Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Của Ngân Hàng Standard Chartered Việt Nam Đến Năm 2025

Khám phá luận văn thạc sĩ về chiến lược kinh doanh của ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2025, phân tích và dự báo xu hướng.

• Tác giả: Hoàng Thị Thu Hường
• Người hướng dẫn: PGS. TS Vũ Công Tuấn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Standard Chartered Việt Nam Đến Năm 2020
• Loại tài liệu: Luận Văn
• Năm xuất bản: 2012
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CẢM ƠN
• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Lý do lựa chọn đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Kết cấu của luận văn
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
• 1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
• 1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.3. Các cấp độ chiến lược
• 1.4. Phân loại chiến lược
• 1.4.1. Các chiến lược kết hợp
• 1.4.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
• 1.4.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động
• 1.4.4. Các chiến lược khác
• 1.5. Quy trình xây dựng chiến lược
• 1.5.1. Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu
• 1.5.2. Phân tích môi trường
• 1.5.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
• 1.5.2.1.a. Môi trường vĩ mô
• 1.5.2.1.b. Môi trường vi mô
• 1.5.2.1.c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
• 1.5.2.1.d. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
• 1.5.2.2. Phân tích môi trường bên trong
• 1.5.2.2.a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp
• 1.5.2.2.b. Phân tích và đánh giá các mục tiêu
• 1.5.2.2.c. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng
• 1.5.2.2.d. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE
• 1.5.3. Xây dựng chiến lược
• 1.5.3.1. Giai đoạn xác định chiến lược
• 1.5.3.1.a. Ma trận SWOT
• 1.5.3.1.b. Ma trận SPACE
• 1.5.3.2. Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM
• 1.6. Tóm tắt chương 1
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM
• 2.1. Tổng quan về Ngân hàng Standard Chartered
• 2.1.1. Lịch sử hình thành Ngân hàng Standard Chartered thế giới
• 2.1.2. Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam
• 2.1.2.1. Giới thiệu chung
• 2.1.2.2. Sản phẩm dịch vụ
• 2.1.2.3. Cơ cấu tổ chức
• 2.1.2.4. Kết quả hoạt động kinh doanh
• 2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Standard Chartered Việt Nam
• 2.2.1. Môi trường vĩ mô
• 2.2.1.1. Các yếu tố kinh tế
• 2.2.1.2. Các yếu tố chính trị và luật pháp
• 2.2.1.3. Các yếu tố Dân số và Xã hội
• 2.2.1.4. Các yếu tố Yếu tố tự nhiên
• 2.2.1.5. Các yếu tố Kỹ thuật công nghệ
• 2.2.1.6. Dự báo môi kinh doanh đến năm 2020
• 2.2.2. Môi trường vi mô
• 2.2.2.1. Nhà cung cấp
• 2.2.2.2. Khách hàng
• 2.2.2.3. Đối thủ cạnh tranh
• 2.2.2.4. Các đối thủ tiềm ẩn
• 2.2.2.5. Sản phẩm thay thế
• 2.2.3. Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh
• 2.2.4. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE
• 2.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM
• 2.3. Phân tích môi trường bên trong của Standard Chartered Việt Nam
• 2.3.1. Cơ sở vật chất & công nghệ
• 2.3.2. Nguồn nhân lực & quản trị điều hành
• 2.3.3. Thương hiệu và giá trị
• 2.3.4. Phân tích và đánh giá mục tiêu kinh doanh
• 2.3.5. Hoạt động Marketing và bán hàng
• 2.3.6. Khả năng tài chính
• 2.3.7. Tóm tắt các điểm mạnh điểm yếu của Ngân hàng
• 2.3.8. Ma trận các yếu tố nội bộ IFE
• 2.4. Tóm tắt chương 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
• 3.1. Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020
• 3.2. Mục tiêu kinh doanh
• 3.3. Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển giai đoạn 2013-2020
• 3.3.1. Đề xuất chiến lược thông qua
• 3.3.1.1. Ma trận SWOT
• 3.3.1.2. Ma trận SPACE
• 3.3.2. Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM
• 3.4. Một số giải pháp thực hiện chiến lược của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020
• 3.4.1. Nhóm giải pháp cho chiến lược thâm nhập phát triển thị trường
• 3.4.2. Nhóm giải pháp cho chiến lược phát triển sản phẩm
• 3.4.3. Nhóm giải pháp cho chiến lược kết hợp theo chiều ngang
• 3.4.4. Đối với chính phủ
• 3.4.5. Đối với Ngân hàng Nhà nước
• 3.5. Tóm tắt chương 3
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Standard Chartered Việt Nam

