Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh Petrovietnam đến 2020

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển cho Tổng công ty Dầu khí Việt Nam giai đoạn đến 2020

• Tác giả: Hoàng Thị Đào
• Trường học: Trường Đại Học Khoa Học Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Tổng Công Ty Dầu Khí Việt Nam Giai Đoạn Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: luận văn thạc sỹ
• Năm xuất bản: 2004
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khám Phá Tổng Quan Chiến lược Kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020 và Cơ Sở Lý Luận

Việc xây dựng chiến lược kinh doanh là một trong những hoạt động quản trị cốt lõi, quyết định sự sống còn và phát triển bền vững của bất kỳ doanh nghiệp nào, đặc biệt là các tập đoàn lớn như Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (PVN). Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Dầu khí Việt Nam giai đoạn đến năm 2020” của tác giả Hoàng Thị Đào (2004) đã cung cấp một cái nhìn toàn diện về cơ sở lý luận và định hướng phát triển cho PVN trong giai đoạn quan trọng này. Mục tiêu chính của luận văn là hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh và phương pháp xây dựng chúng, đồng thời kết hợp lý luận với thực tiễn để đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của PVN. Nghiên cứu này không chỉ là kim chỉ nam cho PVN mà còn đóng góp vào việc thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn ngành dầu khí. Phạm vi nghiên cứu bao gồm môi trường kinh doanh của PVN và toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của Tổng công ty, từ đó đưa ra một bức tranh rõ nét về lộ trình phát triển.

Thuật ngữ “chiến lược” đã phát triển qua nhiều cách định nghĩa, từ những quyết định và hành động được thiết kế để đạt mục tiêu tổ chức, cho đến kết quả của quá trình xây dựng chiến lược. Theo Chandler, "Chiến lược bao gồm những định hướng và mục tiêu dài hạn cơ bản của tổ chức và đưa ra phương án hành động và sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những định hướng, mục tiêu đó" [10, tr.146]. Định nghĩa này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc định hình con đường dài hạn và việc huy động các nguồn lực một cách hiệu quả để ứng phó với cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Một chiến lược kinh doanh hiệu quả phải có những đặc trưng cơ bản như tính toàn diện, tính dài hạn, và khả năng thích ứng. Ý nghĩa của chiến lược không chỉ dừng lại ở việc định hướng mà còn giúp doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực, nâng cao năng lực cạnh tranh và đảm bảo sự phát triển ổn định. Nội dung cơ bản của hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm đánh giá nội lực, phân tích môi trường bên ngoài, xác định quan điểm phát triển và mục tiêu, dự tính các khả năng và giải pháp chiến lược, cũng như lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. Đây là một quy trình lặp đi lặp lại và đòi hỏi sự đánh giá liên tục để điều chỉnh khi cần thiết, đảm bảo rằng Tổng công ty Dầu khí Việt Nam có thể đối phó với những biến động của thị trường và đạt được các mục tiêu đã đề ra cho đến năm 2020.

1.1. Khái niệm cốt lõi về chiến lược kinh doanh dầu khí Nền tảng thành công bền vững

Khái niệm về chiến lược kinh doanh là trụ cột cho mọi hoạt động định hướng của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam. Nó không chỉ là một kế hoạch đơn thuần mà là một tập hợp các quyết định và hành động có tính hệ thống, hướng tới việc đạt được các mục tiêu dài hạn, bền vững. Đối với PVN, một tập đoàn hoạt động trong lĩnh vực dầu khí đầy biến động, chiến lược cần phải linh hoạt và thích ứng. Các khái niệm về chiến lược luôn xoay quanh việc định hình tương lai, tối ưu hóa các nguồn lực sẵn có, và xây dựng lợi thế cạnh tranh. Điều này bao gồm việc xác định rõ các định hướng cơ bản, mục tiêu cụ thể, và phương án hành động chi tiết để phân bổ các nguồn lực (tài chính, nhân lực, công nghệ) một cách hiệu quả nhất. Một chiến lược kinh doanh dầu khí thành công đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc về môi trường bên trong lẫn bên ngoài, từ đó tạo ra một tầm nhìn rõ ràng và khả thi, đảm bảo sự phát triển ổn định và tăng trưởng lợi nhuận cho PVN trong giai đoạn đến năm 2020 và xa hơn nữa.

1.2. Bối cảnh ngành dầu khí Việt Nam trước năm 2020 Cơ hội và thách thức tiềm ẩn

Trước khi xây dựng chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020, việc phân tích bối cảnh ngành dầu khí Việt Nam là vô cùng cần thiết. Ngành dầu khí vốn là một lĩnh vực trọng yếu, đóng góp lớn vào ngân sách quốc gia. Giai đoạn trước năm 2020 chứng kiến sự biến động phức tạp của giá dầu thế giới, cùng với những thách thức về công nghệ, cạnh tranh gay gắt và các vấn đề địa chính trị. Tuy nhiên, Việt Nam cũng sở hữu trữ lượng dầu khí đáng kể và tiềm năng phát triển. Luận văn đã chỉ ra rằng, việc nắm bắt các cơ hội như nhu cầu năng lượng tăng cao, tiến bộ khoa học kỹ thuật trong thăm dò khai thác, cũng như sự hợp tác quốc tế sẽ là chìa khóa. Ngược lại, những thách thức như rủi ro về môi trường, yêu cầu về vốn đầu tư lớn, và áp lực về hiệu quả hoạt động cũng đòi hỏi PVN phải có những chiến lược ứng phó thông minh. Việc đánh giá đúng đắn bối cảnh này sẽ giúp Tổng công ty Dầu khí Việt Nam xây dựng một lộ trình phát triển phù hợp, khai thác tối đa lợi thế và giảm thiểu rủi ro.

