phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc bố cục thành 4 chƣơng: CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP. CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG NGHỆ THẺ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÔNG MINH MK ĐẾN NĂM 2020 3 z CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lƣợc đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự.
Dần dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống kinh tế - xã hội. Theo đó, thuật ngữ chiến lƣợc là sự kết hợp của từ chiến (戦), nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lƣợc (略), nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy, hiểu đơn giản thì chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn, giành chiến thắng (Hoàng Văn Hải, 2010). Trong từ điển di sản văn hoá Mỹ cũng có nêu định nghĩa phản ánh nguồn gốc quân sự của cụm từ chiến lƣợc nhƣ sau: “ Là khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đƣợc ứng dụng để lập kế hoạch tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”.
Cho đến nay, nội dung kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng trong hầu hết các định nghĩa quản trị chiến lƣợc. Ví dụ, Alfred Chandler (trƣờng Harvard) định nghĩa chiến lƣợc: “ Là xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, và thực hiện chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt đƣợc những mục tiêu ấy”. Tƣ tƣởng thể hiện rõ ràng trong định nghĩa của ông Chandler là quá trình hoạch định có tính toán sáng suốt (rational planning), Doanh nghiệp đƣợc mô tả dƣới dạng đƣợc lựa chọn những mục đích cho mình, xác định chƣơng trình hành động (chiến lƣợc) để có thể hoàn thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ những nguồn lực tƣơng ứng. Tƣơng tự, James B.Quinn của trƣờng đại học Dartmouth đã đƣa ra định nghĩa chiến lƣợc nhƣ sau: “ Đó là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”.
Cũng kiểu 4 z định hƣớng nhƣ thế, Wiliian F.Glueck phát biểu nhƣ sau: “Chiến lƣợc là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu”. Mặc dù có nhiều điểm hấp dẫn, các định nghĩa theo hƣớng kế hoạch hóa (planning – based) vẫn gặp phải một số phê phán. Ông Henry Mintzberg của trƣờng đại học McGill đã chỉ ra rằng cách tiếp cận này đã ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là chiến lƣợc công ty luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hóa có tính dự định từ trƣớc. Theo học giả này, các định nghĩa nhấn mạnh các khía cạnh kế hoạch đã bỏ qua một điểm là chiến lƣợc công ty có thể nổi lên từ nội bộ công ty mà không thông qua bất kỳ một kế hoạch chính thức nào (xem hình 1.
Nghĩa là, chiến lƣợc công ty có thể do chính những ngƣời nhân viên bình thƣờng của công ty đề cử, thậm chí không có dự định từ trƣớc. Thực tế, các chiến lƣợc công ty có thể nổi lên từ việc giải quyết những hoàn cảnh không dự báo trƣớc đƣợc. Ý tƣởng của ông Mintzberg là chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những gì mà công ty dự định hoặc đặt ra kế hoạch để thực hiện; nó còn là những gì thực sự đƣợc tiến hành. Với tƣ duy này, ông định nghĩa: “Chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các quyết định và chƣơng trình hành động” (strategy as a pattern in a stream of decisions or actions).
Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu chiến lƣợc nào – chiến lƣợc đƣợc thiết kế từ trƣớc và thực tế tiến hành, hoặc chiến lƣợc đột biến. Mintzberg lý giải rằng, các chiến lƣợc đột biến thƣờng mang lại thành công, và có thể thích hợp hơn là những chiến lƣợc dự định. Chiến lƣợc Chiến lƣợc Chiến lƣợc dự định có cân nhắc thực thi Chiến lƣợc Chiến lƣợc không hiện thực đột biến Hình 1. Các chiến lƣợc đột biến và chiến lƣợc có cân nhắc 5 z Nguồn: PGS.TS Lê Văn Tâm, “Quản trị chiến lược”.
Từ đó có thể đi đến khái niệm: Chiến lƣợc là chuỗi quyết định nhằm định hƣớng phát triển và tạo ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này làm rõ vai trò thực sự của chiến lƣợc. Chiến lƣợc không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh mà xa hơn nữa phải làm cho doanh nghiệp phát triển hơn. Chính vì vậy trong thực tiễn ngƣời ta thƣờng gọi chiến lƣợc là chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh.
Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh Để đƣa ra quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, trƣớc hết cần hình dung về một quy trình xây dựng chiến lƣợc chung cho công ty. Theo mô hình quản trị chiến lƣợc phổ biến thì khâu xây dựng chiến lƣợc với phƣơng diện là một trong ba khâu chủ chốt sẽ bao gồm các bƣớc nhƣ ở hình1.2 Sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc Phân tích nội bộ Phân tích bên ngoài Lựa chọn (Cơ hội & thách thức) (Điểm mạnh & điểm chiến lƣợc yếu) CL bậc chức năng 8 CL kinh doanh CL toàn cầu CL toàn công ty Hình 1.2 Quy trình xây dựng chiến lược 6 z (Nguồn Giáo trình Quản trị chiến lƣợc - Hoàng Văn Hải - Đại học Kinh tế - ĐHQG HN- (chủ biên năm 2010)) 1. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lược Thành phần đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lƣợc là việc xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ đạo của một tổ chức. Sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc của công ty tạo ra ngữ cảnh để hình thành nên chiến lƣợc dự định và đƣa ra các tiêu thức để đánh giá chiến lƣợc đột biến.
