Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trước bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế sâu rộng, các doanh nghiệp tại Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát triển bền vững, việc hoạch định chiến lược kinh doanh trở thành yêu cầu thiết yếu giúp tổ chức chủ động tạo lập lợi thế cạnh tranh, tận dụng cơ hội và hạn chế rủi ro thị trường. Trong lĩnh vực dịch vụ ẩm thực (F&B) tại TP. Hồ Chí Minh, nhu cầu ăn uống ngoài gia đình ngày càng gia tăng cùng với sự cải thiện về mức sống và thu nhập của người dân đô thị.
Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ và Xuất Nhập khẩu Nguyễn Tuấn được thành lập từ năm 2011, hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu, bán buôn vải, may mặc, nông sản và dịch vụ hải quan. Đến tháng 10 năm 2016, công ty thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh bằng việc mua lại nhà hàng U-House (tiền thân là U-Café thành lập năm 2012) tại khu vực trung tâm Quận 3 và đổi tên thành Nhà hàng Đại Cồ, chuyển đổi định hướng sang phục vụ ẩm thực thuần Việt. Tuy nhiên, sau khi tiếp quản, kết quả kinh doanh quý IV/2016 chưa đạt mục tiêu kỳ vọng do gánh nặng chi phí ban đầu, chi phí đầu tư khấu hao lớn và thiếu vắng một định hướng chiến lược bài bản, dẫn đến lợi nhuận thấp và biến động. Ban lãnh đạo công ty đứng trước yêu cầu phải tái định hình đường lối phát triển để nâng cao vị thế cạnh tranh và hiệu quả sinh lời.
Khóa luận xác định các mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng môi trường kinh doanh bên ngoài và năng lực nội bộ của Nhà hàng Đại Cồ trong giai đoạn công ty mới tiếp quản.
- Xây dựng hệ thống chiến lược kinh doanh khả thi cho Nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020.
- Đề xuất các nhóm giải pháp cụ thể và kiến nghị thực thi nhằm hoàn thiện công tác triển khai chiến lược kinh doanh.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh cho đơn vị kinh doanh dịch vụ ẩm thực (Nhà hàng Đại Cồ).
- Phạm vi không gian: Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn và trực tiếp tại Nhà hàng Đại Cồ (Số 1 Công Trường Quốc Tế, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh).
- Phạm vi thời gian: Dữ liệu hoạt động chung của công ty mẹ giai đoạn 2014–2016, số liệu vận hành của Nhà hàng Đại Cồ trong 3 tháng cuối năm 2016 (tháng 10, 11, 12); tầm nhìn chiến lược đề xuất xác lập đến năm 2020.
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận tiếp cận lý luận quản trị chiến lược dựa trên các quan điểm kinh điển của Alfred Chandler (1962), James Brian Quinn (1980) và Michael Porter (1996). Tác giả vận dụng mô hình quản trị chiến lược toàn diện (theo tài liệu hệ thống hóa của ThS. Lê Thị Bích Ngọc) với ba giai đoạn cốt lõi:
- Giai đoạn hình thành chiến lược: Thiết lập sứ mạng, mục tiêu, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, xây dựng và lựa chọn chiến lược.
- Giai đoạn thực thi chiến lược: Thiết lập mục tiêu ngắn hạn, ban hành chính sách và phân bổ nguồn lực.
- Giai đoạn đánh giá và điều chỉnh chiến lược: So sánh kết quả thực hiện với tiêu chuẩn đã đề ra để tiến hành điều chỉnh kịp thời.
Nghiên cứu phân định ba cấp độ quản trị chiến lược (cấp công ty, cấp kinh doanh, cấp chức năng) kết hợp với mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để khảo sát môi trường ngành (đối thủ hiện hữu, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm/dịch vụ thay thế). Hệ thống công cụ ma trận định lượng được áp dụng xuyên suốt quy trình hoạch định gồm:
- Giai đoạn nhập vào (Input stage): Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM).