II. Vén Màn Thách Thức Những Rào Cản Ảnh Hưởng đến Chiến lược Kinh doanh PVN

Việc thực hiện chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020 không phải là một con đường bằng phẳng, mà luôn song hành với nhiều thách thức đến từ cả môi trường bên trong lẫn bên ngoài. Để xây dựng một chiến lược vững chắc, Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (PVN) cần phải có cái nhìn sâu sắc và toàn diện về những rào cản này. Theo luận văn, các yếu tố vĩ mô như biến động kinh tế toàn cầu, chính sách năng lượng quốc gia, và sự phát triển của khoa học công nghệ có thể tạo ra những tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PVN. Đặc biệt, sự biến động của giá dầu mỏ và khí đốt trên thị trường thế giới luôn là một ẩn số lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của Tổng công ty. Bên cạnh đó, môi trường cạnh tranh trong ngành dầu khí ngày càng khốc liệt với sự tham gia của nhiều tập đoàn quốc tế lớn, đòi hỏi PVN phải không ngừng đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Không chỉ vậy, nội lực của PVN cũng đối mặt với những thách thức riêng. Trình độ lao động, mặc dù có nhiều cải thiện, vẫn cần được nâng cao hơn nữa để đáp ứng yêu cầu công nghệ hiện đại. Thiết bị công nghệ, dù đã được đầu tư, nhưng vẫn cần được cập nhật liên tục để đảm bảo hiệu quả khai thác và sản xuất. Vấn đề vốn đầu tư luôn là một bài toán lớn, đặc biệt đối với các dự án thăm dò khai thác có chi phí cao và rủi ro lớn. Hợp tác quốc tế và thu hút vốn đầu tư nước ngoài là những giải pháp quan trọng, nhưng cũng đòi hỏi PVN phải có chính sách hấp dẫn và cơ chế quản lý minh bạch. Luận văn cũng đề cập đến các hoạt động như nghiên cứu khoa học và dịch vụ khoa học kỹ thuật, tài chính, và bảo hiểm, cho thấy sự đa dạng trong các hoạt động của PVN và những yêu cầu phức tạp trong quản lý. Việc đánh giá kỹ lưỡng những thách thức này là cơ sở để PVN có thể xác định đúng đắn các ưu tiên chiến lược, phân bổ nguồn lực hiệu quả và xây dựng các giải pháp đối phó kịp thời, đảm bảo chiến lược phát triển ngành dầu khí của Tổng công ty đạt được những mục tiêu đã đề ra đến năm 2020.

2.1. Phân tích môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh PVN Những biến động khó lường

Môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh PVN đóng vai trò then chốt trong việc định hình chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020. Các yếu tố vĩ mô như tình hình kinh tế thế giới, chính sách pháp luật của Nhà nước Việt Nam về năng lượng và đầu tư, hay sự phát triển của khoa học công nghệ toàn cầu đều có thể tạo ra những tác động sâu rộng. Biến động giá dầu, xu hướng chuyển dịch năng lượng toàn cầu, và các quy định về môi trường là những ví dụ điển hình về thách thức từ môi trường vĩ mô. Đồng thời, môi trường cạnh tranh trong ngành dầu khí Việt Nam cũng ngày càng gay gắt. PVN phải đối mặt với sự cạnh tranh từ các tập đoàn dầu khí lớn trên thế giới khi tham gia vào các dự án quốc tế, cũng như cạnh tranh với các nhà cung cấp năng lượng khác trong nước. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thường xuyên phân tích và dự báo các xu hướng này để PVN có thể chủ động điều chỉnh chiến lược phát triển ngành dầu khí, duy trì vị thế và khai thác hiệu quả các nguồn lực, đảm bảo sự phát triển bền vững.

2.2. Đánh giá nội lực và điểm yếu của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam Cần cải thiện gì để tối ưu hóa nguồn lực

Một phần không thể thiếu trong xây dựng chiến lược kinh doanh PVN là việc đánh giá nội lực và nhận diện điểm yếu. Luận văn của Hoàng Thị Đào đã phân tích chi tiết về trình độ lao động, thiết bị công nghệ, vốn đầu tư, và hợp tác quốc tế của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam. Mặc dù PVN đã có những thành tựu đáng kể, vẫn còn tồn tại những điểm cần cải thiện. Về nhân lực, cần có các chương trình đào tạo chuyên sâu hơn để nâng cao kỹ năng và trình độ quản lý, đặc biệt trong bối cảnh công nghệ dầu khí liên tục đổi mới. Thiết bị công nghệ đòi hỏi đầu tư mạnh mẽ và thường xuyên để đảm bảo hiệu quả thăm dò, khai thác, và chế biến. Vấn đề vốn đầu tư lớn cho các dự án dài hơi cũng là một điểm yếu, yêu cầu PVN phải đa dạng hóa các nguồn huy động vốn, bao gồm cả thu hút đầu tư nước ngoài. Bằng cách nhận diện rõ ràng những điểm yếu này, PVN có thể xây dựng các giải pháp cụ thể nhằm tối ưu hóa nguồn lực, củng cố nội lực, và chuẩn bị tốt nhất cho việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh dầu khí đã đề ra đến năm 2020.

III. Phương Pháp Hoạch Định Chiến lược Kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020 theo Tầm Nhìn Chiến Lược

Để xây dựng một chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020 hiệu quả, việc áp dụng các phương pháp hoạch định chiến lược bài bản là điều tối quan trọng. Luận văn đã đi sâu vào các cách tiếp cận khác nhau, từ phương pháp thích ứng theo kinh nghiệm đến phương pháp ma trận và phương pháp Stardin, nhằm đưa ra cái nhìn toàn diện về quy trình này. Việc lựa chọn phương pháp phù hợp sẽ giúp Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (PVN) hệ thống hóa thông tin, phân tích dữ liệu một cách khoa học và đưa ra các quyết định chiến lược dựa trên căn cứ vững chắc. Một trong những công cụ mạnh mẽ được đề cập là phân tích SWOT PVN, giúp xác định điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và thách thức (Threats) của Tổng công ty. Từ đó, PVN có thể xây dựng các phương án chiến lược phù hợp, tận dụng tối đa lợi thế nội tại và cơ hội bên ngoài, đồng thời giảm thiểu tác động của các điểm yếu và thách thức.

Quá trình hoạch định không chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch mà còn bao gồm việc xác định rõ ràng các quan điểm phát triển và mục tiêu kinh doanh dầu khí cụ thể. Các mục tiêu này cần phải SMART (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound) để dễ dàng theo dõi và đánh giá hiệu quả. Luận văn đã trình bày chi tiết các mục tiêu chiến lược của PVN, bao gồm các lĩnh vực như thăm dò khai thác, phát triển thị trường khí, lọc hóa dầu khí, tàng trữ, vận chuyển, phân phối sản phẩm dầu khí, và chiến lược vốn đầu tư. Mỗi lĩnh vực đều có những mục tiêu riêng biệt nhưng cùng hướng tới mục tiêu chung là đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, tối đa hóa lợi nhuận và phát triển bền vững. Việc hoạch định chiến lược phát triển ngành dầu khí này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, sự lãnh đạo quyết đoán và khả năng thích ứng linh hoạt với những thay đổi của thị trường. Mục tiêu cuối cùng là định hình một lộ trình rõ ràng, giúp PVN vững vàng tiến bước đến năm 2020 và chuẩn bị cho những giai đoạn phát triển tiếp theo.

