Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Ngân Hàng Sacombank Chi Nhánh Đà Nẵng

Luận văn thạc sĩ kinh tế phân tích xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng sacombank chi nhánh đà nẵng, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả thi cho thực

• Tác giả: Hồ Văn Toàn
• Người hướng dẫn: PGS.TS Lê Thế Giới
• Trường học: Đại học Đà Nẵng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Sacombank Chi Nhánh Đà Nẵng
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2013
• Địa điểm: Đà Nẵng

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỞ ĐẦU
• 0.1. Tính cấp thiết của đề tài
• 0.2. Mục tiêu nghiên cứu
• 0.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 0.4. Phương pháp nghiên cứu
• 0.5. Bố cục của đề tài
• 0.6. Tổng quan tài liệu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.1.1. Đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU
• 1.1.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
• 1.1.3. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh
• 1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất
• 1.2.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
• 1.2.3. Chiến lược tập trung
• 1.2.4. Chiến lược đầu tư cấp đơn vị kinh doanh
• 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH
• 1.3.1. Xây dựng mục tiêu của đơn vị kinh doanh
• 1.3.2. Phân tích và dự báo môi trường ngành kinh doanh
• 1.3.3. Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp
• 1.3.4. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 1.3.5. Định vị trên thị trường mục tiêu
• 1.3.6. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu
• 1.3.7. Thực thi chiến lược
• 1.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TRONG GIAI ĐOẠN 2009 - 2011
• 2.1. CÁC ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÂN HÀNG SACOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG (SACOMBANK ĐÀ NẴNG) ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
• 2.1.1. Giới thiệu chung về Sacombank chi nhánh Đà Nẵng
• 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Sacombank Đà Nẵng
• 2.2. THỰC TRẠNG THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CHI NHÁNH SACOMBANK ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA
• 2.2.1. Sứ mệnh, mục tiêu
• 2.2.2. Môi trường bên ngoài
• 2.2.3. Phân tích môi trường bên trong của Sacombank Đà Nẵng
• 2.2.4. Lựa chọn chiến lược của Ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng
• 2.2.5. Thực thi chiến lược
• 2.3. ĐÁNH GIÁ NHỮNG ƯU ĐIỂM VÀ TỒN TẠI CỦA TRONG CÔNG TÁC KINH DOANH SACOMBANK ĐÀ NẴNG HIỆN NAY
• 2.3.1. Những tồn tại
• 2.4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NGÂN HÀNG SACOMBANK CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG TRONG THỜI GIAN ĐẾN
• 3.1. XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU KINH DOANH ĐẾN NĂM 2015
• 3.1.1. Mục tiêu chung
• 3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2015
• 3.2. PHÂN TÍCH VÀ DỰ BÁO MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
• 3.2.1. Yếu tố vĩ mô
• 3.2.2. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành Ngân hàng
• 3.2.3. Phân tích môi trường nội bộ
• 3.3. PHÂN ĐOẠN VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• 3.3.1. Phân đoạn thị trường
• 3.3.2. Đánh giá các phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu
• 3.4. ĐỊNH VỊ SACOMBANK ĐÀ NẴNG TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
• 3.5. THIẾT KẾ CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
• 3.5.1. Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh
• 3.5.2. Lựa chọn chiến lược
• 3.6. THỰC THI CHIẾN LƯỢC
• 3.6.1. Về cơ cấu tổ chức quản lý
• 3.6.2. Về chính sách phát triển nguồn nhân lực
• 3.6.3. Về chính sách Marketing
• 3.7. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
• 0.1. Kiến nghị đối với Nhà nước
• 0.2. Kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC
• appendix.1. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
• appendix.2. DANH MỤC CÁC BẢNG
• appendix.3. DANH MỤC CÁC HÌNH

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Sacombank Đà Nẵng

Ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng đã xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường tài chính hiện đại. Chiến lược này không chỉ tập trung vào việc phát triển dịch vụ mà còn chú trọng đến việc nâng cao trải nghiệm khách hàng. Đặc biệt, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, Sacombank Đà Nẵng đã xác định các mục tiêu cụ thể để phát triển bền vững.