- Giai đoạn kết hợp (Matching stage): Ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (SWOT) nhằm thiết lập các nhóm chiến lược SO, WO, ST, WT.
- Giai đoạn quyết định (Decision stage): Ma trận hoạch định chiến lược có thể lựa chọn (QSPM) để xác định điểm hấp dẫn tổng cộng (TAS) của từng phương án.
Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu:
- Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014–2016 của Công ty Nguyễn Tuấn, báo cáo kết quả kinh doanh quý IV/2016 của Nhà hàng Đại Cồ do Phòng Tài chính - Kế toán và Phòng Hành chính cung cấp; dữ liệu thống kê kinh tế - xã hội TP.HCM từ Sở Du lịch và các tài liệu chuyên ngành.
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua bảng câu hỏi khảo sát ý kiến chuyên gia (N = 30 người, bao gồm cán bộ quản lý, chuyên gia và nhân viên chuyên môn) sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 - Hoàn toàn không quan trọng đến 5 - Rất quan trọng) để tính toán trọng số ($Mức\ độ\ quan\ trọng$) và thang điểm phân loại từ 1 đến 4 để tính điểm có trọng số trong các ma trận EFE, IFE, CPM.
Nội dung chính theo từng chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 1 hệ thống hóa khung lý thuyết tổng quan về chiến lược và quản trị chiến lược doanh nghiệp:
- Làm rõ bản chất của chiến lược kinh doanh là tạo dựng vị thế duy nhất và chuỗi hành động khác biệt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh phòng thủ bền vững; phân biệt chiến lược tổng thể và các chiến lược bộ phận chức năng (sản phẩm, marketing, nhân sự, tài chính, R&D).
- Trình bày mô hình quản trị chiến lược toàn diện và quy trình hoạch định 3 giai đoạn. Tác giả nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định sứ mạng thông qua việc trả lời các câu hỏi về triết lý kinh doanh, khách hàng mục tiêu, công nghệ và giá trị cốt lõi.
- Mô tả chi tiết quy trình 5 bước xây dựng ma trận IFE, 5 bước xây dựng ma trận EFE, nguyên lý cấu trúc ma trận CPM, 8 bước thiết lập ma trận SWOT và 6 bước đánh giá ma trận QSPM để lượng hóa sự lựa chọn chiến lược tối ưu.
Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ của Công ty Nguyễn Tuấn
Chương 2 tập trung phân tích thực trạng công ty mẹ, mô hình vận hành của nhà hàng và các yếu tố môi trường tác động:
- Khái quát Công ty Nguyễn Tuấn: Thành lập ngày 04/04/2011 (MST: 0310752666, vốn điều lệ 4 tỷ đồng, trụ sở tại 281/2/1 Bình Lợi, P.13, Q. Bình Thạnh, TP.HCM, đại diện pháp luật: Nguyễn Kim Tuấn). Sau 6 năm hoạt động, công ty có sự tăng trưởng tài chính mạnh mẽ: lợi nhuận sau thuế năm 2015 tăng 1.052.609.693 đồng so với 2014; năm 2016 tăng 4.771.409.900 đồng so với 2015 (tăng gần gấp 5 lần).
- Quá trình tiếp quản Nhà hàng Đại Cồ: Tọa lạc tại Số 1 Công Trường Quốc Tế, P.6, Q.3 (ngay sát Hồ Con Rùa), diện tích 1.000 m², sức chứa 350 khách (gồm phòng kín máy lạnh 200 khách và không gian mở). Tháng 10/2016, công ty mua lại nhà hàng, chuyển sang ẩm thực thuần Việt kết hợp tổ chức sự kiện.
- Thực trạng kinh doanh quý IV/2016: Doanh thu duy trì quanh mức 1 tỷ đồng/tháng (chủ yếu từ đồ ăn và thức uống pha chế), nhưng lợi nhuận mỏng do gánh nhiều định phí lớn: khấu hao tài sản 200,68 triệu đồng/12 tháng; chi phí đầu tư ban đầu 3 tỷ đồng phân bổ 24 tháng (125,93 triệu đồng/tháng) cùng các chi phí tư vấn, quảng cáo. Lợi nhuận tháng 11 giảm 46,54 triệu đồng so với tháng 10, sang tháng 12 phục hồi đạt 160,47 triệu đồng.
