Luận Văn Thạc Sĩ Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương Mại Saigon J. - Chi Nhánh Nghệ An

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu kinh doanh quốc tế mba 150, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn thiện trong lĩnh vực kinh tế.

• Tác giả: Phan Tri Nghia
• Trường học: Nghe An
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương Mại Saigon J. - Chi Nhánh Nghệ An Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: capstone project
• Năm xuất bản: 2011
• Địa điểm: Nghe An

Mục lục chi tiết

• ASSURANCE
• ACKNOWLEDGEMENTS
• INTRODUCTION
• 0.1. The necessity of the research topic
• 0.2. Thesis and scope
• 0.3. Research methodology
• 0.4. Structure
• 1. CHAPTER 1: THEORETICAL FRAMEWORK FOR BUSINESS STRATEGY
• 1.1. FUNDAMENTAL GROUNDWORK FOR STRATEGY AND MODERN BUSINESS STRATEGY
• 1.1.1. Concept and role of strategy
• 1.1.1.1. Concept
• 1.1.1.2. The role of strategy
• 1.1.2. Characteristics of business strategies
• 1.1.3. The types of business strategy
• 1.1.3.1. Classified as strategic-level
• 1.1.3.2. Classified as the content of strategy
• 1.1.3.3. Classified as strategic process
• 1.1.4. Strategic business practices in the banking activities
• 1.1.4.1. Strategy to strengthen market share
• 1.1.4.2. Strategy to diversify distribution networks
• 1.1.4.3. Niche strategy
• 1.1.4.4. Differentiation strategy
• 1.1.5. Strategy formulation process
• 1.1.5.1. Definition of business vision – mission – objectives of the organization
• 1.1.5.2. External environmental impact assessment
• 1.1.5.2.1. Macro environment
• 1.1.5.2.1.1. Economic factors
• 1.1.5.2.1.2. Politic factors
• 1.1.5.2.1.3. Social factors
• 1.1.5.2.1.4. Technology factors
• 1.1.5.2.2. Task environment (micro)
• 1.1.5.3. Internal factor analysis
• 1.1.5.3.1. Corporate resource analysis
• 1.1.5.3.1.1. Human resource
• 1.1.5.3.1.2. Finance resource
• 1.1.5.3.1.3. Technology resource
• 1.1.5.3.1.4. Marketing analysis
• 2. CHAPTER II: ANALYSIS OF THE BUSINESS ENVIRONMENT SCB’s NGHE AN BRANCH
• 2.1. OVERVIEW OF SCB
• 2.1.1. The formation and development of SCB’s Nghe An branch
• 2.1.2. The organizational structure of SCB’s Nghe An branch
• 2.1.3. SCB’s products and services
• 2.1.4. Results of the business operations of the SCB over the 3 years 2008 - 2010
• 2.2. Analysis of external environmental factors affecting the business activities of SCB’s Nghe An branch
• 2.2.1. Macro environment analysis of SCB’s Nghe An branch
• 2.2.1.1. Political- legal environment
• 2.2.1.2. Cultural-social environment
• 2.2.1.3. Human resources environment
• 2.2.2. Analysis of micro environment
• 2.2.2.1. Analysis of competitive rival
• 2.2.2.2. Analysis on customers
• 2.2.2.3. Analysis on alternatives
• 2.2.2.4. Analysis on potential risks of opponents
• 2.2.2.5. Opportunities and challenges
• 2.2.2.6. Analysis on the matrix for evaluation of external factors (EFE)
• 2.3. Analysis of internal environment of SCB’s Nghe An branch
• 2.3.1. Human resource of SCB's Nghe An branch
• 2.3.2. Financial capability of SCB’s Nghe An branch
• 2.3.3. Evaluation on marketing skill
• 2.3.4. Evaluation of core banking software technology of the SCB’s Nghe An branch
• 2.3.5. Strengths and Weaknesses of SCB’s Nghe An branch
• 2.3.6. Matrix on internal factors of SCB’s Nghe An branch (IFE)
• 3. CHAPTER III: SELECTION OF STRATEGY AND SOLUTIONS FOR IMPLEMENTING BUSINESS STRATEGIES OF SAI GON COMMERCIAL JOINT STOCK BANK – NGHE AN BRANCH
• 3.1. Orientation of strategies of SCB
• 3.2. Selection of strategies
• 3.3. SWOT matrix of SCB’s Nghe An branch
• 3.4. Solutions on manpower
• 3.5. Solutions on market
• 3.6. Solutions on marketing
• 3.7. Solutions on finance
• 3.8. Solutions on organization
• Names and assignments of members

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Tại Ngân Hàng Thương Mại Saigon J

Chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng Thương mại Saigon J. - Chi nhánh Nghệ An là một chủ đề quan trọng trong bối cảnh phát triển ngân hàng hiện nay. Ngân hàng thương mại đóng vai trò thiết yếu trong nền kinh tế, cung cấp dịch vụ tài chính và hỗ trợ doanh nghiệp. Đến năm 2020, SCB đã có những bước tiến đáng kể trong việc cải thiện dịch vụ và mở rộng thị trường.