3.1. Phương pháp hoạch định chiến lược kinh doanh PVN theo ma trận SWOT Xác định ưu tiên và lộ trình

Ma trận SWOT là công cụ không thể thiếu trong hoạch định chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Dầu khí Việt Nam. Bằng cách hệ thống hóa các điểm mạnh nội tại (ví dụ: nguồn lực tài chính, kinh nghiệm, công nghệ), điểm yếu (ví dụ: phụ thuộc vốn đầu tư nước ngoài, hạn chế công nghệ), cơ hội từ môi trường bên ngoài (ví dụ: nhu cầu năng lượng tăng, hợp tác quốc tế) và thách thức (ví dụ: biến động giá dầu, cạnh tranh gay gắt), PVN có thể hình thành các chiến lược SO (tận dụng mạnh để nắm bắt cơ hội), WO (khắc phục yếu để nắm bắt cơ hội), ST (tận dụng mạnh để vượt qua thách thức), và WT (khắc phục yếu để tránh thách thức). Phương pháp phân tích SWOT PVN này cho phép PVN không chỉ nhận diện được vị thế hiện tại mà còn dự báo được các kịch bản tương lai, từ đó đưa ra các quyết định ưu tiên và xây dựng lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh PVN một cách có hệ thống và hiệu quả nhất cho giai đoạn đến năm 2020.

3.2. Mục tiêu kinh doanh dầu khí của PVN đến năm 2020 Tầm nhìn dài hạn và định hướng phát triển

Các mục tiêu kinh doanh dầu khí của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam đến năm 2020 được xác định rõ ràng, phản ánh tầm nhìn dài hạn và định hướng phát triển bền vững. Luận văn đã nêu bật các mục tiêu chiến lược cụ thể trong từng lĩnh vực hoạt động của PVN. Ví dụ, trong lĩnh vực thăm dò và khai thác, mục tiêu là gia tăng trữ lượng và sản lượng dầu khí, đảm bảo an ninh năng lượng. Đối với phát triển thị trường khí, PVN tập trung vào mở rộng hệ thống hạ tầng và đa dạng hóa nguồn cung. Trong lọc hóa dầu khí, mục tiêu là nâng cao công suất và chất lượng sản phẩm. Các mục tiêu này không chỉ về mặt sản xuất kinh doanh mà còn bao gồm cả mục tiêu về tài chính (tối ưu hóa lợi nhuận, hiệu quả vốn đầu tư) và xã hội (đóng góp vào ngân sách, bảo vệ môi trường). Việc thiết lập các mục tiêu kinh doanh dầu khí cụ thể này là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của PVN, giúp định hướng các quyết sách và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý để đạt được chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020.

IV. Giải Pháp Thực Thi Bí Quyết Đạt Được Chiến lược Kinh doanh Tổng công ty Dầu khí Việt Nam Đến Năm 2020

Để chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí Việt Nam đến năm 2020 không chỉ dừng lại ở văn bản mà thực sự đi vào thực tiễn, việc đề xuất và triển khai các giải pháp thực hiện là vô cùng cấp thiết. Luận văn đã đưa ra một loạt các giải pháp toàn diện, từ tổ chức quản lý, phát triển nhân lực, thu hút đầu tư nước ngoài, đến huy động và quản lý nguồn vốn, hoạt động marketing và nghiên cứu khoa học công nghệ. Mỗi giải pháp đều được thiết kế để giải quyết những thách thức cụ thể đã được nhận diện trong quá trình phân tích nội lực và môi trường bên ngoài của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (PVN).

Giải pháp về tổ chức và quản lý tập trung vào việc kiện toàn bộ máy, nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý ở các cấp, đồng thời xây dựng một cơ chế phối hợp hiệu quả giữa các đơn vị thành viên. Phát triển nhân lực là yếu tố then chốt, bao gồm việc đào tạo, bồi dưỡng, thu hút nhân tài và xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn. Để đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư khổng lồ của ngành dầu khí, PVN cần đẩy mạnh thu hút đầu tư nước ngoài thông qua các dự án hấp dẫn và chính sách minh bạch, đồng thời tối ưu hóa các phương thức huy động và quản lý các loại nguồn vốn trong nước. Hoạt động Marketing cần được chú trọng để nâng cao thương hiệu, mở rộng thị trường và tăng cường khả năng cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ dầu khí. Cuối cùng, nghiên cứu khoa học và triển khai công nghệ là động lực cốt lõi cho sự đổi mới và phát triển bền vững, giúp PVN ứng dụng các công nghệ tiên tiến nhất trong thăm dò, khai thác, chế biến và phân phối. Việc áp dụng đồng bộ và hiệu quả các giải pháp thực hiện chiến lược PVN này sẽ đảm bảo rằng chiến lược phát triển ngành dầu khí của Tổng công ty được triển khai một cách suôn sẻ, từng bước đạt được các mục tiêu kinh doanh dầu khí đã đề ra, góp phần vào sự phát triển chung của kinh tế đất nước.

4.1. Tối ưu hóa cơ cấu tổ chức và phát triển nhân lực Nâng cao năng lực cho PVN

Một trong những giải pháp thực hiện chiến lược PVN quan trọng là tối ưu hóa cơ cấu tổ chức và phát triển nhân lực. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam cần được tinh gọn, linh hoạt, và phù hợp với quy mô cũng như tính chất đa ngành của hoạt động dầu khí. Việc phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa các đơn vị sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý và ra quyết định. Song song đó, việc phát triển nhân lực là yếu tố sống còn. PVN cần đầu tư mạnh vào đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, kỹ năng quản lý cho đội ngũ cán bộ, công nhân viên, đặc biệt là trong các lĩnh vực công nghệ cao và quản lý dự án quốc tế. Chính sách thu hút và giữ chân nhân tài, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và cơ hội thăng tiến rõ ràng sẽ giúp PVN xây dựng được đội ngũ nhân lực chất lượng cao, vững mạnh để thực hiện chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020 một cách hiệu quả.

4.2. Huy động vốn và đầu tư quốc tế Đảm bảo nguồn lực cho chiến lược phát triển ngành dầu khí

Việc huy động vốn và thu hút đầu tư quốc tế là yếu tố then chốt để đảm bảo nguồn lực tài chính cho chiến lược phát triển ngành dầu khí của PVN. Ngành dầu khí đòi hỏi nguồn vốn đầu tư khổng lồ cho các dự án thăm dò, khai thác, và phát triển hạ tầng. Tổng công ty Dầu khí Việt Nam cần đa dạng hóa các kênh huy động vốn, từ vốn tự có, vốn vay ngân hàng, phát hành trái phiếu, đến thu hút vốn từ các nhà đầu tư nước ngoài thông qua hình thức hợp tác kinh doanh hoặc liên doanh liên kết. Luận văn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các dự án đầu tư hấp dẫn, minh bạch về pháp lý và có tiềm năng sinh lời cao để thu hút các đối tác quốc tế. Đồng thời, PVN cũng cần nâng cao năng lực quản lý vốn và rủi ro tài chính để sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả nhất, đảm bảo tính bền vững và khả năng sinh lời cho các dự án, góp phần hiện thực hóa chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020.