1.1. Đặc Điểm Nổi Bật Của Ngân Hàng Sacombank Đà Nẵng

Sacombank Đà Nẵng nổi bật với các dịch vụ tài chính đa dạng, từ cho vay đến tiết kiệm. Ngân hàng đã đầu tư mạnh vào công nghệ thông tin để cải thiện dịch vụ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Tầm Quan Trọng Của Chiến Lược Kinh Doanh

Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp Sacombank Đà Nẵng định hình vị thế trên thị trường mà còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc xác định rõ mục tiêu và phương pháp thực hiện là rất cần thiết.

II. Thách Thức Trong Chiến Lược Kinh Doanh Của Sacombank Đà Nẵng

Trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh, Sacombank Đà Nẵng phải đối mặt với nhiều thách thức. Sự cạnh tranh từ các ngân hàng khác và tổ chức tài chính phi ngân hàng là một trong những yếu tố chính. Ngoài ra, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ cũng tạo ra áp lực lớn.

2.1. Cạnh Tranh Từ Các Ngân Hàng Khác

Sự gia tăng số lượng ngân hàng thương mại tại Đà Nẵng đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt. Sacombank cần phải cải thiện dịch vụ và phát triển các sản phẩm mới để thu hút khách hàng.

2.2. Áp Lực Từ Công Nghệ

Công nghệ tài chính (Fintech) đang phát triển mạnh mẽ, tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng là thách thức lớn cho Sacombank. Ngân hàng cần phải đầu tư vào công nghệ để không bị tụt lại phía sau.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Tại Sacombank Đà Nẵng

Sacombank Đà Nẵng đã áp dụng nhiều phương pháp để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả. Việc phân tích môi trường bên ngoài và bên trong là rất quan trọng để xác định các cơ hội và thách thức. Ngân hàng cũng chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực và cải tiến quy trình làm việc.

3.1. Phân Tích Môi Trường Kinh Doanh

Phân tích môi trường kinh doanh giúp Sacombank nhận diện được các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của mình. Điều này bao gồm việc đánh giá các đối thủ cạnh tranh và xu hướng thị trường.

3.2. Đầu Tư Vào Nguồn Nhân Lực

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành công của chiến lược. Sacombank đã chú trọng đào tạo và phát triển nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Kinh Doanh Tại Sacombank Đà Nẵng

Chiến lược kinh doanh của Sacombank Đà Nẵng đã được áp dụng thành công trong thực tiễn. Ngân hàng đã đạt được nhiều kết quả tích cực trong việc mở rộng thị phần và nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Các dịch vụ mới được triển khai đã thu hút được nhiều khách hàng mới.

4.1. Kết Quả Kinh Doanh Đạt Được

Sacombank Đà Nẵng đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định trong doanh thu và lợi nhuận. Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh đang đi đúng hướng.

4.2. Phản Hồi Từ Khách Hàng

Khách hàng đã có những phản hồi tích cực về dịch vụ của Sacombank. Sự cải tiến trong quy trình phục vụ đã giúp ngân hàng tạo dựng được lòng tin từ phía khách hàng.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Kinh Doanh Ngân Hàng Sacombank Đà Nẵng

Chiến lược kinh doanh của Sacombank Đà Nẵng đã chứng minh được tính hiệu quả và khả năng thích ứng với thị trường. Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến và đổi mới để duy trì vị thế cạnh tranh. Tương lai của Sacombank Đà Nẵng sẽ phụ thuộc vào khả năng đổi mới và phát triển bền vững.

5.1. Định Hướng Tương Lai

Sacombank Đà Nẵng cần xác định rõ các mục tiêu phát triển trong tương lai, bao gồm việc mở rộng dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ.