1.1. Định Nghĩa Chiến Lược Kinh Doanh Trong Ngành Ngân Hàng

Chiến lược kinh doanh trong ngành ngân hàng được định nghĩa là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được mục tiêu tài chính và phát triển bền vững. Nó bao gồm việc xác định thị trường mục tiêu, phát triển sản phẩm và dịch vụ, cũng như quản lý rủi ro.

1.2. Vai Trò Của Ngân Hàng Thương Mại Trong Nền Kinh Tế

Ngân hàng thương mại đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp dịch vụ tài chính, tạo điều kiện cho sự phát triển của doanh nghiệp và nền kinh tế. Chúng giúp tăng cường khả năng cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển bền vững.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của SCB Đến Năm 2020

Ngân hàng SCB phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và áp lực từ các ngân hàng nước ngoài là những yếu tố chính. Để tồn tại và phát triển, SCB cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới.

2.1. Cạnh Tranh Trong Ngành Ngân Hàng

Cạnh tranh trong ngành ngân hàng ngày càng gia tăng, đặc biệt là từ các ngân hàng nước ngoài. SCB cần phải phát triển các sản phẩm và dịch vụ độc đáo để thu hút khách hàng.

2.2. Áp Lực Từ Công Nghệ Mới

Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ tài chính (Fintech) đã tạo ra áp lực lớn cho SCB. Ngân hàng cần phải đầu tư vào công nghệ để cải thiện dịch vụ và tăng cường trải nghiệm khách hàng.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả

Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, SCB cần áp dụng các phương pháp phân tích SWOT và EFE. Những công cụ này giúp ngân hàng đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT Để Đánh Giá Năng Lực

Phân tích SWOT giúp SCB xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và đối phó với thách thức.

3.2. Sử Dụng Ma Trận EFE Để Đánh Giá Môi Trường

Ma trận EFE cho phép SCB đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược hợp lý.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại SCB

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh tại SCB đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Ngân hàng đã mở rộng được thị phần và cải thiện chất lượng dịch vụ, từ đó thu hút được nhiều khách hàng hơn.

4.1. Kết Quả Kinh Doanh Trong Những Năm Qua

Kết quả kinh doanh của SCB trong những năm qua cho thấy sự tăng trưởng ổn định. Ngân hàng đã đạt được nhiều thành tựu trong việc mở rộng dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ.

4.2. Các Dịch Vụ Mới Được Triển Khai

SCB đã triển khai nhiều dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, bao gồm dịch vụ ngân hàng điện tử và các sản phẩm tài chính đa dạng.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Của SCB Đến Năm 2020

Chiến lược kinh doanh của SCB đến năm 2020 cần tiếp tục được điều chỉnh để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Ngân hàng cần tập trung vào việc cải thiện dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng để duy trì vị thế cạnh tranh.

5.1. Tương Lai Của SCB Trong Ngành Ngân Hàng

Tương lai của SCB trong ngành ngân hàng phụ thuộc vào khả năng thích ứng với các thay đổi trong môi trường kinh doanh và nhu cầu của khách hàng.

5.2. Đề Xuất Chiến Lược Mới

Đề xuất các chiến lược mới nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh của SCB trong bối cảnh thị trường ngày càng khốc liệt.

Nội dung chính

Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong tiến trình đổi mới kinh tế và hội nhập quốc tế theo định hướng phát triển nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa tại Việt Nam, hệ thống ngân hàng thương mại đóng vai trò huyết mạch trong việc chu chuyển vốn và cung ứng dịch vụ tài chính cho nền kinh tế. Sự gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã mở ra cơ hội lớn nhưng đồng thời gia tăng áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nước ngoài và các định chế tài chính quốc tế. Tại khu vực Bắc Trung Bộ, tỉnh Nghệ An được xác định là trung tâm kinh tế - tài chính trọng điểm, nơi tập trung mạng lưới hoạt động của hàng chục ngân hàng thương mại và tổ chức tín dụng.

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Chi nhánh Nghệ An (SCB Nghệ An) chính thức đi vào hoạt động từ ngày 07 tháng 11 năm 2007 tại số 25 đường Quang Trung, thành phố Vinh. Sau hơn 3 năm thiết lập và phát triển mạng lưới (giai đoạn 2008 - 2010), chi nhánh đã bước đầu khai thác tiềm năng địa bàn, tăng trưởng nguồn vốn và dư nợ tín dụng. Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh từ các ngân hàng thương mại lâu năm (như Ngân hàng TMCP Bắc Á, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Agribank) cùng các ngân hàng thương mại cổ phần đô thị khác (như VIB, VPBank), SCB Nghệ An đứng trước yêu cầu phải xây dựng một định hướng phát triển bài bản, dài hạn nhằm giữ vững thị phần và nâng cao năng lực cạnh tranh.

Báo cáo dự án tốt nghiệp (Capstone Project Report) với đề tài "Planning Business Strategy of Saigon J. Commercial Bank – Nghe An Branch Until 2020" (Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Nghệ An đến năm 2020) được thực hiện bởi Nhóm nghiên cứu số 7 (Lớp GAMBA 01.V03 gồm các tác giả: Phan Trí Nghĩa, Trương Minh Hùng, Nguyễn Đức Trí, Đậu Anh Tuấn) tại thành phố Vinh vào tháng 3 năm 2011, nhằm giải quyết các nhiệm vụ thực tiễn sau:

1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và các công cụ phân tích, hoạch định chiến lược kinh doanh áp dụng trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
2. Đánh giá toàn diện bức tranh môi trường kinh doanh vĩ mô, vi mô, môi trường ngành và nội lực của SCB Chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2008 - 2010.
3. Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; từ đó sử dụng hệ thống ma trận chuyên dụng để lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu và đề xuất hệ thống giải pháp triển khai đồng bộ đến năm 2020.

• Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh và quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của SCB Chi nhánh Nghệ An.
• Phạm vi không gian: Địa bàn tỉnh Nghệ An và thị trường dịch vụ ngân hàng khu vực Bắc Trung Bộ.
• Phạm vi thời gian: Phân tích thực trạng hoạt động giai đoạn 2008 - 2010 và định hướng xây dựng chiến lược tầm nhìn đến năm 2020.

---

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khung lý thuyết và công cụ phân tích chiến lược

Đề tài tiếp cận các lý thuyết quản trị chiến lược kinh doanh hiện đại từ các học giả hàng đầu:

• Định nghĩa chiến lược của Michael Porter (vị thế cạnh tranh trong ngành), Alfred Chandler (xác định mục tiêu dài hạn và phân bổ nguồn lực), William F. Glueck (kế hoạch thống nhất, toàn diện) và mô hình "5P" của Henry Mintzberg (Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective).
• Phân loại chiến lược theo 3 cấp độ: Cấp doanh nghiệp (Corporate-level), cấp đơn vị kinh doanh (Business-level) và cấp chức năng (Functional-level); phân loại theo nội dung (thương mại, tài chính, nhân sự, công nghệ) và tiến trình thực hiện.
• Các chiến lược đặc thù trong hoạt động ngân hàng: Chiến lược củng cố thị phần, chiến lược đa dạng hóa mạng lưới phân phối, chiến lược thị trường ngách và chiến lược tạo sự khác biệt.
• Quy trình hoạch định chiến lược gồm 6 bước: Xác định tầm nhìn - sứ mệnh - mục tiêu; Đánh giá môi trường bên ngoài; Phân tích môi trường nội bộ; Lựa chọn phương án chiến lược; Thực thi chiến lược; Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.

Bộ công cụ ma trận phân tích chiến lược được ứng dụng xuyên suốt bao gồm:

• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE Matrix): Lượng hóa phản ứng của ngân hàng trước các cơ hội và nguy cơ vĩ mô/ngành qua 5 bước xác định trọng số (0.0 đến 1.0) và điểm đánh giá (1 đến 4).
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE Matrix): Đánh giá mức độ phản ứng đối với các điểm mạnh và điểm yếu nội bộ theo thang điểm từ 1 đến 4.
• Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE Matrix): Định vị chiến lược theo 4 trục: Sức mạnh tài chính (FS), Lợi thế cạnh tranh (CA), Sự ổn định môi trường (ES) và Sức mạnh ngành (IS) để phân loại 4 nhóm chiến lược: Tấn công (Aggressive), Thận trọng (Conservative), Phòng thủ (Defensive) hoặc Cạnh tranh (Competitive).
• Ma trận SWOT: Kết hợp các cặp yếu tố S/O, S/T, W/O, W/T để hình thành các kịch bản chiến lược khả thi.
• Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM Matrix): Đánh giá mức độ hấp dẫn (AS từ 1 đến 4) của các phương án chiến lược thay thế dựa trên trọng số của các yếu tố IFE và EFE nhằm lựa chọn phương án có tổng điểm hấp dẫn (TAS) cao nhất.

Phương pháp nghiên cứu và nguồn dữ liệu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp các phương pháp:

• Phương pháp phân tích và tổng hợp: Tách bạch các mảng nghiệp vụ huy động, tín dụng, thanh toán, dịch vụ thẻ và nhân sự của SCB Nghệ An để đánh giá toàn diện.
• Phương pháp so sánh: Đối chiếu giữa lý thuyết và thực tiễn triển khai; so sánh năng lực cạnh tranh, quy mô tài sản, mạng lưới của SCB Nghệ An với các đối thủ trên địa bàn (Bắc Á Bank, VPBank, VIB).
• Phương pháp thống kê, xử lý dữ liệu: Sử dụng số liệu thực tế được cung cấp trực tiếp từ Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Chi nhánh Nghệ An, báo cáo thống kê định kỳ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (SBV) - Chi nhánh tỉnh Nghệ An và Niên giám thống kê tỉnh Nghệ An.

---

Nội dung chính theo từng chương

Chương I: Khung lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh (Theoretical Framework for Setting up Business Strategy)

Chương I tập trung hệ thống hóa toàn bộ cơ sở lý luận nền tảng phục vụ cho công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp và ngân hàng thương mại. Tác giả làm rõ bản chất của chiến lược kinh doanh là tập hợp các cam kết và hành động nhằm khai thác năng lực cốt lõi để đạt được lợi thế cạnh tranh.

Chương này trình bày chi tiết quy trình 5 bước xây dựng ma trận EFE và IFE, phương pháp chấm điểm trục tọa độ của ma trận SPACE, kỹ thuật kết hợp ma trận SWOT và quy trình 6 bước lập ma trận QSPM. Đây là khung phân tích logic dẫn dắt toàn bộ việc xử lý số liệu thực tế ở các chương tiếp theo.