Ngân hàng Standard Chartered đã có mặt tại Việt Nam từ những năm đầu của thế kỷ 21. Với mục tiêu trở thành một trong những ngân hàng hàng đầu tại thị trường Việt Nam, ngân hàng này đã xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng và hiệu quả. Chiến lược này không chỉ tập trung vào việc cung cấp dịch vụ tài chính mà còn chú trọng đến việc phát triển bền vững và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Ngân hàng Standard Chartered

Ngân hàng Standard Chartered được thành lập vào năm 1969 tại Việt Nam. Qua nhiều năm hoạt động, ngân hàng đã không ngừng mở rộng và phát triển các dịch vụ tài chính, từ ngân hàng bán lẻ đến ngân hàng doanh nghiệp.

1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh của Ngân hàng Standard Chartered

Tầm nhìn của ngân hàng là trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, cung cấp các dịch vụ tài chính tốt nhất cho khách hàng. Sứ mệnh của ngân hàng là tạo ra giá trị cho khách hàng, cổ đông và cộng đồng.

II. Thách thức trong Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Standard Chartered Việt Nam

Mặc dù có nhiều cơ hội, Ngân hàng Standard Chartered cũng phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc phát triển chiến lược kinh doanh tại Việt Nam. Các yếu tố như sự cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng nội địa và quốc tế, cũng như sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ tài chính đã tạo ra áp lực lớn cho ngân hàng.

2.1. Cạnh tranh từ các ngân hàng nội địa và quốc tế

Sự gia tăng số lượng ngân hàng trong nước và quốc tế đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Ngân hàng Standard Chartered cần phải tìm ra những điểm khác biệt để thu hút khách hàng.

2.2. Thay đổi trong hành vi tiêu dùng của khách hàng

Khách hàng ngày càng có yêu cầu cao hơn về dịch vụ và trải nghiệm. Ngân hàng cần phải cải thiện chất lượng dịch vụ và áp dụng công nghệ mới để đáp ứng nhu cầu này.

III. Phương pháp xây dựng Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Standard Chartered

Để phát triển một chiến lược kinh doanh hiệu quả, Ngân hàng Standard Chartered đã áp dụng nhiều phương pháp khác nhau. Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong là rất quan trọng để xác định các cơ hội và thách thức.

3.1. Phân tích SWOT trong xây dựng chiến lược

Phân tích SWOT giúp ngân hàng nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài. Điều này giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan và đưa ra quyết định đúng đắn.

3.2. Ứng dụng công nghệ trong chiến lược kinh doanh

Ngân hàng đã đầu tư mạnh vào công nghệ để cải thiện quy trình làm việc và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Việc áp dụng công nghệ mới giúp ngân hàng tối ưu hóa hoạt động và giảm chi phí.

IV. Ứng dụng thực tiễn của Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Standard Chartered

Chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered đã được áp dụng thành công trong nhiều lĩnh vực. Ngân hàng đã phát triển các sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và tạo ra giá trị bền vững.

4.1. Các sản phẩm dịch vụ nổi bật của Ngân hàng

Ngân hàng cung cấp nhiều sản phẩm dịch vụ như tài khoản tiết kiệm, cho vay cá nhân, và dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp. Những sản phẩm này được thiết kế để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.

4.2. Kết quả đạt được từ chiến lược kinh doanh

Ngân hàng đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định trong doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh đã mang lại hiệu quả tích cực.

