sắc về vận hành mạng lưới viễn thông và cơ chế thị trường. Dữ liệu khảo sát mức độ hài lòng khách hàng năm 2012 với quy mô hàng ngàn mẫu do phòng Chăm sóc khách hàng thực hiện cũng được xử lý để làm căn cứ đánh giá năng lực dịch vụ.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực tế tại Trung tâm II chỉ ra bức tranh chuyển dịch rõ nét trong cơ cấu tiêu dùng dịch vụ viễn thông tại Thành phố Hồ Chí Minh giai đoạn 2011-2013:

Thứ nhất, cơ cấu doanh thu thay đổi nhanh chóng dưới tác động của công nghệ và xu hướng tiêu dùng mới. Năm 2013, tổng doanh thu thông tin đạt 9.630 tỷ đồng, trong đó doanh thu dịch vụ Data đạt 833 tỷ đồng (tăng 78% so với năm 2012), doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng (GTGT) đạt 244 tỷ đồng (tăng 44%). Ngược lại, doanh thu tin nhắn SMS truyền thống sụt giảm 15% (đạt 829 tỷ đồng) và dịch vụ thoại truyền thống tăng trưởng đi ngang ở mức 5.851 tỷ đồng. Nguyên nhân trực tiếp là sự bùng nổ của các ứng dụng OTT như Zalo, Viber, WhatsApp làm sụt giảm khoảng 1.000 tỷ đồng doanh thu mỗi năm của MobiFone.

Thứ hai, vị thế cạnh tranh tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh vẫn giữ mức cao nhưng chịu sự cạnh tranh quyết liệt. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) cho thấy MobiFone dẫn đầu với tổng điểm 3,5054; vượt trên Viettel (3,3414 điểm) và VinaPhone (2,9621 điểm). Khảo sát của Nielsen ghi nhận 90% khách hàng đánh giá MobiFone có chất lượng cuộc gọi tốt và 81% đồng ý chất lượng chăm sóc khách hàng tốt nhất. Tỷ lệ khách hàng có thu nhập trên 15 triệu đồng/tháng của MobiFone chiếm 15%, cao vượt trội so với Viettel (7%), giúp mức doanh thu trung bình trên một thuê bao (ARPU) duy trì trên 4 USD/tháng. Tỷ lệ trung thành của thuê bao trả sau đạt 94%.

Thứ ba, hạn chế trong phát triển hạ tầng và mạng lưới bán hàng. Mặc dù MobiFone sở hữu hơn 34.000 trạm BTS trên toàn quốc (trong đó có 11.000 trạm 3G), nhưng tại Thành phố Hồ Chí Minh vẫn còn nhiều điểm sóng yếu chưa được xử lý triệt để như khu đô thị Đại học Quốc gia, khu dân cư Phú Mỹ Hưng và một số khu công nghiệp. Năm 2013, việc cắt giảm 30% chi phí bán hàng theo chủ trương chung của VNPT đã khiến kênh phân phối bị đình trệ trong quý 4/2013.

Thứ tư, bất cập về cơ cấu nguồn nhân lực. Trung tâm II có 781 lao động chính thức với hơn 92% có trình độ đại học và sau đại học, tuy nhiên độ tuổi lao động đang già hóa (58% thuộc nhóm 31-40 tuổi). Trong khi đó, lực lượng lao động thuê ngoài lên tới gần 1.000 người (chiếm 128% lao động chính thức), độ tuổi bình quân 26 tuổi nhưng thu nhập chỉ bằng 30% đến 40% lao động chính thức, dẫn đến tình trạng thiếu gắn kết và chất lượng dịch vụ tiếp xúc khách hàng chưa đồng đều.

Thảo luận kết quả

Tổng điểm ma trận IFE đạt 3,018 điểm phản ánh năng lực nội bộ của Trung tâm II ở mức khá, điểm mạnh vượt trội nằm ở thương hiệu uy tín (được Credit Suisse định giá khoảng 2 tỷ USD năm 2009 và kỳ vọng đạt 3 tỷ USD giai đoạn 2014-2016), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) đạt 55% năm 2013. Tuy nhiên, điểm yếu quản lý kênh phân phối và việc triển khai marketing dịch vụ 3G còn manh mún đã làm suy giảm sức bật kinh doanh.