Chương II: Phân tích môi trường kinh doanh của SCB Chi nhánh Nghệ An (Analysis of the Business Environment SCB’s Nghe An Branch)

Chương II phản ánh toàn diện thực trạng hoạt động kinh doanh và môi trường hoạt động của SCB Nghệ An thông qua các số liệu thu thập giai đoạn 2008 - 2010.

1. Tổng quan hoạt động của SCB Chi nhánh Nghệ An

Chi nhánh được tổ chức theo mô hình gồm Ban Giám đốc quản lý 6 phòng/bộ phận chuyên môn: Phòng Kinh doanh, Phòng Khách hàng cá nhân (gồm Tổ Khách hàng cá nhân và Tổ E-banking), Trung tâm Dịch vụ khách hàng, Phòng Kinh doanh tiền tệ (gồm Tổ Kinh doanh vốn và Tổ Forex), Phòng Hỗ trợ kinh doanh, Phòng Kế toán & Quỹ, Phòng Hành chính, cùng 2 phòng giao dịch trực thuộc với tổng quy mô 52 nhân sự.

Chỉ tiêu tài chính	31/12/2008	31/12/2009	31/12/2010
Tổng nguồn vốn / Tổng tài sản (Tỷ VND)	429,53	954,00	—
Vốn huy động tại địa bàn (Tỷ VND)	415,48	933,00	—
- Tiền gửi bằng VND (Tỷ VND)	378,77	609,00	—
- Tiền gửi ngoại tệ và vàng (Tỷ VND)	37,20	—	—
- Nguồn vốn ngắn hạn (Tỷ VND)	320,61	551,00	—
- Nguồn vốn trung và dài hạn (Tỷ VND)	95,10	198,00	—
Tổng dư nợ cho vay (Tỷ VND)	10,48	933,00	—
- Dư nợ ngắn hạn (Tỷ VND)	7,47	12,00	—
- Dư nợ trung và dài hạn (Tỷ VND)	2,99	921,00	—
Dịch vụ thẻ và thanh toán
- Số lượng tài khoản thanh toán mở mới	838	1.079	—
- Số lượng thẻ nội địa lưu hành	685	945	1.394
- Số lượng máy ATM	2	2	2
Chênh lệch Thu - Chi / Lợi nhuận (Triệu VND)	2.571,5	13.392,0	—
Tỷ lệ nợ quá hạn / nợ xấu	0%	0%	0%

Nguồn vốn huy động năm 2009 tăng 43% so với năm 2008. Lợi nhuận từ mức 2,57 tỷ đồng (năm 2008) đã tăng lên hơn 13,39 tỷ đồng (năm 2009), kiểm soát nợ xấu ở mức 0%.

2. Phân tích môi trường vĩ mô tại Nghệ An

• Môi trường kinh tế: Tăng trưởng GDP bình quân của Nghệ An giai đoạn 2005 - 2010 đạt 9,65%, GDP năm 2010 đạt 16.321 tỷ đồng. Lạm phát gia tăng vào cuối năm 2010 (CPI tháng 12/2010 tăng 6,75% so với cùng kỳ) tạo ra cuộc đua lãi suất huy động giữa các ngân hàng. Các chính sách thắt chặt tiền tệ của NHNN (yêu cầu mua 20.300 tỷ đồng tín phiếu bắt buộc trên toàn hệ thống) gây áp lực thanh khoản.
• Môi trường chính trị - pháp lý: Tỉnh ủy và UBND tỉnh Nghệ An định hướng phát triển TP. Vinh thành trung tâm kinh tế - dịch vụ của vùng Bắc Trung Bộ; Nghị quyết số 11/NQ-CP của Chính phủ chỉ đạo khống chế tăng trưởng tín dụng dưới 20%, giảm tỷ trọng cho vay phi sản xuất xuống mức tối đa 16% vào cuối năm 2011; Quyết định số 13/2008/QĐ-NHNN quy định điều kiện vốn điều lệ mở chi nhánh tỉnh lẻ tối thiểu 50 tỷ đồng.
• Môi trường văn hóa - xã hội: Nghệ An có dân số trên 2,9 triệu người, trong đó hơn 63% là dân số trẻ; thói quen dùng tiền mặt và tâm lý chuộng giao dịch trực tiếp tại quầy còn phổ biến.
• Môi trường công nghệ: Xu hướng triển khai hệ thống Core Banking (như SmartBank, Symbol System, Temenos, TCBS) trở thành yêu cầu bắt buộc để phát triển ngân hàng điện tử (Internet Banking, SMS Banking).
• Môi trường nhân lực: Nghệ An có 9 trường đại học, cao đẳng với hơn 45.000 sinh viên, hàng năm có hơn 10.000 cử nhân tốt nghiệp; nhu cầu tuyển dụng ngành ngân hàng toàn tỉnh khoảng 140 người/năm, mức lương bình quân tại các NHTMCP dao động từ 5 đến 9 triệu đồng/tháng.