Sứ mệnh nêu rõ lý do tại sao công ty tồn tại và công ty cần phải làm những gì. Ví dụ, sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể xác định là – thỏa mãn nhu cầu vận chuyển kỹ thuật cao với mức giá hợp lý cho các cá nhân và tổ chức tại tất cả những vùng dân cƣ lớn trong miền Bắc Mỹ. Mục tiêu chiến lƣợc chỉ rõ những gì công ty hy vọng sẽ đạt đƣợc ở tầm dài hạn và trung hạn. Hầu hết các tổ chức lợi nhuận đặt ra hệ thống thứ bậc các mục tiêu tối đa hóa lợi ích có cổ đông.
Ví dụ, General Electric đặt ra mục tiêu thứ 2 của mình là trở thành ngƣời đứng đầu hoặc đứng thứ hai trên những thị trƣờng mà công ty đang hoạt động. Mục tiêu thứ hai thể hiện niềm tin của GE là xây dựng thị phần ƣu trội là cách thức tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu bậc một – tối đa hóa lợi ích cho các cổ đông. Tƣơng tự, mục tiêu chủ đạo của Coca - Cola là đƣa loại nƣớc giải khát này đến tận tay mọi khách hàng trên thế giới. Nếu Coca-Cola đạt đƣợc mục tiêu thì hệ quả sau đó sẽ là nhiều khả năng đem lại lợi ích lớn hơn cho các cổ đông.
Các tổ chức phi lợi nhuận thì thƣờng có tập hợp các mục tiêu đa dạng hơn. Phân tích bên ngoài Thành phần thứ hai của quá trình xây dựng chiến lƣợc là việc phân tích môi trƣờng bên ngoài công ty. Mục tiêu của phân tích môi trƣờng bên ngoài là để xác định các cơ hội và những đe dọa mang tính chiến lƣợc trong môi 7 z trƣờng hoạt động của công ty. Trong giai đoạn này cần phân tích ba môi trƣờng có liên quan với nhau là – môi trƣờng ngành sản xuất – kinh doanh mà công ty hoạt động, môi trƣờng quốc gia và môi trƣờng vĩ mô rộng lớn hơn.
Phân tích môi trƣờng ngành là việc đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong lĩnh vực đó, gồm cả vị thế cạnh tranh của công ty và của các đối thủ chính, cùng với giai đoạn phát triển trong ngành. Ngày nay, rất nhiều thị trƣờng mang tính toàn cầu, nên phân tích môi trƣờng ngành còn có nghĩa là phân tích tác động của quá trình toàn cầu hóa đối với tình thế cạnh tranh trong ngành. Phân tích môi trƣờng quốc gia đòi hỏi cần đánh giá đƣợc liệu bối cảnh quốc gia nơi công ty hoạt động có tạo điều kiện thuận lợi để công ty đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế hay không. Nếu không, công ty có thể nên cân nhắc việc dịch chuyển một số hoạt động của mình sang các quốc gia khác có bối cảnh có thể dễ khai thác đƣợc lợi thế cho mình.
Phân tích môi trƣờng vĩ mô bao gồm việc xem xét các yếu tố vĩ mô về kinh tế, xã hội, chính quyền, pháp luật & công nghệ, có thể tác động đến công ty. Phân tích nội bộ Đây là thành phần thứ 3 của quá trình xây dựng chiến lƣợc, dùng để chỉ ra đƣợc thế mạnh và điểm yếu trong công ty. Công việc phân tích này bao hàm cách xác định số lƣợng và chất lƣợng các nguồn lực sẵn có trong công ty, từ đó sẽ tìm ra các nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chúng ta rà soát xem làm thế nào mà các công ty đạt đƣợc lợi thế ấy, và sẽ thảo luận về vai trò của các nguồn lực, khả năng, và đặc điểm riêng biệt (thế mạnh độc chiêu) của công ty trong quá trình xây dựng và duy trì ƣu thế của mình.
Việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh đòi hỏi công ty phải đạt đƣợc sự ƣu trội trong hiệu suất công việc, chất lƣợng đổi mới, và luôn sẵn sàng đáp ứng khách hàng. Thế mạnh của công ty sẽ tạo nên tính ƣu việt mới trong những lĩnh vực đó, trong khi những điểm yếu sẽ dẫn đến kết quả kinh doanh không mấy khả quan. Lựa chọn chiến lược Thành phần tiếp theo là việc tạo ra một loạt chiến lƣợc thay thế nhau, dựa theo ngữ cảnh các điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng nhƣ các cơ hội và đe dọa của môi trƣờng bên ngoài đã đƣợc phân tích. So sánh điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức thƣờng đƣợc gọi là phép phân tích SWOT.