Tổng điểm ma trận EFE đạt 2,926 điểm thể hiện khả năng phản ứng tốt của doanh nghiệp trước các yếu tố kinh tế vĩ mô khi GDP Thành phố Hồ Chí Minh duy trì đà tăng trưởng 9,5% - 10%. Dữ liệu nghiên cứu chứng minh việc chuyển dịch từ dịch vụ viễn thông truyền thống sang kỷ nguyên dữ liệu băng rộng là quy luật tất yếu. Kết quả phân tích định lượng qua ma trận QSPM đã chỉ ra ba chiến lược ưu tiên có điểm hấp dẫn cao nhất:

  1. Chiến lược phản ứng nhanh: Thích ứng linh hoạt với thị trường và cung cấp dịch vụ tức thời.
  2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Tập trung vào dịch vụ 3G chất lượng cao và chăm sóc khách hàng cao cấp.
  3. Chiến lược thâm nhập thị trường: Khai thác sâu các phân khúc khách hàng tiềm năng tại 24 quận huyện.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả lựa chọn từ ma trận QSPM, nghiên cứu đưa ra 5 nhóm giải pháp chiến lược cụ thể cho Trung tâm II giai đoạn 2014-2016:

  1. Mở rộng hạ tầng và nâng cao chất lượng mạng lưới 3G: Lắp đặt thêm 4.000 trạm BTS mới trên toàn quốc, trong đó tập trung triển khai 1.000 trạm micro cell và small cell tại các vùng lõm sóng ở Thành phố Hồ Chí Minh. Nâng cấp tốc độ truyền tải toàn bộ trạm 3G nội thành lên 21 Mbps (vượt mức cam kết 7,2 Mbps), đảm bảo tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công đạt trên 99,35% và tỷ lệ rớt cuộc gọi duy trì dưới 0,4%. Khối kỹ thuật và các tổ viễn thông quận huyện chịu trách nhiệm vận hành 24/7 từ quý 1/2014.

  2. Tái cấu trúc và tối ưu hóa hệ thống kênh phân phối: Chấn chỉnh cơ chế phân phối nhằm kiểm soát tình trạng sim thẻ tỉnh ngoài tràn vào Thành phố Hồ Chí Minh gây xung đột nội bộ. Chuẩn hóa quy trình phục vụ tại 28 cửa hàng giao dịch trực tiếp, phát triển mạng lưới đại lý chuyên và điểm bán lẻ liên kết. Khối Bán hàng và phòng Kế hoạch Bán hàng & Marketing triển khai chính sách chiết khấu linh hoạt theo KPI từ quý 2/2014.

  3. Đẩy mạnh tiếp thị và truyền thông chuyên sâu cho dịch vụ 3G: Tăng tỷ trọng ngân sách marketing cho các gói cước dữ liệu tốc độ cao và dịch vụ GTGT lên tối thiểu 40% tổng chi phí tiếp thị. Xây dựng các gói cước tích hợp hợp tác với các nhà cung cấp OTT, nhắm vào đối tượng giới trẻ, sinh viên và nhân viên văn phòng.

  4. Cá biệt hóa chương trình chăm sóc khách hàng: Đẩy mạnh các chương trình tri ân phân khúc cao cấp (khách hàng doanh nghiệp, thuê bao Mobigold) với các sự kiện độc quyền như MobiFone Concert, giải Golf thường niên. Nâng cấp hệ thống tổng đài 1090 và triển khai mô hình hỗ trợ qua mạng xã hội (Social Care), hướng tới mục tiêu duy trì tỷ lệ hài lòng khách hàng trên 85%.

  5. Kiện toàn tổ chức và phát triển nguồn nhân lực: Chuẩn hóa quy trình đào tạo kỹ năng bán hàng và văn hóa dịch vụ cho gần 1.000 nhân sự thuê ngoài theo tiêu chuẩn ISO. Cải thiện chế độ đãi ngộ, tiền lương và cơ chế thưởng gắn liền với hiệu suất công việc nhằm giảm tỷ lệ thôi việc và nâng cao tính chuyên nghiệp tại các điểm tiếp xúc khách hàng.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Cán bộ quản lý và lãnh đạo các doanh nghiệp viễn thông: Luận văn cung cấp khung tham chiếu toàn diện về hoạch định chiến lược SBU, bài học thực tế về quản trị thị phần, xử lý xung đột kênh phân phối và điều hành kinh doanh tại các đô thị đặc biệt.

  2. Chuyên viên nghiên cứu thị trường và hoạch định chiến lược kinh doanh: Tài liệu cung cấp phương pháp luận thực tế về việc kết hợp các ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT và QSPM trong việc lượng hóa các quyết định kinh doanh phức tạp.

  3. Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Nguồn tư liệu tham khảo giá trị về cấu trúc một công trình nghiên cứu ứng dụng thực tiễn, phân tích chuỗi giá trị và mô hình 5 áp lực cạnh tranh sát với thị trường Việt Nam.