V. Kết luận và Tương lai của Ngân hàng Standard Chartered tại Việt Nam

Ngân hàng Standard Chartered đang trên đà phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam. Với những chiến lược kinh doanh đúng đắn, ngân hàng có thể tiếp tục mở rộng thị trường và nâng cao vị thế cạnh tranh.

5.1. Dự báo tương lai của Ngân hàng Standard Chartered

Trong những năm tới, ngân hàng dự kiến sẽ tiếp tục đầu tư vào công nghệ và mở rộng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

5.2. Những cơ hội và thách thức trong tương lai

Ngân hàng sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức từ sự cạnh tranh và thay đổi trong hành vi tiêu dùng. Tuy nhiên, với chiến lược phù hợp, ngân hàng có thể tận dụng được những cơ hội mới.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường tài chính ngân hàng Việt Nam sau khi gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới đã chứng kiến sự thâm nhập mạnh mẽ của các định chế tài chính toàn cầu. Trong bối cảnh kinh tế năm 2011 có nhiều biến động với lạm phát chạm đỉnh 18,2% và tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội đạt mức 5,89%, các ngân hàng nước ngoài phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ hơn 40 ngân hàng thương mại cổ phần trong nước cũng như các ngân hàng liên doanh. Vấn đề cốt lõi đặt ra là làm thế nào để một ngân hàng 100% vốn nước ngoài vừa thích ứng với môi trường pháp lý, văn hóa bản địa, vừa phát huy được tiềm lực toàn cầu nhằm duy trì tốc độ tăng trưởng bền vững.

Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị Kinh doanh tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh tập trung giải quyết bài toán xây dựng chiến lược kinh doanh cho Ngân hàng Trách nhiệm hữu hạn Một thành viên Standard Chartered Việt Nam giai đoạn 2012 - 2020. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: hệ thống hóa các khung lý thuyết quản trị chiến lược hiện đại, phân tích toàn diện môi trường vĩ mô và vi mô, đánh giá năng lực cạnh tranh nội bộ, từ đó xác định các định hướng chiến lược khả thi giúp ngân hàng vươn lên vị trí dẫn đầu trong khối ngân hàng ngoại.

Phạm vi không gian của đề tài bao quát toàn bộ hoạt động của Standard Chartered tại hai trung tâm kinh tế đầu não là Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, đặt trong tương quan so sánh với các đối thủ như HSBC, ANZ, Ngân hàng Á Châu và Vietcombank. Thời gian nghiên cứu trải dài từ số liệu thực tế giai đoạn 2010 - 2011 đến tầm nhìn dự báo năm 2020. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi định hình lộ trình tăng trưởng tổng tài sản vượt mốc 16.871 tỷ đồng, tối ưu hóa nguồn vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng và nâng cao tỷ suất sinh lời trong kỷ nguyên tái cơ cấu hệ thống tài chính.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David kết hợp với mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Quản trị chiến lược được định nghĩa là tiến trình thiết lập nhiệm vụ, khảo sát điểm mạnh, điểm yếu nội bộ, dự báo thời cơ cùng thách thức bên ngoài để xác lập mục tiêu dài hạn. Các khái niệm nền tảng bao gồm:

• Chiến lược kinh doanh: Sự phối hợp tối ưu giữa nguồn lực nội bộ và môi trường bên ngoài nhằm tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững theo quan điểm của Michael Porter và Alfred Chandler.
• Sứ mạng và tầm nhìn: Bản tuyên bố lý do tồn tại của doanh nghiệp, định vị 9 yếu tố cốt lõi từ khách hàng, sản phẩm, thị trường cho đến triết lý quản trị theo Peter Drucker.
• Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong: Công cụ lượng hóa tác động của môi trường kinh tế, chính trị, công nghệ và các bộ phận chức năng nội bộ.
• Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động: Mô hình 4 chiều đánh giá sức mạnh tài chính, lợi thế cạnh tranh, sự ổn định của môi trường và sức mạnh ngành.