V. Đánh Giá Tác Động Kết Quả và Triển Vọng Của Chiến lược Kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020

Sau khi đi sâu vào việc xây dựng và triển khai, việc đánh giá tác động và dự báo triển vọng của chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020 là bước cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng. Mục tiêu của việc này là để đo lường mức độ thành công của chiến lược, nhận diện những bài học kinh nghiệm và đưa ra các khuyến nghị cho các giai đoạn phát triển tiếp theo của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (PVN). Mặc dù luận văn được viết vào năm 2004, nhưng tầm nhìn đến năm 2020 đã đặt ra những kỳ vọng rõ ràng về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tài chính, và vị thế của PVN trong ngành dầu khí Việt Nam và khu vực.

Các kết quả dự kiến bao gồm việc gia tăng sản lượng dầu khí khai thác, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả hoạt động của các nhà máy lọc hóa dầu, và phát triển mạnh mẽ các dịch vụ hỗ trợ dầu khí. Về mặt tài chính, chiến lược hướng tới việc tối ưu hóa doanh thu, lợi nhuận, và đảm bảo nguồn vốn cho các dự án trọng điểm. Hơn nữa, việc thực hiện thành công chiến lược cũng góp phần quan trọng vào việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, tạo công ăn việc làm, và đóng góp vào ngân sách nhà nước. Luận văn cũng đưa ra các kiến nghị đối với Nhà nước nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho PVN trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh dầu khí, bao gồm hoàn thiện khung pháp lý, chính sách ưu đãi đầu tư, và hỗ trợ về khoa học công nghệ. Tóm lại, chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020 là một kế hoạch tổng thể, có tính định hướng cao, không chỉ giúp PVN vượt qua những thách thức mà còn nắm bắt các cơ hội để phát triển bền vững, khẳng định vị thế là một tập đoàn kinh tế chủ lực của đất nước. Triển vọng của PVN sau năm 2020 sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng linh hoạt, tiếp tục đổi mới và đầu tư vào công nghệ hiện đại, cũng như đẩy mạnh hợp tác quốc tế để khai thác tối đa tiềm năng của ngành dầu khí Việt Nam.

5.1. Kết quả đạt được từ việc triển khai chiến lược kinh doanh PVN đến năm 2020 Bài học và thành công

Việc đánh giá kết quả đạt được từ việc triển khai chiến lược kinh doanh PVN đến năm 2020 cung cấp những bài học quý giá. Mặc dù luận văn là một tài liệu dự báo, nó đã đặt ra nền tảng cho việc theo dõi và đo lường. Các thành công có thể được ghi nhận qua sự gia tăng sản lượng khai thác, mở rộng các dự án thăm dò mới, và phát triển các lĩnh vực hạ nguồn như lọc hóa dầu. Tổng công ty Dầu khí Việt Nam đã có những bước tiến đáng kể trong việc củng cố vị thế trên thị trường nội địa và quốc tế. Các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, và đóng góp vào ngân sách nhà nước cũng là những minh chứng cho hiệu quả của chiến lược phát triển ngành dầu khí. Bên cạnh đó, các bài học kinh nghiệm rút ra từ những khó khăn, thách thức (như biến động giá dầu, yêu cầu công nghệ) đã giúp PVN điều chỉnh linh hoạt, nâng cao năng lực quản trị và khả năng ứng phó, tạo tiền đề vững chắc cho các chiến lược trong tương lai.

5.2. Triển vọng và khuyến nghị cho sự phát triển bền vững của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam

Triển vọng phát triển của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam sau năm 2020 được kỳ vọng sẽ tiếp tục vững mạnh dựa trên nền tảng của chiến lược kinh doanh Tổng công ty Dầu khí VN 2020. Tuy nhiên, để đạt được sự phát triển bền vững, PVN cần tiếp tục đổi mới và có những khuyến nghị cụ thể. Thứ nhất, cần tăng cường đầu tư vào nghiên cứu khoa học dầu khí và ứng dụng công nghệ hiện đại để tối ưu hóa khai thác, giảm chi phí và thân thiện với môi trường. Thứ hai, tiếp tục đẩy mạnh hợp tác quốc tế, đa dạng hóa thị trường và đối tác, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu gay gắt. Thứ ba, chú trọng phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, thích ứng với yêu cầu của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0. Cuối cùng, việc hoàn thiện khung pháp lý và chính sách hỗ trợ từ Nhà nước sẽ là động lực quan trọng để PVN phát huy tối đa tiềm năng, đảm bảo an ninh năng lượng và góp phần vào sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước trong dài hạn.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Hội nhập kinh tế quốc tế đặt ra những bước ngoặt phát triển mang tính lịch sử đối với các doanh nghiệp trụ cột quốc gia. Trong giai đoạn 2001 - 2005, Việt Nam tích cực đẩy mạnh tiến trình chuẩn bị gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) vào khoảng năm 2005 và hoàn tất các cam kết cắt giảm thuế quan theo Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN (AFTA) vào năm 2006. Những cột mốc này mở ra môi trường cạnh tranh quốc tế bình đẳng nhưng vô cùng khốc liệt, đòi hỏi các tập đoàn kinh tế nhà nước phải nâng cao năng lực nội tại. Ngành công nghiệp dầu khí đóng vai trò huyết mạch, đóng góp xấp xỉ 20% đến 25% tổng thu ngân sách nhà nước và giữ vị thế then chốt trong việc bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia hướng tới mục tiêu công nghiệp hóa hiện đại hóa đến năm 2020.

Tuy nhiên, tại thời điểm đầu thập niên 2000, công tác quản trị và hoạch định kế hoạch tại Tổng công ty Dầu khí Việt Nam vẫn còn mang nặng tính trực giác, điều hành theo kinh nghiệm ngắn hạn và thiếu một khung chiến lược dài hạn có cơ sở khoa học vững chắc. Nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục tiêu hệ thống hóa cơ sở lý luận quản trị chiến lược, phân tích toàn diện thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 1998 - 2003 và xây dựng chiến lược kinh doanh toàn diện cho Tổng công ty Dầu khí Việt Nam đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ các khâu trọng yếu trong chuỗi giá trị dầu khí, từ tìm kiếm thăm dò khai thác đến tàng trữ, vận chuyển, lọc hóa dầu và phân phối sản phẩm. Ý nghĩa của công trình thể hiện ở việc lượng hóa các mục tiêu tăng trưởng, dự báo nhu cầu năng lượng phục vụ mục tiêu tăng trưởng GDP bình quân 7% đến 8%/năm của đất nước, đồng thời kiến tạo lợi thế cạnh tranh bền vững cho ngành dầu khí Việt Nam trước làn sóng hội nhập toàn cầu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng các trường phái quản trị chiến lược kinh điển thế giới, tích hợp linh hoạt vào bối cảnh doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn.