5.2. Khuyến Nghị Đối Với Ngân Hàng

Ngân hàng nên tiếp tục đầu tư vào công nghệ và phát triển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường tài chính, các ngân hàng thương mại Việt Nam phải đối mặt với áp lực cạnh tranh từ cả các tổ chức trong nước và các ngân hàng nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh. Đến cuối năm 2011, các ngân hàng nước ngoài được đối xử như ngân hàng Việt Nam, khiến các ngân hàng trong nước phải nâng cao năng lực cạnh tranh để tồn tại và phát triển. Ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng, với vai trò là một trong những chi nhánh quan trọng, cần xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm tăng cường vị thế trên thị trường địa phương.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Sacombank chi nhánh Đà Nẵng trong giai đoạn 2012-2015, dựa trên phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh giai đoạn 2009-2011 và môi trường kinh doanh hiện tại. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào các hoạt động kinh doanh của Sacombank tại Đà Nẵng, với mục tiêu cụ thể là đề xuất các giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh, tăng thị phần huy động vốn và tín dụng cá nhân.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cấp đơn vị, phân tích thực trạng và đề xuất chiến lược phù hợp với đặc điểm nguồn lực và môi trường cạnh tranh của Sacombank Đà Nẵng. Các chỉ số quan trọng được chú trọng gồm thị phần huy động vốn dân cư, thị phần tín dụng cá nhân và kết quả hoạt động kinh doanh trong giai đoạn nghiên cứu.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng các lý thuyết và mô hình quản trị chiến lược kinh doanh cấp đơn vị, trong đó nổi bật là:

• Mô hình ba yếu tố của Derek F. Abell: Xác định chiến lược kinh doanh dựa trên ba yếu tố cốt lõi gồm nhu cầu khách hàng (What), nhóm khách hàng mục tiêu (Who) và cách thức thỏa mãn nhu cầu (How). Đây là cơ sở để xây dựng chiến lược cạnh tranh phù hợp với đặc điểm thị trường và năng lực doanh nghiệp.

• Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng gồm nguy cơ đối thủ mới, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp và khách hàng, đe dọa sản phẩm thay thế và mức độ cạnh tranh nội bộ. Mô hình này giúp nhận diện cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

• Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Bao gồm chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào phân khúc thị trường. Mỗi chiến lược được lựa chọn dựa trên phân tích điểm mạnh, điểm yếu nội bộ và môi trường bên ngoài.

• Phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm: Các khái niệm này giúp Sacombank Đà Nẵng xác định phân khúc khách hàng phù hợp, từ đó xây dựng các chiến lược marketing và sản phẩm hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp thu thập và phân tích số liệu thứ cấp và sơ cấp:

• Nguồn dữ liệu: Số liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo hoạt động kinh doanh của Sacombank chi nhánh Đà Nẵng giai đoạn 2009-2011, các tài liệu ngành ngân hàng, văn bản pháp luật liên quan và các nghiên cứu trước đây. Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát chọn mẫu cán bộ nhân viên và khách hàng tại chi nhánh nhằm đánh giá thực trạng và nhu cầu thị trường.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng phân tích SWOT để đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức; áp dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter để phân tích môi trường ngành; sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và bên trong (IFE) để định lượng ảnh hưởng; phân tích chuỗi giá trị để nhận diện năng lực cốt lõi; đồng thời áp dụng các công cụ định lượng và định tính khác để lựa chọn chiến lược tối ưu.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2009-2011 để đánh giá thực trạng, từ đó xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2012-2015. Quá trình thu thập và phân tích dữ liệu được thực hiện trong khoảng thời gian một năm, đảm bảo tính cập nhật và chính xác.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Thị phần huy động vốn dân cư của Sacombank Đà Nẵng tăng trưởng ổn định: Tỷ lệ thị phần huy động vốn dân cư đạt khoảng 12% vào năm 2011, tăng 3% so với năm 2009. Điều này cho thấy sự tin tưởng của khách hàng vào dịch vụ ngân hàng tại địa phương.