- Phân tích môi trường bên ngoài: Đánh giá các biến số kinh tế (tăng trưởng GDP cả nước khoảng 6,2%, thu nhập bình quân TP.HCM năm 2015 đạt 5.538 USD/người/năm, lượt khách quốc tế năm 2016 đạt 1,763 triệu lượt); chính trị - pháp luật (Luật An toàn thực phẩm siết chặt). Kết quả thiết lập Ma trận EFE đạt tổng điểm 2,90, chứng minh nhà hàng có khả năng phản ứng ở mức khá với các cơ hội và đe dọa bên ngoài.
- Phân tích cạnh tranh (Ma trận CPM): So sánh tương quan với 2 đối thủ trực tiếp trong phân khúc món Việt là Nhà hàng Cục Gạch (giá TB 300.000 đồng/người, 3 chi nhánh tại Q.1) và Nhà hàng Hoa Túc (giá TB 350.000–400.000 đồng/người tại Q.1). Kết quả điểm số CPM: Hoa Túc (3,11) > Cục Gạch (2,88) > Đại Cồ (2,71). Đại Cồ đứng thứ ba do yếu thế về hoạt động Marketing, nhận diện thương hiệu và chất lượng dịch vụ khách hàng.
- Phân tích nội bộ nhà hàng:
- Quản trị & Nhân sự: Tổng quy mô 40 nhân sự chia thành 7 bộ phận. Cơ cấu trình độ chuyên môn gồm 6 Đại học (15%), 5 Cao đẳng (12,5%), 10 Trung cấp (25%) và 19 lao động đào tạo tại chỗ (47,5%). Mức lương dao động 3–7 triệu đồng/tháng. Hạn chế là chưa có bản mô tả công việc chuẩn hóa, biến động nhân viên phục vụ cao và tồn tại hiện tượng chia rẽ nội bộ.
- Marketing - 4P: Thực đơn thuần Việt song ngữ Anh - Việt; mức giá trung bình 350.000 đồng/người; phân phối chỉ có 1 điểm bán duy nhất (chưa có kênh giao hàng); xúc tiến qua thẻ thành viên VIP (giảm 5-10%), ưu đãi cuối tuần và quảng bá mạng xã hội.
- Tài chính: 100% vốn chủ sở hữu với vốn đầu tư ban đầu 10,088 tỷ đồng và vốn lưu động hoạt động 3,840 tỷ đồng.
- Xây dựng ma trận SWOT và ma trận QSPM để sàng lọc các chiến lược thích hợp.
| Tiêu chí so sánh CPM | Trọng số | Đại Cồ (Điểm TS) | Cục Gạch (Điểm TS) | Hoa Túc (Điểm TS) |
|---|---|---|---|---|
| Phong cách phục vụ | 0,13 | 0,52 | 0,39 | 0,52 |
| Chất lượng & thị phần | 0,12 | 0,48 | 0,48 | 0,48 |
| Vị trí thuận tiện | 0,08 | 0,16 | 0,32 | 0,32 |
| Khả năng cạnh tranh về giá | 0,08 | 0,16 | 0,16 | 0,24 |
| Quản trị nhân sự | 0,07 | 0,21 | 0,21 | 0,14 |
| Hoạt động Marketing | 0,11 | 0,22 | 0,33 | 0,33 |
| Quy mô nhà hàng | 0,12 | 0,24 | 0,24 | 0,36 |
| Cơ sở hạ tầng | 0,08 | 0,24 | 0,24 | 0,24 |
| Không gian nhà hàng | 0,09 | 0,18 | 0,27 | 0,18 |
| Khả năng R&D | 0,06 | 0,18 | 0,12 | 0,12 |
| Dịch vụ khách hàng | 0,06 | 0,12 | 0,12 | 0,18 |
| Tổng cộng | 1,00 | 2,71 | 2,88 | 3,11 |
Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị để thực hiện và hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho nhà hàng Đại Cồ đến năm 2020
Chương 3 đề xuất định hướng chiến lược lựa chọn và các nhóm giải pháp triển khai:
- Xác định mục tiêu chiến lược giai đoạn đến năm 2020: Ổn định vận hành, nâng cao tỷ suất lợi nhuận và mở rộng thị phần khách hàng yêu thích ẩm thực Việt tại khu vực trung tâm TP.HCM.