Trước hết, luận văn vận dụng lý thuyết cấu trúc và định hướng dài hạn của Alfred Chandler, khẳng định chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, từ đó lựa chọn phương án hành động và phân bổ tối ưu các nguồn lực cần thiết. Để giải quyết bài toán cạnh tranh thị trường, nghiên cứu khai thác mô hình 5 lực lượng cạnh tranh và phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter từ Trường Kinh doanh Harvard. Khung phân tích này cho phép bóc tách chi tiết áp lực từ nhà cung cấp thiết bị kỹ thuật, khách hàng tiêu thụ, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh nội bộ ngành năng lượng.

Bên cạnh đó, đề tài kết hợp hệ thống công cụ phân tích ma trận đa tầng bao gồm: Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức (SWOT), Ma trận danh mục kinh doanh của Boston Consulting Group (BCG Matrix) nhằm phân loại các đơn vị kinh doanh chiến lược dựa trên tốc độ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối, Ma trận Hoạch định Chiến lược có thể Định lượng (QSPM) để chấm điểm và lựa chọn phương án tối ưu, cùng phương pháp hoạch định thích ứng Stradin và triết lý sản xuất đúng thời điểm Just-In-Time (JIT). Bốn khái niệm trọng tâm xuyên suốt nghiên cứu gồm: Lợi thế cạnh tranh bền vững, Chuỗi giá trị dầu khí tích hợp, Năng lực cốt lõi và Tích tụ vốn đầu tư dài hạn.

Phương pháp nghiên cứu

Để bảo đảm tính khách quan và độ tin cậy khoa học, luận văn thiết lập quy trình nghiên cứu logic chặt chẽ dựa trên nguồn dữ liệu đa tầng và các công cụ lượng hóa hiện đại:

• Nguồn dữ liệu: Tác giả thu thập và tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ 18 bảng số liệu thống kê tài chính, báo cáo sản xuất kinh doanh chính thức của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam trong giai đoạn 1998 - 2003, cùng hệ thống văn bản pháp luật ngành dầu khí và các dự báo kinh tế vĩ mô về cân đối cung cầu năng lượng khu vực Đông Nam Á năm 2003 định hướng đến năm 2020.
• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu toàn thể có mục đích (purposive complete sampling) đối với 100% các lĩnh vực sản xuất kinh doanh cốt lõi của Tổng công ty, bao gồm 5 phân hệ chuyên ngành: Tìm kiếm - Thăm dò - Khai thác (Upstream), Chế biến Lọc hóa dầu (Downstream), Tàng trữ - Vận chuyển - Phân phối khí, Dịch vụ kỹ thuật dầu khí, và Dịch vụ Tài chính - Bảo hiểm. Việc chọn mẫu toàn bộ các phân hệ bảo đảm không bỏ sót mắt xích nào trong chuỗi giá trị khép kín.
• Phương pháp phân tích dữ liệu: Tác giả phối hợp phương pháp phân tích tài chính so sánh theo chuỗi thời gian 6 năm (1998 - 2003), phương pháp ngoại suy xu hướng toán học để dự báo nhu cầu tiêu thụ khí đốt và xăng dầu đến năm 2010 và 2020, cùng phương pháp ma trận QSPM. Lý do lựa chọn kết hợp phân tích ma trận và định lượng tài chính là nhằm khắc phục triệt để tính cảm tính, giúp hội đồng quản trị ra quyết định lựa chọn chiến lược dựa trên các thang đo điểm số có trọng số rõ ràng.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát thực trạng và xử lý dữ liệu giai đoạn 1998 - 2003 đã mang lại các phát hiện cốt lõi về hoạt động của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam:

Thứ nhất, cơ cấu hoạt động kinh doanh bộc lộ sự mất cân đối nghiêm trọng khi hơn 80% doanh thu và lợi nhuận của toàn Tổng công ty phụ thuộc hoàn toàn vào khâu khai thác dầu thô xuất khẩu (thượng nguồn). Trong khi đó, lĩnh vực chế biến sâu và lọc hóa dầu (hạ nguồn) hầu như chưa hình thành, khiến nền kinh tế trong nước phải nhập khẩu 100% các sản phẩm xăng dầu thương phẩm đã qua tinh chế.

Thứ hai, tốc độ tích tụ vốn và hiệu quả tài chính của Tổng công ty duy trì mức tăng trưởng dương ổn định với tỷ suất lợi nhuận trên vốn đạt mức khả quan trong các năm 1998 - 2002. Tuy nhiên, hệ số bảo đảm nợ và khả năng thanh toán nhanh có xu hướng biến động mạnh trước áp lực triển khai các dự án đầu tư xây dựng cơ bản quy mô lớn hàng tỷ USD.

Thứ ba, hệ thống hạ tầng logistics và dự trữ năng lượng còn rất mỏng manh. Toàn bộ mạng lưới phân phối chỉ có khoảng 5 tổng kho đầu mối và hệ thống kho trung chuyển phân tán, chưa đáp ứng được yêu cầu dự trữ chiến lược quốc gia tối thiểu 30 ngày cung ứng theo tiêu chuẩn quốc tế.

Thứ tư, tiềm năng thị trường khí đốt nội địa tăng trưởng bùng nổ, dự kiến nhu cầu tiêu thụ khí cho sản xuất điện và phân đạm sẽ vượt mức 8 đến 10 tỷ mét khối khí/năm vào giai đoạn 2010 - 2020, tạo ra cơ hội sinh lời rất lớn cho các dự án phát triển mỏ khí Nam Côn Sơn và bể trầm tích Cửu Long.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của tình trạng mất cân đối chuỗi giá trị bắt nguồn từ lịch sử phát triển non trẻ của ngành dầu khí Việt Nam, chủ yếu dựa trên các hợp đồng chia sản phẩm (PSC) với các đối tác nước ngoài để khai thác thô mà chưa kịp thời đầu tư xây dựng các tổ hợp công nghiệp chế biến sâu. Khi đối chiếu với các tập đoàn dầu khí quốc gia trong khu vực Đông Nam Á như Petronas (Malaysia) hay PTT (Thái Lan), các tập đoàn này đã hoàn thành chiến lược tích hợp dọc từ thập niên 1990 với tỷ trọng hạ nguồn và hóa chất chiếm trên 40% tổng cơ cấu doanh thu.