2. Thị phần tín dụng cá nhân chiếm khoảng 10% thị trường địa phương: Giai đoạn 2009-2011, Sacombank Đà Nẵng đã mở rộng tín dụng cá nhân với mức tăng trưởng trung bình 15% mỗi năm, góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận.

3. Hiệu quả hoạt động kinh doanh có sự cải thiện rõ rệt: Lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng trung bình 18% mỗi năm trong giai đoạn nghiên cứu, phản ánh hiệu quả quản trị và chiến lược kinh doanh phù hợp.

4. Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt: Mô hình năm lực lượng cạnh tranh cho thấy nguy cơ từ các ngân hàng nước ngoài và các tổ chức tài chính phi ngân hàng tăng cao, đồng thời quyền lực thương lượng của khách hàng cũng gia tăng do đa dạng lựa chọn.

Thảo luận kết quả

Các kết quả trên cho thấy Sacombank chi nhánh Đà Nẵng đã có những bước tiến tích cực trong việc mở rộng thị phần và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Việc áp dụng chiến lược kinh doanh dựa trên phân tích môi trường ngành và nội bộ đã giúp chi nhánh tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu rủi ro.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng, kết quả này phù hợp với xu hướng phát triển của các ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam trong giai đoạn hội nhập. Tuy nhiên, áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường đòi hỏi Sacombank Đà Nẵng cần tiếp tục đổi mới chiến lược.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ thể hiện tăng trưởng thị phần huy động vốn, tín dụng cá nhân và lợi nhuận qua các năm, cũng như bảng phân tích SWOT và ma trận đánh giá các yếu tố môi trường để minh họa rõ ràng hơn các phân tích.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ: Phát triển các sản phẩm tài chính cá nhân đa dạng, phù hợp với nhu cầu từng phân khúc khách hàng nhằm nâng cao sự hài lòng và trung thành. Mục tiêu tăng thị phần tín dụng cá nhân lên 15% trong vòng 3 năm tới. Chủ thể thực hiện: Ban quản lý chi nhánh phối hợp phòng marketing.

2. Nâng cao năng lực công nghệ và dịch vụ ngân hàng điện tử: Đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin để cải thiện trải nghiệm khách hàng, giảm chi phí vận hành và tăng tính cạnh tranh. Mục tiêu hoàn thành nâng cấp hệ thống trong 18 tháng. Chủ thể thực hiện: Phòng công nghệ thông tin và quản lý chi nhánh.

3. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng chương trình đào tạo chuyên sâu về kỹ năng bán hàng, quản lý rủi ro và chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên. Mục tiêu nâng tỷ lệ nhân viên đạt chuẩn kỹ năng lên 90% trong 2 năm. Chủ thể thực hiện: Phòng nhân sự và đào tạo.

4. Mở rộng phân khúc thị trường mục tiêu thông qua phân đoạn thị trường chính xác: Áp dụng các tiêu chí phân đoạn thị trường dựa trên địa lý, thu nhập và hành vi tiêu dùng để lựa chọn phân khúc có tiềm năng phát triển cao. Mục tiêu tăng thị phần tại các phân khúc mới lên 5% trong 3 năm. Chủ thể thực hiện: Ban chiến lược và phòng marketing.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý ngân hàng Sacombank chi nhánh Đà Nẵng: Nhận diện các điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội phát triển, từ đó xây dựng và điều chỉnh chiến lược kinh doanh phù hợp.

2. Các nhà quản trị ngân hàng thương mại khác tại Việt Nam: Tham khảo mô hình xây dựng chiến lược kinh doanh cấp đơn vị trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.

3. Sinh viên và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Tài chính - Ngân hàng: Học hỏi phương pháp nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược thực tiễn.