       Ma trận EFE / CPM / IFE (Giai đoạn nhập vào)
       Ma trận SWOT / SPACE (Giai đoạn kết hợp)
            Ma trận QSPM (Giai đoạn quyết định)

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm đảm bảo độ tin cậy khoa học cao:

• Nguồn dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát chuyên sâu 20 chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên viên phân tích tài chính tại 10 ngân hàng lớn gồm Standard Chartered, Citibank, BIDV, Vietcombank, ACB, ANZ, Sumitomo Mitsui, Chinatrust, Hong Leong và Ngân hàng Đại Tín. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được áp dụng nhằm thu thập đánh giá chính xác về trọng số và điểm phản ứng của thị trường.
• Nguồn dữ liệu thứ cấp: Trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán của Standard Chartered Việt Nam giai đoạn 2010 - 2011, báo cáo thường niên của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, số liệu của Tổng cục Thống kê và Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu điều tra được tổng hợp và xử lý trên phần mềm Excel để thiết lập hệ thống ma trận 3 giai đoạn của Fred R. David gồm: Giai đoạn nhập vào (EFE, IFE, CPM); Giai đoạn kết hợp (SWOT, SPACE); Giai đoạn quyết định (QSPM). Phương pháp phân tích định lượng qua ma trận QSPM được lựa chọn vì tính khách quan, giúp loại bỏ các đánh giá cảm tính khi chấm điểm mức độ hấp dẫn của từng phương án chiến lược.
• Timeline nghiên cứu: Khảo sát và xử lý số liệu hoàn thành trong năm 2012, đặt nền tảng định hướng cho giai đoạn chiến lược 2013 - 2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Kết quả phân tích định lượng môi trường nội bộ và kết quả kinh doanh giai đoạn 2010 - 2011 mang lại nhiều phát hiện quan trọng:

Chỉ tiêu tài chính Standard Chartered VN (2010 - 2011):

1. Hiệu quả sinh lời bứt phá: Lợi nhuận sau thuế năm 2011 đạt 497 tỷ đồng, tăng gấp hơn 8,5 lần so với mức 58 tỷ đồng năm 2010 (tương đương mức tăng trưởng 756%). Tổng doanh thu tăng 83%, từ 804 tỷ đồng lên 1.471 tỷ đồng.
2. Quy mô hoạt động mở rộng nhanh: Tổng tài sản năm 2011 đạt 16.871 tỷ đồng, tăng 31% so với năm 2010. Huy động vốn tăng 53% đạt 11.693 tỷ đồng và tổng dư nợ cho vay tăng 39% đạt 5.989 tỷ đồng, phản ánh sự chuyển dịch dòng tiền gửi từ các ngân hàng nhỏ sang ngân hàng ngoại uy tín khi trần lãi suất 14% được áp dụng.
3. Môi trường vĩ mô mở ra cơ hội thanh toán số: Thanh toán không dùng tiền mặt toàn ngành đạt 86%, thanh toán điện tử vượt 74%, cùng mạng lưới gần 12.000 máy ATM và 58.000 thiết bị POS tạo bệ phóng phát triển ngân hàng bán lẻ.
4. Vị thế cạnh tranh còn phân hóa: Điểm số ma trận CPM cho thấy Standard Chartered sở hữu thế mạnh vượt trội về quản trị rủi ro và thương hiệu quốc tế với mạng lưới 1.700 chi nhánh toàn cầu, nhưng điểm số mạng lưới phân phối vật lý còn khiêm tốn so với Vietcombank và ACB do chỉ có 2 chi nhánh chính và gần 700 nhân sự.

Thảo luận kết quả

Sự bứt phá lợi nhuận của Standard Chartered Việt Nam bắt nguồn từ lợi thế thương hiệu toàn cầu có bề dày hơn 150 năm, tạo dựng niềm tin vững chắc cho các tập đoàn đa quốc gia và khách hàng thu nhập cao trong giai đoạn kinh tế biến động. Khi Ngân hàng Nhà nước áp dụng các biện pháp thắt chặt tiền tệ như nâng lãi suất tái cấp vốn lên 15% và hạn chế tăng trưởng tín dụng dưới 20%, ngân hàng đã chuyển dịch linh hoạt sang nguồn thu phí dịch vụ quản lý tài sản, tài trợ thương mại và thanh toán quốc tế.