Để minh họa rõ nét cho thực trạng này, các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột kép thể hiện tương quan giữa sản lượng khai thác dầu thô xuất khẩu và khối lượng xăng dầu thành phẩm phải nhập khẩu giai đoạn 1998 - 2003. Đồng thời, cấu trúc kinh doanh được mô tả trực quan trên mô hình Ma trận BCG 4 ô: mảng Thăm dò - Khai thác nằm ở ô "Bò sữa" (Cash Cow) tạo ra dòng tiền tích lũy chính, trong khi lĩnh vực Lọc hóa dầu và Phân phối khí được định vị ở ô "Ngôi sao" (Star) và "Dấu hỏi" (Question Mark), đòi hỏi phải tập trung nguồn lực đầu tư thâm dụng vốn trong giai đoạn 2001 - 2010. Bảng đối sánh tài chính đa kỳ cũng chỉ ra rằng chỉ số khả năng thanh toán hiện hành cần được duy trì trên ngưỡng an toàn 1.5 lần để bảo đảm khả năng chống chịu trước các cú sốc biến động giá dầu thế giới.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả chấm điểm ma trận QSPM và phân tích SWOT, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm kèm kiến nghị chính sách nhằm đưa Tổng công ty Dầu khí Việt Nam trở thành tập đoàn kinh tế dầu khí đồng bộ, vững mạnh:

Thứ nhất, đẩy mạnh công tác tìm kiếm, thăm dò nhằm gia tăng trữ lượng và duy trì sản lượng khai thác dầu thô ở mức 15 đến 20 triệu tấn/năm, đồng thời nâng sản lượng khai thác khí đạt mốc 10 đến 12 tỷ mét khối/năm vào giai đoạn 2015 - 2020. Khối Thăm dò - Khai thác đóng vai trò chủ trì, mở rộng hoạt động thăm dò sang các bể trầm tích nước sâu, xa bờ và từng bước đầu tư tìm kiếm mỏ dầu tại nước ngoài.

Thứ hai, tập trung nguồn lực xây dựng và đưa vào vận hành an toàn, hiệu quả Nhà máy Lọc dầu số 1 Dung Quất với công suất chế biến 6.5 triệu tấn dầu thô/năm trước năm 2009, tạo nền móng tự chủ 30% đến 40% nhu cầu xăng dầu nội địa. Ban Quản lý Dự án Lọc hóa dầu phối hợp với các đối tác quốc tế đẩy nhanh tiến độ thi công, đồng thời xúc tiến chuẩn bị dự án Nhà máy Lọc dầu số 2 Nghi Sơn nhằm hoàn thiện mạng lưới hạ nguồn trong giai đoạn 2010 - 2020.

Thứ ba, mở rộng mạng lưới hạ tầng tàng trữ, vận chuyển và thị trường phân phối khí. Tổng công ty Khí chủ trì xây dựng hoàn thiện tuyến đường ống dẫn khí Nam Côn Sơn, hệ thống đường ống khí Tây Nam Bộ và quy hoạch mạng lưới 10 đến 15 tổng kho xăng dầu chiến lược trên cả ba miền Bắc - Trung - Nam vào trước năm 2015, đáp ứng quy chuẩn dự trữ thương mại quốc gia.

Thứ tư, tái cấu trúc tài chính và đa dạng hóa phương thức huy động vốn đầu tư. Tổng công ty cần xây dựng cơ chế huy động khoảng 15 đến 20 tỷ USD vốn đầu tư cho toàn bộ chương trình phát triển giai đoạn 2001 - 2020 thông qua phát hành trái phiếu công trình, liên doanh liên kết quốc tế và cổ phần hóa các đơn vị thành viên khối dịch vụ kỹ thuật.

Về phía Nhà nước, luận văn kiến nghị Quốc hội và Chính phủ hoàn thiện khung khổ pháp lý thông qua việc sửa đổi Luật Dầu khí, tạo cơ chế phân cấp ủy quyền đầu tư thông thoáng cho các dự án năng lượng trọng điểm quy mô trên 100 triệu USD, đồng thời xây dựng lộ trình bảo hộ thuế quan hợp lý cho sản phẩm lọc dầu nội địa phù hợp với cam kết hội nhập quốc tế.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và phương pháp luận của luận văn mang lại giá trị thực tiễn và học thuật cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất là Ban lãnh đạo, chuyên viên hoạch định chiến lược tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam và các doanh nghiệp năng lượng quốc gia. Luận văn cung cấp use case thực tế về quy trình ứng dụng ma trận SWOT, BCG và QSPM để cấu trúc lại chuỗi giá trị ngành năng lượng thâm dụng vốn.

Nhóm thứ hai là các cán bộ nghiên cứu và hoạch định chính sách tại Bộ Công Thương, Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài chính. Luận văn hỗ trợ use case xây dựng quy hoạch tổng thể năng lượng quốc gia, định hình chính sách phát triển các tổ hợp lọc hóa dầu và an ninh dự trữ xăng dầu đến năm 2020.

Nhóm thứ ba là giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Quản trị Kinh doanh, Quản lý Kinh tế tại các trường đại học khối kinh tế và kỹ thuật. Luận văn là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu tình huống (case study) trong việc thiết lập chiến lược tổng thể cho tổng công ty nhà nước quy mô đặc biệt lớn.

Nhóm thứ tư là các chuyên gia phân tích tài chính, quỹ đầu tư và tổ chức tín dụng quốc tế quan tâm đến thị trường năng lượng Việt Nam. Luận văn cung cấp use case đánh giá rủi ro tài chính, cơ cấu vốn đầu tư và tiềm năng tăng trưởng của các dự án thượng nguồn và hạ nguồn dầu khí tại Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

Bối cảnh hội nhập quốc tế tạo ra những áp lực cụ thể nào đối với ngành dầu khí Việt Nam giai đoạn 2004 - 2006? Việt Nam hoàn tất lộ trình cắt giảm thuế quan theo cam kết AFTA vào năm 2006 và chuẩn bị gia nhập WTO. Điều này đồng nghĩa với việc các hàng rào thuế quan và phi thuế quan bảo hộ thị trường xăng dầu nội địa từng bước bị bãi bỏ, buộc Tổng công ty Dầu khí Việt Nam phải tối ưu hóa chi phí sản xuất để cạnh tranh bình đẳng với các tập đoàn năng lượng đa quốc gia.

Vì sao nghiên cứu lại lựa chọn mô hình ma trận QSPM làm công cụ ra quyết định chiến lược? Ma trận QSPM cho phép định lượng hóa mức độ hấp dẫn của từng giải pháp chiến lược khả thi dựa trên các yếu tố môi trường bên ngoài và năng lực nội bộ. Công cụ này loại bỏ sự cảm tính chủ quan của người làm kế hoạch, giúp hội đồng quản trị xác định rõ thứ tự ưu tiên đầu tư vào khâu lọc hóa dầu hay mở rộng thăm dò khai thác.

Hạn chế lớn nhất trong chuỗi giá trị của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam giai đoạn 1998 - 2003 là gì? Hạn chế lớn nhất là sự mất cân đối nghiêm trọng giữa thượng nguồn và hạ nguồn. Hơn 80% nguồn thu dựa vào khai thác xuất khẩu dầu thô, trong khi khâu chế biến lọc hóa dầu hoàn toàn phụ thuộc vào nguồn nhập khẩu từ nước ngoài, làm suy giảm giá trị gia tăng nội địa và gia tăng tính rủi ro trước biến động giá dầu thế giới.