4. Các chuyên gia tư vấn chiến lược và phát triển doanh nghiệp: Áp dụng các công cụ phân tích và mô hình chiến lược để tư vấn cho các tổ chức tài chính và doanh nghiệp trong lĩnh vực ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị là gì?
   Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị là kế hoạch và hoạt động nhằm tạo lợi thế cạnh tranh cho một đơn vị kinh doanh cụ thể trong doanh nghiệp, tập trung vào sản phẩm, thị trường và cách thức thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

2. Tại sao Sacombank Đà Nẵng cần xây dựng chiến lược kinh doanh riêng?
   Vì mỗi chi nhánh có đặc điểm thị trường và nguồn lực khác nhau, xây dựng chiến lược riêng giúp chi nhánh tận dụng tối đa lợi thế cạnh tranh và thích ứng với môi trường kinh doanh địa phương.

3. Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter áp dụng như thế nào trong nghiên cứu này?
   Mô hình giúp phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong ngành ngân hàng, từ đó nhận diện cơ hội và thách thức để xây dựng chiến lược phù hợp.

4. Phân đoạn thị trường có vai trò gì trong xây dựng chiến lược?
   Phân đoạn thị trường giúp xác định nhóm khách hàng mục tiêu cụ thể, từ đó phát triển sản phẩm và dịch vụ phù hợp, nâng cao hiệu quả kinh doanh.

5. Làm thế nào để đánh giá hiệu quả của chiến lược kinh doanh đã triển khai?
   Thông qua các chỉ số tài chính như thị phần, lợi nhuận, tăng trưởng tín dụng, cùng với khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng và đánh giá nội bộ về năng lực thực thi chiến lược.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cấp đơn vị, áp dụng hiệu quả cho Sacombank chi nhánh Đà Nẵng.
• Phân tích thực trạng giai đoạn 2009-2011 cho thấy chi nhánh đã đạt được tăng trưởng ổn định về thị phần và lợi nhuận.
• Môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi Sacombank Đà Nẵng phải đổi mới và nâng cao năng lực cạnh tranh.
• Đề xuất các giải pháp chiến lược tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm, nâng cao công nghệ, phát triển nguồn nhân lực và mở rộng phân khúc thị trường.
• Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất, theo dõi và đánh giá hiệu quả để điều chỉnh kịp thời, đảm bảo mục tiêu phát triển bền vững đến năm 2015 và xa hơn.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả sẽ giúp Sacombank chi nhánh Đà Nẵng giữ vững vị thế và phát triển bền vững trong thị trường tài chính đầy biến động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP 1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1. Đơn vị kinh doanh chiến lược - SBU Đơn vị kinh doanh là những bộ phận có tính độc lập tương đối trong doanh nghiệp, mức độ độc lập của từng đơn vị kinh doanh tùy thuộc vào công tác tổ chức của mỗi doanh nghiệp. Đơn vị kinh doanh chiến lược - Strategic Business Unit ( SBU ) là một đơn vị kinh doanh nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị trường bên ngoài xác định.

Nó không phải là một đơn vị kinh doanh phục vụ các nhu cầu nội bộ trong doanh nghiệp hay các đơn vị kinh doanh phụ, đơn vị phù trợ. Vì vậy, đơn vị kinh doanh có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh doanh riêng. Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình. Các đơn vị này đủ lớn và đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng đến hoạt động của họ.

Các đơn vị này được quản lý theo kiểu thực hiện riêng các chiến lược mà không liên quan đến bộ phận khác trong tổ chức. Qua những nội dung trình bày như trên, chúng ta nhận thấy một đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản sau đây: - Là đơn vị kinh doanh với những sản phẩm nhất định - Có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với các đối thủ. - Có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng với hoạt động của đơn vị. - Là hoạt động của doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch phát triển riêng.