3. Phân tích môi trường ngành và đối thủ cạnh tranh

Tiêu chí so sánh (Năm 2010)	Bắc Á Bank (NAB)	SCB Nghệ An	VPBank	VIB Bank
Tổng nguồn vốn (Tỷ VND)	24.961	954	1.029	1.387
Vốn hoạt động (Tỷ VND)	9.714	750	574	1.373
- Tiền gửi tiết kiệm (Tỷ VND)	6.359	614	484	860
- Giấy tờ có giá (Tỷ VND)	928	117	0	8
Tổng dư nợ cho vay (Tỷ VND)	13.761	933	1.019	736
- Dư nợ ngắn hạn (Tỷ VND)	10.059	12	864	501
- Dư nợ trung và dài hạn (Tỷ VND)	3.701	921	156	234
Số lượng thẻ phát hành (Thẻ)	1.973	1.394	6.905	12.483
Bảo lãnh (Tỷ VND)	0	1	32	170

Ma trận hình ảnh cạnh tranh xác định thứ hạng năng lực cạnh tranh trên địa bàn: Đứng đầu là Ngân hàng TMCP Bắc Á (lợi thế 17 năm hoạt động tại địa phương), tiếp theo là SCB Nghệ An, VPBank và VIB. SCB Nghệ An có năng lực huy động vốn và dư nợ tốt nhưng mạng lưới giao dịch và dịch vụ thẻ còn khiêm tốn.

Chương III: Lựa chọn chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của SCB Chi nhánh Nghệ An (Selection of Strategy and Solutions for Implementing Business Strategies of Sai Gon Commercial Joint Stock Bank – Nghe An Branch)

Chương III tổng hợp các kết quả phân tích từ ma trận SWOT, ma trận SPACE và ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh cho SCB Nghệ An đến năm 2020. Trên cơ sở đó, nhóm tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp triển khai:

1. Giải pháp về nhân lực (Manpower): Nâng cao chất lượng tuyển dụng từ nguồn nhân lực tại chỗ; tổ chức đào tạo nội bộ định kỳ về nghiệp vụ ngân hàng hiện đại; xây dựng chính sách tiền lương, thưởng gắn liền với hiệu quả công việc nhằm giữ chân nhân sự có năng lực.
2. Giải pháp về thị trường (Market): Khai thác sâu phân khúc khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ (SMEs); đẩy mạnh tiếp cận các dự án sản xuất, kinh doanh trọng điểm trên địa bàn tỉnh Nghệ An và các huyện lân cận; mở rộng địa bàn hoạt động.
3. Giải pháp về tiếp thị (Marketing): Tăng cường quảng bá thương hiệu SCB thông qua các phương tiện truyền thông địa phương; phát triển các gói sản phẩm tiền gửi linh hoạt, tài trợ xuất nhập khẩu và thanh toán quốc tế; cải thiện văn hóa giao tiếp và chất lượng phục vụ của giao dịch viên.
4. Giải pháp về tài chính (Finance): Đa dạng hóa các kỳ hạn huy động vốn; quản lý cân đối kỳ hạn giữa nguồn vốn ngắn hạn và dư nợ cho vay trung - dài hạn nhằm đảm bảo an toàn thanh khoản; tăng thu nhập từ phí dịch vụ phi tín dụng.
5. Giải pháp về tổ chức (Organization): Rà soát và hoàn thiện quy trình kiểm soát nội bộ; nâng cấp cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin phục vụ Core Banking; tối ưu hóa quy trình luân chuyển hồ sơ giữa các phòng ban chức năng và phòng giao dịch.

---

Kết quả và đóng góp

• Kết quả nghiên cứu thực nghiệm: Khóa luận cung cấp một bộ số liệu thực tế chi tiết về hoạt động tài chính của SCB Nghệ An giai đoạn 2008 - 2010 (tổng tài sản đạt 954 tỷ đồng, dư nợ đạt 933 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu duy trì 0%, số lượng thẻ đạt 1.394 thẻ vào năm 2010). Đồng thời, đồ án xây dựng bảng so sánh tương quan thị phần giữa 4 ngân hàng thương mại cổ phần tiêu biểu tại Nghệ An (Bắc Á Bank, SCB, VPBank, VIB).
• Hệ thống hóa giải pháp quản trị: Đề xuất được 5 nhóm giải pháp quản trị chiến lược bám sát các quy định điều hành tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước (Nghị quyết 11/NQ-CP) và định hướng phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Nghệ An đến năm 2020.
• Đóng góp về phương pháp luận: Ứng dụng quy trình tích hợp đầy đủ chuỗi công cụ định lượng quản trị chiến lược (EFE, IFE, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, SPACE, SWOT, QSPM) vào một chi nhánh ngân hàng thương mại cấp tỉnh.

---

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

• Hạn chế về phạm vi dữ liệu: Nghiên cứu mới dừng lại ở việc so sánh chi tiết giữa 4 ngân hàng thương mại cổ phần (Bắc Á Bank, SCB, VPBank, VIB) mà chưa tổng hợp đầy đủ số liệu chuyên sâu của khối ngân hàng thương mại nhà nước (như Agribank, Vietcombank, BIDV, VietinBank) do tính chất bảo mật dữ liệu địa phương.
• Hạn chế về thời gian khảo sát: Chuỗi số liệu phân tích tài chính tập trung trong 3 năm đầu mới thành lập của chi nhánh (2008 - 2010).
• Hướng nghiên cứu tiếp theo: Cần cập nhật tác động của các chính sách tái cơ cấu ngân hàng trong các giai đoạn tiếp theo, nghiên cứu sâu hơn về hành vi tiêu dùng dịch vụ ngân hàng điện tử của khách hàng cá nhân khi hạ tầng công nghệ số phát triển.