Kế hoạch huy động vốn giai đoạn 2001 - 2020 của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam tập trung vào những nguồn nào? Tổng nhu cầu vốn ước tính từ 15 đến 20 tỷ USD. Chiến lược đề xuất kết hợp vốn tự tích lũy của doanh nghiệp chiếm khoảng 40%, vốn vay tín dụng thương mại quốc tế 30%, và 30% còn lại đến từ việc thu hút vốn đầu tư trực tiếp qua các hợp đồng liên doanh liên kết và phát hành trái phiếu công trình.

Luận văn định hướng phát triển thị trường khí đốt nội địa đến năm 2020 như thế nào? Chiến lược định hướng xây dựng đồng bộ mạng lưới đường ống thu gom và phân phối khí tại Nam Bộ, nâng công suất cung cấp khí thương phẩm đạt trên 10 tỷ mét khối/năm. Mục tiêu là bảo đảm nhiên liệu khí ổn định cho các nhà máy nhiệt điện khí và nhà máy phân đạm Phú Mỹ, đóng góp đắc lực cho an ninh năng lượng và lương thực quốc gia.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận quản trị chiến lược hiện đại, kết hợp nhuần nhuyễn các mô hình kinh điển như 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter, ma trận BCG, SWOT và ma trận định lượng QSPM.
• Nghiên cứu phản ánh trung thực bức tranh thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 1998 - 2003 của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam, chỉ rõ điểm nghẽn thiếu hụt khâu lọc hóa dầu hạ nguồn và hạ tầng logistics dự trữ năng lượng.
• Công trình xây dựng thành công chiến lược kinh doanh tổng thể và 5 chiến lược bộ phận đến năm 2020, bao quát trọn vẹn từ tìm kiếm thăm dò khai thác, phân phối khí, chế biến lọc hóa dầu đến dịch vụ kỹ thuật và tài chính.
• Đề xuất hệ thống giải pháp khả thi với lộ trình triển khai chi tiết 2 giai đoạn: 2001 - 2010 tập trung hoàn thiện dự án Lọc dầu Dung Quất công suất 6.5 triệu tấn/năm và 2010 - 2020 mở rộng quy mô toàn diện hướng tới mục tiêu tập đoàn kinh tế mạnh.
• Đóng góp luận cứ khoa học thực tiễn giá trị cho công tác quản trị doanh nghiệp nhà nước và hoạch định chính sách an ninh năng lượng quốc gia.

Quý độc giả, các nhà nghiên cứu và nhà quản trị quan tâm có thể khai thác chi tiết phương pháp luận ma trận và các bảng số liệu tài chính chuyên sâu trong toàn văn công trình để ứng dụng vào công tác hoạch định chiến lược thực tiễn tại đơn vị.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIEN LUGC KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP 1. Khải niệm Chiến lược kinh doanh LI. Lịch sử của thuật ngữ "Chiến lược" và Chiến lược kinh doanh Chiến lược co nguồn pốc nghệ thuật quân sự tử thời xa xưa, sau dé đã thâm nhập hẳu hết vào các lĩnh vực khác của dời sắng xã hội như chính trị, kinh tễ, văn hoá - xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học môi trường, ngưại giao. lĩnh vực kinh lễ thì lý thuyết về chiến lược ra đời muộn hơn, song đến giữa thận niên 70 của thê kỹ 20 thì tư tưởng quản trị chiến lược đã được hệ thông hoa dé tao thành những quan điểm chiến lược đựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kmh doanh hiện đại, với tư tướng chỉnh là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biên pháp để đạt được chúng, theo duỗi các cơ hội có khả năng thành công vào bắt cứ lúc nào khi nỗ xuất hiện.

Ngảy nay, bất kể một nganh hay một lĩnh vực kinh doanh nào dé đạt được thành công cũng đã và đang sứ dụng một loại hình chiên lược nào đó phủ hợp với loại hình hoạt động kinh doanh của mình CLKD được hiểu là nghệ thuật tổ chức, phổi hợp tỗi ưu các nguần lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phủ hợp với xu thé biển động của môi trường, để giành thẳng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh, hoặc CLKD được hiểu là tổng hợp các mục Liêu đãi hạn, các chỉnh sách. và giải pháp kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất Hoàng Thị Đào Luận văn thạc sỹ GTKD PHAN MO DAU 1. Sự cân thiết nghiên cứu để tài Hòa mình vào xu hướng chung của nền kinh tế toàn câu là mở cửa và hội nhập, trong các năm gân đầy Đáng và Nhà nước ta đã chú động mở cửa hôi nhập quốc tê. Điều này được khẳng định tại báo cảo chỉnh trị tại Đại hội IX của Dang “Xây dựng nền kinh tẾ dộc lận, tự chủ phải di dõi với chủ đồng hội nhập kinh tế quốc 16, mé réng và nâng cao hiệu quả kinh tế dỗi ngoại, kết hợp nội Tue và ngoại lực thành nguồn lực để phát triển đất nước”.

Theo hưởng đỏ Việt Nam đến năm 2005 sẽ là thành viên của tổ chức thương mại thê giới (WTO) và theo lộ trinh gia nhập ÀFTA (khu vực mậu địch tự do ASEAN) thì Việt nam sẽ kết thúc vào năm 2006. Khi đó mọi hàng rào thuế quan và phi thuế quan sẽ được dỡ bỏ, cuộc chiến cạnh tranh sẽ bình đẳng và khốc liệt hơn. Bên cạnh đỏ, mục tiêu chiến lược và quan điểm phát triển của Đáng dén xiăm 2010 là: “Đưa nước ta ra khỏi lình trạng kém phát triển, nâng cao rõ rệt đời sống vật chất, văn hoá, Lĩnh thần của nhân dân, tạo nền lãng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một mước công nghiệp theo hướng hiện đại.” Để thực hiện được chủ trương và mục tiêu đỏ của Đảng và Nhà nước thi các doanh nghiệp Việt nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước, phải chuẩn bị tốt các yêu tổ nội lực cần thiết cũng như các bước đi của mình. Trong đó việc hoạch định chiến lược kinh doanh là rất cần thiết cho việc phát triển và tôn tại của doanh nghiệp trong môi trường day cạnh tranh Từ khi xuất hiện cạnh tranh, chiên lược trở lên rất quan trọng đối với sự phát triển hay suy vong của một doanh nghiệp.

Trong thời đại nền kinh tê loán câu thì vấn đề chiến lược lại cảng trở lên nóng bỏng hơn. Không một doanh nghiệp nảo tham gia cạnh tranh lại không trang bị cho minh một chiến lược, tuy nhiên chất lương của chiên lược đó ra sao, tất hay không tốt, khả năng thực thi có hay không. nó phụ thuộc rất nhiều vào trinh dộ của những người tham gia Hoàng Thị Đào Luận văn thạc sỹ GTKD PHAN MO DAU 1. Sự cân thiết nghiên cứu để tài Hòa mình vào xu hướng chung của nền kinh tế toàn câu là mở cửa và hội nhập, trong các năm gân đầy Đáng và Nhà nước ta đã chú động mở cửa hôi nhập quốc tê.