So sánh với các nghiên cứu chiến lược ngành ngân hàng cùng thời kỳ, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các ngân hàng nước ngoài có khả năng chống chịu rủi ro nợ xấu tốt hơn nhờ quy trình thẩm định tín dụng chuẩn mực quốc tế và cam kết thời gian xử lý giao dịch không quá 8 phút. Ma trận SPACE xác định tọa độ chiến lược của ngân hàng nằm trong góc phần tư Tấn công (Aggressive Quadrant), khẳng định Standard Chartered hội tụ đủ sức mạnh tài chính và lợi thế cạnh tranh để tận dụng các cơ hội từ thị trường 87,84 triệu dân với cơ cấu dân số vàng và tỷ lệ đô thị hóa đang hướng đến 50% vào năm 2020.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả ma trận QSPM, luận văn đề xuất 4 nhóm chiến lược trọng tâm kèm lộ trình thực hiện đến năm 2020:

Lộ trình triển khai 4 nhóm giải pháp chiến lược (2013 - 2020):

1. Đẩy mạnh thâm nhập thị trường và mở rộng kênh phân phối: Ban Lãnh đạo ngân hàng cần đầu tư mở rộng phòng giao dịch tại các vùng kinh tế trọng điểm, nâng cao tỷ trọng ngân hàng số nhằm tiếp cận nhóm khách hàng cá nhân có thu nhập từ 1.000 USD/tháng trở lên; đặt mục tiêu tăng trưởng quy mô huy động vốn bình quân 25 - 30%/năm trong giai đoạn 2013 - 2016.
2. Đổi mới và phát triển danh mục sản phẩm dịch vụ: Khối Khách hàng Cá nhân và Doanh nghiệp vừa và nhỏ cần thiết kế các gói sản phẩm phái sinh tỷ giá, tài trợ chuỗi cung ứng và thẻ tín dụng cao cấp; phấn đấu nâng tỷ trọng đóng góp của mảng ngân hàng bán lẻ lên mức 40 - 45% tổng doanh thu vào năm 2018.
3. Thực hiện chiến lược liên kết và kết hợp theo chiều ngang: Ban Phát triển Kinh doanh chủ động ký kết hợp tác chiến lược với các công ty bảo hiểm nhân thọ quốc tế (Bancassurance) và các chuỗi bán lẻ cao cấp để phân phối chéo dịch vụ; hoàn thành mạng lưới đối tác liên kết trước năm 2020 nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành.
4. Nâng cao năng suất và chất lượng nguồn nhân lực: Phòng Nhân sự triển khai chương trình đào tạo nghiệp vụ chuẩn quốc tế cho toàn bộ hơn 700 cán bộ nhân viên, duy trì tỷ lệ nhân sự đạt chứng chỉ tài chính quốc tế trên 60% vào năm 2015, đồng thời xây dựng chính sách đãi ngộ linh hoạt nhằm thu hút nhân tài từ các ngân hàng đối thủ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và phương pháp luận của công trình nghiên cứu mang lại giá trị thực tiễn cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban điều hành các ngân hàng nước ngoài và ngân hàng liên doanh: Cung cấp khung phân tích thực chứng về phương thức nội địa hóa chiến lược toàn cầu, giúp xác định phân khúc thị trường mục tiêu và xây dựng mô hình quản trị rủi ro tương thích với quy định của Ngân hàng Nhà nước.
• Chuyên viên hoạch định chiến lược và phân tích kinh doanh: Cung cấp case study thực tế với dữ liệu đầy đủ từ ma trận EFE, IFE, CPM đến SWOT, SPACE và QSPM, làm tài liệu tham khảo trực tiếp cho quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh trung hạn và dài hạn.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Là nguồn tài liệu học thuật mẫu mực về cấu trúc một luận văn thạc sĩ kinh tế ứng dụng, minh họa rõ nét cách chuyển hóa lý thuyết Fred R. David vào thực tiễn ngành dịch vụ tài chính.
• Cơ quan quản lý và hoạch định chính sách tiền tệ: Cung cấp góc nhìn khách quan về hành vi kinh doanh và kỳ vọng của các định chế tài chính quốc tế, hỗ trợ quá trình hoàn thiện khung pháp lý về giám sát an toàn vi mô và thúc đẩy tự do hóa tài chính.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng công cụ nào để lựa chọn chiến lược tối ưu cho Standard Chartered?