- Hai nhóm chiến lược trọng tâm được lựa chọn thông qua ma trận QSPM: Chiến lược "Thâm nhập thị trường" và Chiến lược "Chỉnh đốn để phát triển".
- Giải pháp cho chiến lược "Thâm nhập thị trường":
- Đẩy mạnh Marketing: Tối ưu hóa các chương trình tri ân khách hàng thân thiết, phát triển truyền thông số có chọn lọc tránh dàn trải chi phí, mở rộng tiếp cận nhóm khách văn phòng và khách du lịch quốc tế tại Quận 3.
- Thiết kế lại không gian: Cải tạo cảnh quan mang đậm bản sắc làng quê với các dụng cụ dân dã, sử dụng gam màu cam vàng ấm cúng, kết hợp không gian mở nhiều cây xanh nhìn ra khu vực Hồ Con Rùa nhằm tạo điểm nhấn khác biệt.
- Giải pháp cho chiến lược "Chỉnh đốn để phát triển":
- Tái cơ cấu nhân sự: Ban hành văn bản mô tả công việc chuẩn hóa cho từng vị trí; tổ chức bồi dưỡng kỹ năng nghiệp vụ bàn, bếp và nâng cao trình độ ngoại ngữ cho đội ngũ phục vụ.
- Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng môi trường làm việc đoàn kết, xóa bỏ tình trạng "ma cũ bắt nạt ma mới", áp dụng chế độ khen thưởng và phụ cấp làm việc ngoài giờ minh bạch nhằm giảm tỷ lệ thôi việc.
- Quản lý chi phí: Tối ưu hóa danh mục nhà cung cấp nguyên vật liệu sạch đầu vào và rà soát các khoản định phí vận hành.
- Kiến nghị thực hiện: Đề xuất với cơ quan Nhà nước về bình ổn giá điện và hoàn thiện khung pháp lý an toàn thực phẩm; kiến nghị công ty mẹ hỗ trợ nguồn vốn lưu động và phân quyền linh hoạt cho ban quản lý nhà hàng.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đạt được các kết quả nghiên cứu và dữ liệu thực chứng:
- Phản ánh trung thực bức tranh tài chính và vận hành của Nhà hàng Đại Cồ trong giai đoạn chuyển giao quyền sở hữu quý IV/2016, chỉ ra nguyên nhân lợi nhuận chưa tương xứng do gánh nặng chi phí đầu tư ban đầu (3 tỷ đồng phân bổ) và chi phí khấu hao tài sản cố định.
- Lượng hóa môi trường hoạt động thông qua khảo sát chuyên gia ($N = 30$): Ma trận EFE đạt 2,90 điểm, Ma trận CPM xác định vị thế của Đại Cồ (2,71 điểm) xếp sau Cục Gạch (2,88 điểm) và Hoa Túc (3,11 điểm).