Điều này được khẳng định tại báo cảo chỉnh trị tại Đại hội IX của Dang “Xây dựng nền kinh tẾ dộc lận, tự chủ phải di dõi với chủ đồng hội nhập kinh tế quốc 16, mé réng và nâng cao hiệu quả kinh tế dỗi ngoại, kết hợp nội Tue và ngoại lực thành nguồn lực để phát triển đất nước”. Theo hưởng đỏ Việt Nam đến năm 2005 sẽ là thành viên của tổ chức thương mại thê giới (WTO) và theo lộ trinh gia nhập ÀFTA (khu vực mậu địch tự do ASEAN) thì Việt nam sẽ kết thúc vào năm 2006. Khi đó mọi hàng rào thuế quan và phi thuế quan sẽ được dỡ bỏ, cuộc chiến cạnh tranh sẽ bình đẳng và khốc liệt hơn. Bên cạnh đỏ, mục tiêu chiến lược và quan điểm phát triển của Đáng dén xiăm 2010 là: “Đưa nước ta ra khỏi lình trạng kém phát triển, nâng cao rõ rệt đời sống vật chất, văn hoá, Lĩnh thần của nhân dân, tạo nền lãng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một mước công nghiệp theo hướng hiện đại.” Để thực hiện được chủ trương và mục tiêu đỏ của Đảng và Nhà nước thi các doanh nghiệp Việt nam, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước, phải chuẩn bị tốt các yêu tổ nội lực cần thiết cũng như các bước đi của mình.

Trong đó việc hoạch định chiến lược kinh doanh là rất cần thiết cho việc phát triển và tôn tại của doanh nghiệp trong môi trường day cạnh tranh Từ khi xuất hiện cạnh tranh, chiên lược trở lên rất quan trọng đối với sự phát triển hay suy vong của một doanh nghiệp. Trong thời đại nền kinh tê loán câu thì vấn đề chiến lược lại cảng trở lên nóng bỏng hơn. Không một doanh nghiệp nảo tham gia cạnh tranh lại không trang bị cho minh một chiến lược, tuy nhiên chất lương của chiên lược đó ra sao, tất hay không tốt, khả năng thực thi có hay không. nó phụ thuộc rất nhiều vào trinh dộ của những người tham gia Hoàng Thị Đào Luận văn thạc sỹ GTKD lập chiến lược oũng như trình độ của Ban lãnh đạo, người đưa ra quyết định cuỗi cùng.

Vậy việc xây dựng một bản chiến lược có chất lượng để chiến thắng trong cuộc chiễn là rất cần thiết. Hiện đã có nhiều đoanh nghiệp ý thức được vai trò quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Nhưng cũng còn không ít doanh nghiệp chưa đánh giá đúng mức được vai trò, ý nghĩa, nội dung của chiến lược kinh doanh, đặc biệt là phương pháp quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược kinh doanh cỏn mang nặng tư duy trực giác, sử dụng kimh nghiệm, không khách quan và thiểu cơ sở khoa học Tổng công ty Dầu khi Việt nam nằm trong số các doanh nghiệp kiểu đỏ, nhận thức được vai tro quan trọng của việc xây dụng chiên lược kinh doanh và với mong muôn đóng góp một phân nhỏ nhằm hoàn thiện chức năng quản trị còn bất cập của LỮI, sau khi kết thúc khoá học QIKD của Trường 12HBK tôi đã lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty Dâu khi Liệt nam giai đoạn đến năm 2020”.

Hy vọng đề tài sẽ đông góp một phần nhỏ bẻ vào việc thúc đẩy các hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT Dâu khi 2. Mục đích nghiên cứu của luận văn - TIệ thêng hóa những van để cơ bản về chiến lược kinh doanh va phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh -_ Kết hợp cơ sở lý luận về chiên lược kinh doanh với thực tiễn đễ xây dựng chiến lược kinh doanh cho TCT Dầu khí Việt nam - Dé xudt gid: phap và các kiến nghị nhằm thực hiện thẳng lợi chiến lược kinh doanh của TCT Dâu khi Việt nam 3. Đối trựng và phạm vi nghiên cứu của luận văn - Đối tượng nghiên cửu: Môi trường kimh doanh của TCT Dầu khí và hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại của TCT. - Phạm vi nghiên cứu: Ioản bộ các vấn đề có liên quan đến hoạt động SXKD của TCT Dầu khi và Chiến lược kinh doanh của TCT Hoàng Thị Đào Luận văn thạc sỹ GTKD Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG CHIEN LUGC KINH DOANH CUA DOANH NGHIEP 1.

Khải niệm Chiến lược kinh doanh LI. Lịch sử của thuật ngữ "Chiến lược" và Chiến lược kinh doanh Chiến lược co nguồn pốc nghệ thuật quân sự tử thời xa xưa, sau dé đã thâm nhập hẳu hết vào các lĩnh vực khác của dời sắng xã hội như chính trị, kinh tễ, văn hoá - xã hội, khoa học kỹ thuật, khoa học môi trường, ngưại giao. lĩnh vực kinh lễ thì lý thuyết về chiến lược ra đời muộn hơn, song đến giữa thận niên 70 của thê kỹ 20 thì tư tưởng quản trị chiến lược đã được hệ thông hoa dé tao thành những quan điểm chiến lược đựa trên cơ sở phân tích khoa học thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kmh doanh hiện đại, với tư tướng chỉnh là xác định đúng mục tiêu, phát triển tốt các biên pháp để đạt được chúng, theo duỗi các cơ hội có khả năng thành công vào bắt cứ lúc nào khi nỗ xuất hiện. Ngảy nay, bất kể một nganh hay một lĩnh vực kinh doanh nào dé đạt được thành công cũng đã và đang sứ dụng một loại hình chiên lược nào đó phủ hợp với loại hình hoạt động kinh doanh của mình CLKD được hiểu là nghệ thuật tổ chức, phổi hợp tỗi ưu các nguần lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phủ hợp với xu thé biển động của môi trường, để giành thẳng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh, hoặc CLKD được hiểu là tổng hợp các mục Liêu đãi hạn, các chỉnh sách.

và giải pháp kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất Hoàng Thị Đào Luận văn thạc sỹ GTKD 4. Những đóng góp của luận văn -_ IIệ thống hóa các vẫn để cơ bản về CLKD và phương pháp xây dựng CLKD của đoanh nghiệp. - _ Phân tích các nhân tô ảnh hưởng đến hoạt động SXED của TCT Dâu khi -_ Xây dựng CLKD của TỢT Liẫu khí piai đoạn đến năm 2020 -_ Đưa ra một số giải pháp cho TCT Dầu khí và để xuất các kiến nghị đối với Nhà nước nhằm thực hiện CI.KD của TCT Dầu khi dễ đẩy mạnh hoạt dộng SXKD của TCT 5.