---

Giá trị tham khảo

• Đối với sinh viên và học viên chuyên ngành: Là tài liệu tham khảo cho sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng, Quản trị chiến lược khi thực hiện đồ án tốt nghiệp, khóa luận hoặc luận văn thạc sĩ về đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh.
• Đối với các nhà quản trị ngân hàng thương mại: Cung cấp phương pháp xây dựng ma trận EFE, IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và khung giải pháp tái cấu trúc nguồn vốn, nhân sự tại các chi nhánh ngân hàng đang trong giai đoạn mở rộng thị phần cấp tỉnh/thành phố.

---

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận này do nhóm tác giả nào thực hiện và nghiên cứu tại đơn vị cụ thể nào?
Khóa luận được thực hiện bởi Nhóm nghiên cứu số 7 (Lớp GAMBA 01.V03 gồm: Phan Trí Nghĩa, Trương Minh Hùng, Nguyễn Đức Trí, Đậu Anh Tuấn) vào tháng 3 năm 2011 tại thành phố Vinh, nghiên cứu thực tế tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn - Chi nhánh Nghệ An (SCB Nghệ An, số 25 đường Quang Trung, TP. Vinh).

2. Tình hình kinh doanh của SCB Nghệ An trong 3 năm 2008 - 2010 có những điểm nổi bật nào?
Trong giai đoạn này, tổng nguồn vốn và dư nợ của chi nhánh tăng trưởng nhanh, đạt lần lượt 954 tỷ đồng và 933 tỷ đồng vào năm 2009. Lợi nhuận (chênh lệch thu - chi) tăng từ 2,57 tỷ đồng (năm 2008) lên hơn 13,39 tỷ đồng (năm 2009). Đặc biệt, chi nhánh kiểm soát tỷ lệ nợ xấu ở mức 0% trong suốt 3 năm đầu hoạt động.

3. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất của SCB Nghệ An tại thời điểm nghiên cứu là đơn vị nào?
Theo ma trận hình ảnh cạnh tranh và số liệu hoạt động năm 2010, Ngân hàng TMCP Bắc Á (NAB) là đối thủ lớn nhất với tổng nguồn vốn đạt 24.961 tỷ đồng, vốn hoạt động 9.714 tỷ đồng và tổng dư nợ cho vay đạt 13.761 tỷ đồng (chiếm 29,2% thị phần tín dụng địa phương), nhờ lợi thế hơn 17 năm hoạt động tại Nghệ An.

4. Khóa luận sử dụng các công cụ ma trận quản trị chiến lược nào để lựa chọn chiến lược kinh doanh?
Đề tài sử dụng chuỗi công cụ gồm: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động (SPACE), Ma trận SWOT và Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM).

---

Kết luận

Báo cáo dự án tốt nghiệp "Planning Business Strategy of Saigon J. Commercial Bank – Nghe An Branch Until 2020" là công trình nghiên cứu ứng dụng về quản trị chiến lược trong lĩnh vực ngân hàng thương mại tại địa bàn tỉnh Nghệ An. Bằng việc kết hợp các khung lý thuyết quản trị hiện đại với số liệu thực tế giai đoạn 2008 - 2010, nghiên cứu đã làm rõ vị thế cạnh tranh của SCB Nghệ An trong mối tương quan với các đối thủ trên địa bàn. Các nhóm giải pháp về nhân lực, thị trường, tiếp thị, tài chính và tổ chức được đề xuất cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn cho việc định hướng hoạt động của chi nhánh đến năm 2020.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CAPSTONE PROJECT REPORT PLANNING BUSINESS STRATEGY OF SAIGON J. COMMERCIAL BANK – NGHE AN BRANCH UNTIL 2020 Group 7 - Class: GAMBA 01.V03 Phan Tri Nghia Truong Minh Hung Nguyen Duc Tri Dau Anh Tuan NGHE AN 2011 1 TABLE OF CONTENT ABBREVIATIONS LIST OF DIAGRAMS, CHARTS AND TABLES ASSURANCE ACKNOWLEDGEMENTS……………………………………………………. The necessity of the research topic…………………………………………. Thesis and scope…………………………………………………………….10 CHAPTER 1: THEORETICAL FRAMEWORK FOR BUSINESS STRATEGY …………………………………………………………………12 I.

FUNDAMENTAL GROUNDWORK FOR STRATEGY AND MODERN BUSINESS STRATEGY………………………………………………………12 1.1Concept and role of strategy………………………………………………. Role of strategy………………………………………. Characteristics of business strategies:…………….3 The types of business strategy……………………. Classified as strategic business-level: ………………….

Classified as the content of strategy:. Classified as strategic process. Strategic business practices in the banking activities………………………15 1. Strategic business practices in the banking activities…………….

Strategy to strengthen market share:……………………. Strategy to diversify distribution networks:…………. Strategy formulation proces………………………………………. Strategic plan selection……………………………………….