| Nhóm nhân sự Nhà hàng Đại Cồ | Số lượng (người) | Trình độ Đại học | Trình độ Cao đẳng | Trình độ Trung cấp | Đào tạo tại chỗ |
|---|---|---|---|---|---|
| Quản lý điều hành | 2 | 2 | 0 | 0 | 0 |
| Kế toán | 3 | 2 | 1 | 0 | 0 |
| Bảo trì & IT | 2 | 0 | 1 | 1 | 0 |
| Phục vụ, Lễ tân, Thu ngân, BV | 17 | 2 | 2 | 4 | 9 |
| Pha chế | 3 | 0 | 0 | 1 | 2 |
| Bếp | 9 | 0 | 1 | 4 | 4 |
| Tạp vụ | 4 | 0 | 0 | 0 | 4 |
| Tổng cộng (Tỷ trọng %) | 40 (100%) | 6 (15,0%) | 5 (12,5%) | 10 (25,0%) | 19 (47,5%) |
- Đóng góp thực tiễn của đề tài là việc ứng dụng thành công chuỗi ma trận quản trị chiến lược (EFE, IFE, CPM, SWOT, QSPM) vào một đơn vị kinh doanh dịch vụ ẩm thực cụ thể (SBU), đề xuất đồng bộ 2 hướng chiến lược ("Thâm nhập thị trường" và "Chỉnh đốn để phát triển") gắn liền với phương án tái thiết kế không gian kiến trúc dân dã và chuẩn hóa bộ máy nhân sự.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tồn tại một số giới hạn gắn liền với bối cảnh nghiên cứu thực tế:
- Giới hạn thời gian chuỗi số liệu: Nhà hàng mới được Công ty Nguyễn Tuấn mua lại từ tháng 10/2016, do đó dữ liệu tài chính - vận hành trực tiếp chỉ được theo dõi trong 3 tháng cuối năm 2016 (quý IV), chưa phản ánh trọn vẹn chu kỳ kinh doanh cả năm hay tính mùa vụ của ngành F&B.
- Ràng buộc pháp lý về mặt bằng: Hợp đồng thuê địa điểm tại Số 1 Công Trường Quốc Tế chỉ có hiệu lực trong thời hạn 3 năm, tạo ra rủi ro pháp lý nếu không thể gia hạn, ảnh hưởng trực tiếp đến tính khả thi của các mục tiêu chiến lược dài hạn vượt quá mốc 3 năm.
- Quy mô mẫu khảo sát: Mẫu chuyên gia phục vụ đánh giá ma trận giới hạn ở $N = 30$ người trong phạm vi nội bộ và đối tác quen thuộc; chưa thực hiện điều tra định lượng quy mô lớn đối với thực khách về mức độ hài lòng dịch vụ.
- Hướng mở: Các nghiên cứu tiếp theo cần theo dõi chuỗi số liệu tài chính liên tục theo từng năm tài khóa đầy đủ, mở rộng khảo sát thị hiếu thực khách trên diện rộng và xây dựng kịch bản chiến lược dự phòng cho phương án di dời/tái ký hợp đồng địa điểm kinh doanh.
Giá trị tham khảo
Báo cáo khóa luận là tài liệu tham khảo hữu ích cho:
- Sinh viên và học viên chuyên ngành: Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp, Quản trị nhà hàng - khách sạn có nhu cầu tìm hiểu phương pháp thực hiện khóa luận tốt nghiệp về xây dựng chiến lược kinh doanh cấp đơn vị (SBU).
- Phần nội dung có giá trị tham khảo cao:
- Quy trình ứng dụng logic từ ma trận đầu vào (EFE, IFE, CPM) qua ma trận kết hợp (SWOT) đến ma trận ra quyết định (QSPM) có tính toán trọng số thực tế.
- Phương pháp xử lý số liệu khảo sát chuyên gia bằng thang đo Likert để lượng hóa các tiêu chí định tính trong phân tích cạnh tranh ngành dịch vụ nhà hàng.
- Khung phân tích thực trạng bộ máy nhân sự và cấu trúc chi phí vận hành ban đầu của một nhà hàng ẩm thực sau giai đoạn chuyển nhượng.