Nghiên cứu sử dụng Ma trận Hoạch định Chiến lược có Thể Định lượng (QSPM) làm công cụ quyết định. Ma trận này tổng hợp dữ liệu từ 20 chuyên gia để chấm điểm độ hấp dẫn (AS) của từng nhóm chiến lược dựa trên các yếu tố thành công then chốt từ ma trận EFE và IFE, đảm bảo tính khách quan và khoa học.

Tại sao Standard Chartered đạt mức tăng trưởng lợi nhuận 756% trong năm 2011?

Lợi nhuận sau thuế năm 2011 tăng từ 58 tỷ lên 497 tỷ đồng nhờ ngân hàng tận dụng uy tín toàn cầu để thu hút lượng lớn tiền gửi giá rẻ khi thị trường biến động, kết hợp với việc gia tăng 83% tổng doanh thu từ hoạt động thanh toán quốc tế và dịch vụ ngân quỹ cao cấp.

Ma trận SPACE đưa ra định hướng chiến lược nào cho ngân hàng?

Ma trận SPACE xác định tọa độ của Standard Chartered Việt Nam rơi vào góc phần tư Tấn công (FS và IS vượt trội). Định hướng này khuyến nghị ngân hàng chủ động sử dụng tiềm lực vốn và công nghệ để thâm nhập thị trường, mở rộng địa bàn hoạt động và phát triển sản phẩm mới thay vì phòng thủ.

Luận văn khảo sát bao nhiêu chuyên gia và bằng phương pháp nào?

Tác giả đã tiến hành điều tra khảo sát 20 chuyên gia cấp cao làm việc tại 10 ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam thông qua bảng câu hỏi cấu trúc. Dữ liệu được làm sạch và xử lý bằng phần mềm Excel nhằm tính toán trọng số chính xác cho các ma trận chiến lược.

Nghiên cứu đề xuất những nhóm giải pháp cụ thể nào đến năm 2020?

Nghiên cứu đề xuất 3 nhóm giải pháp chính: chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường (tập trung khách hàng thu nhập cao và doanh nghiệp FDI), chiến lược phát triển sản phẩm mới (ngân hàng điện tử, phái sinh) và chiến lược kết hợp theo chiều ngang (liên kết Bancassurance và hệ sinh thái bán lẻ).

Kết luận

• Tổng kết giá trị cốt lõi: Luận văn đã hệ thống hóa và vận dụng thành công quy trình quản trị chiến lược 3 giai đoạn của Fred R. David vào thực tiễn hoạt động của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam.
• Minh chứng dữ liệu thực tế: Phân tích kết quả kinh doanh với quy mô tổng tài sản 16.871 tỷ đồng và lợi nhuận 497 tỷ đồng năm 2011 khẳng định vị thế vững chắc của ngân hàng ngoại trong hệ thống tài chính.
• Đóng góp khoa học: Thiết lập ma trận QSPM hoàn chỉnh dựa trên ý kiến của 20 chuyên gia ngành ngân hàng, tạo lập cơ sở ra quyết định chiến lược có định lượng rõ ràng.
• Lộ trình hành động cụ thể: Xác lập 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm từ thâm nhập thị trường, đổi mới sản phẩm đến nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho giai đoạn 2013 - 2020.
• Định hướng ứng dụng: Các ngân hàng thương mại và nhà nghiên cứu có thể áp dụng ngay khung phân tích chiến lược này để tái cấu trúc mô hình kinh doanh, đón đầu làn sóng số hóa và hội nhập kinh tế toàn cầu.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng bố trí các nguồn lực, để đạt được các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành được lợi thế bền vững đối với các đới thủ cạnh tranh khác. Một số khái niệm về chiến lược: Alfred Chandler: “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.