Monitoring and assessment of strategy realization……………………… 18 1. Strategic analysis tools……………………………………………………. External Factor Evaluation (EFE) Matrix…………………………. Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix………………….1 Strategic Position and Action Evaluation matrix-SPACE matrix….…22 CHAPTER II: ANALYSIS OF THE BUSINESS ENVIRONMENT SCB’s NGHE AN BRANCH………………………………………………………….

OVERVIEW OF SCB. The formation and development of SCB’s Nghe An branch. The organizational structure of SCB’s Nghe An branch…………. SCB’s products and services………….

Results of the business operations of the SCB over the 3 years 2008 - 2010 2. Analysis of external environmental factors affecting the business activities of SCB’s Nghe An branch…………………………………………. Macro environment analysis of SCB’s Nghe An branch. Political- legal environment…………………………………………….

Cultural-social environment. Human resources environment………………………………………………41 2. Analysis of micro environment……………………………. Analysis of competitive rival…………………………………………………42 2.

Analysis on customers……………………………………………………. Analysis on alternatives……………………………………………………. Analysis on potential risks of opponents. Opportunities and challenges…………………….

Analysis on the matrix for evaluation of external factors (EFE)……. Analysis of internal environment of SCB’s Nghe An branch…………. Human resource of SCB's Nghe An branch…………………. Financial capability of SCB’s Nghe An branch…………………….

Evaluation on marketing skill……………………………………. Evaluation of core banking software technology of the SCB’s Nghe An branch2. Evaluation of core banking software technology of the SCB’s Nghe An branch………………………………………………………. Strengths and Weaknesses of SCB’s Nghe An branch………….

Matrix on internal factors of SCB’s Nghe An branch (IFE)……………. Analysis on the matrix for evaluation of external factors (EFE). Analysis of internal environment of SCB's Nghe An branch CHAPTER III. SELECTION OF STRATEGY AND SOLUTIONS FOR IMPLEMENTING BUSINESS STRATEGIES OF SAI GON COMMERCIAL JOINT STOCK BANK – NGHE AN BRANCH……….1 Orientation of strategies of SCB……………….

Selection of strategies…………. SWOT matrix of SCB’s Nghe An branch………………. Solutions on manpower…………………………………………………………73 3. Solutions on market…………………………………………………………….

Solutions on marketing…………………………………………………………77 3. Solutions on finance……………………………………………………………. Solutions on organization…………………………………………………….85 Names and assignments of members…………………………………………86 ABBREVIATIONS SWOT SWOT Matrix: Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats EFE Matrix of the external factors IFE Matrix of the internal factors QSPM QSPM Matrix SPACE Matrix of strategic position GDP Gross domestic product SCB’s Nghe Saigon J. Commercial Bank - Nghe An Branch An branch State Bank of State Bank of Vietnam Vietnam 6 LIST OF DIAGRAMS, CHARTS AND TABLES 1.1: Process of forming a business strategy 18 Diagram 1.2: Organizational structure of SCB’s Nghe An branch 27 2.1: The business operating results of SCB’s Nghe An branch 28 over 3 years of 2008, 2009, 2010 Table 1.2: Some financial Criteria s of SCB’s Nghe An branch during 33 2008-2010 period Table 1.3: Criteria of SCB’s Nghe An branch and other opponents 42 Table 1.

Picture matrix of competition 45 Table 1.5: Matrix for evaluation of external factors (EFE) 51 Table 1.6: Personnel structure of SCB NA 52 7 Table 1.7: Indicators finance SCB Nghe An Branch 54 Table 1.8: Some operational of criterias of the payment services of SCB’s 58 Nghe An branch Table 1.9: Matrix on internal factors (IFE) 63 Table 1.10: SWOT Matrix 67 Table 1.11: Space Matrix 70 Table 1.12: QSPM Matrix 71 ASSURANCE We assure: Theme “Planning business strategy of Saigon J. Commercial Bank - Nghe An Branch until 2020” is the theme performed by our Research Team The data relating to Saigon Commercial Bank - Nghe An Branch were provided by the own unit. Vinh, March, 2011 THE IMPLEMENTATION AUTHORS TEAM 8 ACKNOWLEDGEMENTS We would like to extend our sincere thanks to SCB’s Nghe An branch which supported us enthusiastically during the process of providing data as well as held the working sessions in order to make business strategy for the enterprise. Besides, we would like extend our sincere thank to the professors and doctors - who have given us the skills and knowledge of the corporate governance throughout the entire course.

THE AUTHORS TEAM INTRODUCTION 1. The necessity of the research topic On implementing Vietnam’s policy toward developing a multi-component socialist-oriented economy in the period of industrialization and modernization, commercial banking system in Vietnam has constantly renewed and grown, particularly in recent years, Vietnam's banking sector has seen a great development. Banking structure is becoming more various, including National Commercial Bank under the central bank, Commercial Joint-Stock Bank, Joint- Venture Bank, representative offices and branches of foreign banks, Bank for Social Policy. New types of services provided by such banks for Vietnam’s economy are becoming more modern, which has significantly contributed to bringing the banking system more and more competitiveness.

Currently, the system of Joint Stock Commercial Banks is the leader in the strategies for modernization, competitiveness improvement and market domination in Vietnam. In present-day context, commitment to integration into the WTO must be complied rigorously, the modernization and the enhancement of the domestic banks’ competitiveness are a very important condition. Saigon 9 Commercial Joint Stock Bank’s branch in Nghe An (SCB’s Nghe An branch) is based in this province in early time. By harnessing the potential of the location as well as taking advantage of it, the branch have achieved positive business results and gradually asserted its position compared to other units in the same industry.