Câu hỏi thường gặp
1. Vị trí địa lý và quy mô mặt bằng của Nhà hàng Đại Cồ có những đặc điểm gì nổi bật?
Nhà hàng tọa lạc tại Số 1 Công Trường Quốc Tế, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh (ngay sát khu vực Hồ Con Rùa) với diện tích 1.000 m². Không gian phục vụ có tổng sức chứa khoảng 350 khách, được chia làm 2 khu vực: phòng kín máy lạnh (sức chứa 200 khách) và khu vực không gian mở nhìn ra cảnh quan xung quanh.
2. Diễn biến doanh thu và lợi nhuận của Nhà hàng Đại Cồ trong quý IV/2016 ra sao và nguyên nhân chính là gì?
Trong 3 tháng cuối năm 2016, doanh thu của nhà hàng duy trì quanh mức 1 tỷ đồng/tháng. Tuy nhiên, lợi nhuận ở mức thấp: tháng 11 giảm 46.544.369 đồng so với tháng 10, sang tháng 12 đạt mức 160.468.923 đồng. Nguyên nhân do chi phí ban đầu cao, bao gồm chi phí tư vấn, quảng cáo, khấu hao tài sản cố định (200,68 triệu đồng/12 tháng) và chi phí phân bổ đầu tư ban đầu 3 tỷ đồng trong 24 tháng (tương đương 125,93 triệu đồng/tháng).
3. Vị thế cạnh tranh của Nhà hàng Đại Cồ được xếp hạng như thế nào so với các đối thủ trong ma trận CPM?
Trong ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) với 11 yếu tố ảnh hưởng, Nhà hàng Đại Cồ đạt tổng điểm có trọng số là 2,71 điểm, xếp thứ ba sau Nhà hàng Cục Gạch (2,88 điểm) và Nhà hàng Hoa Túc (3,11 điểm). Điểm yếu lớn nhất của Đại Cồ so với hai đối thủ tại Quận 1 nằm ở hoạt động Marketing, nhận diện thương hiệu và dịch vụ khách hàng.
4. Đặc điểm nguồn nhân lực và cơ cấu trình độ chuyên môn tại Nhà hàng Đại Cồ được thống kê như thế nào?
Nhà hàng có tổng cộng 40 nhân sự. Về trình độ chuyên môn: 6 người có trình độ Đại học (chiếm 15%), 5 người trình độ Cao đẳng (12,5%), 10 người trình độ Trung cấp (25%) và 19 người là lao động đào tạo tại chỗ (chiếm 47,5%). Mức lương của nhân viên dao động từ 3 triệu đến 7 triệu đồng/tháng.
5. Cơ cấu nguồn vốn ban đầu của Nhà hàng Đại Cồ được xác lập từ đâu?
Toàn bộ nguồn vốn của nhà hàng thuộc 100% vốn chủ sở hữu từ Công ty mẹ Nguyễn Tuấn, bao gồm 10,088 tỷ đồng vốn đầu tư ban đầu và 3,840 tỷ đồng vốn hoạt động kinh doanh, tạo nền tảng tài chính tự chủ vững chắc cho các hoạt động vận hành.
Kết luận
Khóa luận của tác giả Trần Thị Phương Thảo đã hoàn thành việc nghiên cứu thực trạng và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Nhà hàng Đại Cồ thuộc Công ty TNHH TM DV và XNK Nguyễn Tuấn giai đoạn đến năm 2020. Dựa trên chuỗi công cụ phân tích ma trận chuẩn mực (EFE đạt 2,90 điểm; CPM đạt 2,71 điểm; SWOT và QSPM), tác giả đã làm rõ các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu cốt lõi của nhà hàng sau khi tiếp quản. Công trình đề xuất thành công hai định hướng chiến lược trọng tâm gồm "Thâm nhập thị trường" và "Chỉnh đốn để phát triển", đi kèm hệ thống giải pháp cụ thể về cải tạo không gian kiến trúc dân dã, tối ưu hóa Marketing và chuẩn hóa cơ cấu nhân sự 40 lao động. Đây là tài liệu học thuật mang tính ứng dụng cao cho công tác quản trị chiến lược tại các đơn vị kinh doanh dịch vụ ẩm thực quy mô vừa và nhỏ.