  4. Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và cổ phần hóa doanh nghiệp: Cung cấp góc nhìn thực tiễn về cấu trúc tài chính, định giá thương hiệu viễn thông (với các định giá cụ thể từ Credit Suisse) và các rào cản vận hành cần tháo gỡ khi chuyển đổi mô hình quản trị doanh nghiệp nhà nước.

Câu hỏi thường gặp

  1. Tại sao MobiFone bị sụt giảm doanh thu năm 2013 dù dịch vụ Data tăng trưởng 78%? Doanh thu dịch vụ thoại và tin nhắn SMS chiếm hơn 65% tổng doanh thu truyền thống. Sự bùng nổ của các ứng dụng OTT như Zalo, Viber đã làm sụt giảm 15% doanh thu SMS (tương đương mất khoảng 143 tỷ đồng SMS tại Trung tâm II và hơn 1.000 tỷ đồng toàn mạng), mức tăng của Data chưa đủ bù đắp khoảng trống này.

  2. Ma trận CPM phản ánh điều gì về lợi thế cạnh tranh của MobiFone tại Thành phố Hồ Chí Minh? MobiFone đạt tổng điểm CPM là 3,5054 điểm, cao nhất trong 3 nhà mạng lớn (Viettel đạt 3,3414 và VinaPhone đạt 2,9621). Điều này khẳng định lợi thế vượt trội của MobiFone về chất lượng mạng lưới, đẳng cấp thương hiệu, chất lượng chăm sóc khách hàng và tỷ lệ thuê bao trung thành tại đô thị lớn.

  3. Điểm nghẽn lớn nhất trong quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm II là gì? Đó là sự chênh lệch lớn giữa lực lượng lao động chính thức (781 người, 92% có trình độ đại học trở lên, độ tuổi trung bình già hóa) và lao động thuê ngoài (gần 1.000 người, trẻ tuổi nhưng thu nhập chỉ bằng 30-40% lao động chính thức, tỷ lệ biến động nhân sự cao).

  4. Các công cụ ma trận nào đã được sử dụng để đưa ra lựa chọn chiến lược trong luận văn? Tác giả đã sử dụng chuỗi công cụ gồm: Ma trận IFE (đánh giá nội bộ đạt 3,018 điểm), Ma trận EFE (đánh giá bên ngoài đạt 2,926 điểm), Ma trận CPM, Ma trận SWOT để xây dựng các nhóm phương án (SO, WO, ST, WT) và Ma trận QSPM để lượng hóa quyết định chọn chiến lược tối ưu.

  5. Ba chiến lược cốt lõi được đề xuất cho MobiFone giai đoạn 2014-2016 là gì? Nghiên cứu lựa chọn 3 chiến lược cấp SBU bao gồm: Chiến lược phản ứng nhanh (rút ngắn thời gian ra mắt gói cước và hoàn thiện sản phẩm), Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (tập trung vào chất lượng 3G vượt trội và dịch vụ khách hàng cao cấp), và Chiến lược thâm nhập thị trường (gia tăng thị phần thuê bao tại các địa bàn trọng điểm).

Kết luận

  • Luận văn đã phân tích toàn diện thực trạng sản xuất kinh doanh của Trung tâm Thông tin Di động Khu vực II, làm rõ nguyên nhân giảm doanh thu năm 2013 (đạt 9.630 tỷ đồng) và suy giảm thị phần tại Thành phố Hồ Chí Minh (xuống 47,5%).
  • Vận dụng thành công hệ thống công cụ quản trị chiến lược chuẩn mực (Fred R. David, Michael Porter, IFE, EFE, CPM, SWOT, QSPM) để lượng hóa các quyết định kinh doanh.
  • Đề xuất 3 chiến lược then chốt mang tính khả thi cao: Chiến lược phản ứng nhanh, Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và Chiến lược thâm nhập thị trường.
  • Xây dựng 5 nhóm giải pháp đồng bộ từ hạ tầng mạng lưới, kênh phân phối, marketing 3G, chính sách chăm sóc khách hàng đến chuẩn hóa nguồn nhân lực với lộ trình thực hiện chi tiết cho giai đoạn 2014-2016.
  • Đóng góp luận cứ khoa học và thực tiễn vững chắc giúp ban lãnh đạo MobiFone chuẩn bị nguồn lực, gia tăng năng lực cạnh tranh và bảo toàn giá trị doanh nghiệp trước thềm cổ phần hóa. Quý độc giả và các nhà quản trị có thể áp dụng ngay khung phân tích chiến lược này để tái định vị mô hình kinh doanh viễn thông trong kỷ nguyên số.