However, in current context, the size of the network and affiliates of banks has been increased as well as gradually penetrateby many branches of foreign banks which created a very competitive pressure on all banks operating in Nghe An, among which is SCB. Therefore, the formulation of business strategies in line with the evolution of SCB’s Nghe An branch is becoming an essential and urgent issue. Therefore, the Team selected the theme “Planning a business strategy of Nghe An Branch of Saigon J. Commercial Bank until 2020” as the theme of dissertation - the big Assignment of the Team.

Research objectives: The study will focus on business results at SCB’s Nghe An branch in recent years and the results of performance of business strategy, then it will recommend various solutions to expand its business banking services. Thesis and scope The research’s thesis is the result of business operations as well as its implementation of business strategies in the past years SCB’s Nghe An branch. Its theme focuses on theoretical and practical aspect of business results, it will also recommend many strategies which need implementing in the coming period in order to improve SCB and competitiveness of SCB’s Nghe An branch The study’s scope: limited to Vietnam's banking sector, the characteristics and the operations of SCB as well as its main rivals in recent years. Research methodology The study will mainly use synthetic methods of analysis, statistics, comparison: business activities of SCB’s Nghe An branch will be broken down into separate parts, the study will use overviewing methods associated with systematic manner 10 to make out a full image of its common business stuation and to outline its own strengths and weaknesses so that the study can assess competitiveness of SCB’s Nghe An branch in the current time and devise its orientation for future growth.

- Method of comparison: comparison between theory and practice to identity and solve the challenges SCB faced when it was expanding the types of new services and improving the quality of customer service, it also will compare SCB’s competitiveness with that of others in the same province to find out differences, which helps to assess SCB’s current capabilities. - Methods of statistics on the basis of data collection and data analysis: Based on SCB’s actual documents, the study will also refer to other data from the documents from the State Bank of Vietnam as well as other commercial banks and other relevant documents.  Using the theoretical models of strategic management in a business in order to apply into the specific conditions of the bank with an aim of making strategy planning for the bank.  Using the historical methods in combination to analyze, synthesize, combining with the matrix tools such as SWOT, QSPM… which have been learned in the course of the Program and applied them in the research of the business characteristics, financial data at SCB’s Nghe An branch and a number of the banks of the same sector.

Structure: The research theme is designed and presented in three chapters. CHAPTER I: Basic theories about setting up a business strategy CHAPTER II: Analysis of the business environment of the SCB’s Nghe An branch CHAPTER III: Strategy selection and solutions for strategy implementation of SCB’s Nghe An branch 11 CHAPTER 1 THEORETICAL FRAMEWORK FOR SETTING UP BUSINESS STRATEGY I. FUNDAMENTAL GROUNDWORK FOR STRATEGY AND MODERN BUSINESS STRATEGY 1. Concept and role of strategy 1.

Concept Until now there are many definitions of strategy. According to Michael Porter "Strategy is a process to find out an appropriate position in a competitive industry, it contains a range of activities in which competitiveness occur”1. According to Alfred Chandler "Strategy is the determination of basic and long- term goals for business, action plans along with the allocation of resources needed to accomplish those goals”2. The contribution of Industrial Organization to Strategic Management.

New York: Wiley. Gluek said: "The strategy is a unanimous, comprehensive, coordinated plan designed to ensure that the basic objectives of a enterprise are done successfully3. Minzberg sums up the meanings of strategy used by such authors and offers five words to describe strategy, which is called "5P", including Plan, Ploy, Pattern, Position, Perspective. Within the meaning of such words, strategy is a plan or an action plan drafted in a conscious way.

From such viewpoints, it can be seen that the business strategy is associated with the business objectives. The establishment of strategies helps businesses implement their objectives. Strategies are not separate actions but a series of actions or decisions which have intimate relationship with each other. All strategies should aim to enterprises’ goal, which is set on the basis of internal resources within an enterprise as well as external factors affecting business.

In summary, we can offer a broad definition of strategy as follows: Strategy is a complex series of actions to mobilize resources of an organization to achieve a certain goal. Business strategy of a enterprise is a series of commitments and actions that the enterprise uses to win a competitive advantage by exploiting its core competencies in a specific market. The role of strategy First, the business strategy helps enterprises clearly realize the purpose, its direction, as a guideline for all actions of enterprises in their business. The second, business strategy enables businesses to capture and take advantage of business opportunities and actively seek solutions to surmount, overcome dangers and pitfalls of the market.

The third, business strategies contributes to improve the efficiency in the use of the enterprise's resources, strengthen the competitive position, ensure the continuous and sustainable growth of the businesses in the long term. 3 Lawrence R Jauch and William F Gluek(1989)Business Policy and Strategic Management 13 The fourth, the construction and implementation of a business strategy creates a solid basis for enterprises to set forth policies and decisions in line with market fluctuations. Characteristics of business strategies:  Business strategies often determine enterprise’s basic objectives and their business style in each business cycle and is sufficiently thorough in all aspects of its production and business activities to ensure its business continuity and sustainable development (more than 1 year).