William J’Glueck: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Porter: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh. Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.

General Ailleret: “ Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua chính sách”. Từ những định nghĩa trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp (yếu tố bên trong) và các yếu tố bên ngoài để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với sứ mạng của doanh nghiệp. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Vai trò chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp - Giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục tiêu.

Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân biên biết được các công việc cần làm để đạt được mục tiêu. - Giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài, cùng với các điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh nghiệp. - Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát triển. - Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Các cấp độ chiến lược Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong doanh nghiệp. Thông thường có ba cấp độ chiến lược cơ bản như sau: - Chiến lược cấp công ty: nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó. - Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu công ty. Nếu công ty hoạt động đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.

- Chiến lược cấp chức năng: tập trung vào việc bố trí của chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh. LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Phân loại chiến lược Theo Fred R.David (2006), có 14 chiến lược đặc thù trong các hoạt động của doanh nghiệp được phân thành 4 nhóm gồm: 1. Các chiến lược kết hợp  Kết hợp phía trước: Làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.

Một phương cách hiệu quả để việc thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.  Kết hợp về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể thỏa mãn đòi hỏi của công ty.  Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty.

Sự hợp nhất, mua lại và chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực. Các chiến lược tăng trưởng tập trung  Thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn như tăng chi phí quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.  Phát triển thị trường: Mở rộng hoạt động bằng cách đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.  Phát triển sản phẩm: Làm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.

Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi phí nghiên cứu và phát triển lớn. Các chiến lược mở rộng hoạt động  Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 4  Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.  Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có.

Các chiến lược khác  Liên doanh: Là hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp doanh hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác nhằm mục tiêu khai thác nào đó.  Thu hẹp bớt hoạt động: Được thực hiện khi một công ty muốn tổ chức lại hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm.  Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận hay một phần của công ty nhằm tăng vốn cho các hoạt động chiến lược khác.  Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của chúng được gọi là thanh lý.

 Chiến lược tổng hợp: Là kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Trên thực tế, đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc, nhưng không có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược. Quy trình xây dựng chiến lược Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu các mặt mạnh, yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ đe dọa của môi trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện các mục tiêu.

Một trong những mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David: LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. Xác định sứ mạng, mục tiêu a. Sứ mạng:  Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác.

Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố “lý do tồn tại” của một doanh nghiệp. Theo Drucker bản sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi “công việc kinh doanh của chúng ta là gì”. Bản sứ mạng rất cần thiết để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả.  Nội dung cơ bản của một bản sứ mạng: bản sứ mạng thường là phần dễ thấy và được công khai nhất trong quá trình quản trị chiến lược nên nó phải LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 bao gồm các nội dung cần thiết.

Hầu hết các nhà quản trị đều cho rằng một bản sứ mạng hiệu quả nên có những 9 nội dung như sau: - Khách hàng: phải xác định ai là đối tượng sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp - Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì - Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu - Công nghệ: có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp? - Sự quan tâm đới với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi - Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng của công ty - Tự đánh gía về mình: năng lực đặ biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu là gì? - Trách nhiệm đối với xã hội: được thể hiện như thế nào? - Mối quan tâm đối với nhân viên như thế nào? b. Xác định mục tiêu: - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Mục tiêu dài hạn thường được ấn định theo 7 lĩnh vực chủ đề như sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu về công nghệ, trách nhiệm trước công luận. - Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết.

Phân tích môi trường 1. Phân tích môi trường bên ngoài Phân tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những cơ hội và những đe dọa đến công ty. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Michael Porter đã nhận định: “ Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.2: Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp [5] a. Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, tác động lên tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ và tính chất khác nhau. Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi trường vĩ mô LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.