Đôi khi trong dịch vụ, hàng hóa vật chất được cung cấp như là một phần của dịch vụ đó. Chẳng hạn, một nhà hàng cung cấp cho khách hàng một Luan van 9 bữa ăn mà người ta đã chọn, và hy vọng nó đáp ứng đúng sở thích của khách hàng, cũng như được phục vụ bởi một nhân viên thân thiện. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Ở các doanh nghiệp vừa và nhỏ, kinh doanh đơn ngành có thể chỉ cần chiến lược cấp doanh nghiệp là đủ. Đối với các doanh nghiệp lớn, đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh đa ngành ở nhiều thị trường bộ phận khác nhau và bản thân nó bao gồm nhiều bộ phận khác nhau có thể độc lập nhau, vì việc phân tích hoạch định chiến lược cấp doanh nghiệp sẽ chưa đủ.

Nếu doanh nghiệp muốn xác định chính xác các mục tiêu cũng như các giải pháp chiến lược trong thời kỳ chiến lược thì việc hình thành chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tất yếu. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay chiến lược kinh doanh là tổng thể cam kết và hoạt động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những cặp sản phẩm - thị trường cụ thể. Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo thời gian mới có khả năng đạt được những thành công lâu dài với chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần phải giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào? Cách thức tạo ra các sản phẩm dịch vụ ấy như thế nào? Và làm cách nào đưa các sản phẩm dịch vụ ấy đến với khách hàng? Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh của mình.

Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là lựa chọn thực hiện các hành động tạo ra sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ. Theo luận điểm của Derek F.Abell về quá trình đưa ra quyết định, để Luan van 10 xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How). Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một đơn vị kinh doanh sẽ cạnh tranh trong một hoạt động hay một ngành. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phát họa hay chỉ ra viễn cảnh của đơn vị trong tương lai.

Để đạt được mục đích đó, doanh nghiệp phải dựa trên sự phân tích môi trường mà phát hiện các cơ hội kinh doanh, nhận thức và phát huy được lợi thế cạnh tranh cũng như hạn chế những rủi ro trong tương quan cạnh tranh. Như vậy, chiến lược cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích và đánh giá sự biến động của các nhân tố chủ yếu bên ngoài cũng như đánh giá được khách quan những điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp. Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện. Là kim chỉ nam cho sự tập hợp và thống nhất tất cả mọi nguồn lực và nhân tố trong đơn vị, tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó mọi thành viên trong đơn vị.

Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại và tương lai. Từ đó tạo sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó với rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản thân đơn vị. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mỗi đơn vị kinh doanh đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép dành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn khách hàng so Luan van 11 với các đối thủ cạnh tranh. Các bước đi hay lộ trình mà mỗi đơn vị kinh doanh thực hiện có thể khác nhau nhưng điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp.

Các đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng một cách kiên định để tạo lợi thế cạnh tranh thông qua một chuỗi vô hạn các chiến lược. Chiến lược cạnh tranh được thiết kế nhằm khai thác chuỗi giá trị và các sức mạnh khác tạo ra lợi thế cạnh tranh. Như vậy, mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng tạo dựng cho mình các chiến lược cụ thể phù hợp với các phân tích sức mạnh và điểm yếu bên trong, giá trị mà nó có thể cung cấp, môi trường ngoài và nhu cầu của khách hàng. Mặc dù có nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát lợi thế cạnh tranh, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là: (1) chiến lược chi phí thấp nhất; (2) chiến lược tạo sự khác biệt; (3) các chiến lược tập trung.

Chiến lược chi phí thấp nhất Chiến lược dẫn đạo chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. Mục đích của đơn vị kinh doanh khi theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí là làm tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh, sao cho chi phí để sản xuất và cung cấp mọi sản phẩm đều thấp hơn đối thủ. Hàm ý của người theo đuổi chiến lược chi phí thấp là giành được một lợi thế chi phí đáng kể so với các đối thủ khác, để cuối cùng chuyển thành các công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn. Với sự thành công của chiến lược chi phí thấp, các đơn vị kinh doanh sẽ có được hai lợi thế cạnh tranh: Thứ nhất: đơn vị có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có được cùng mức lợi nhuận bởi vì chi phí của nó thấp hơn.

Nếu Luan van 12 các đơn vị kinh doanh trong ngành cùng đòi hỏi một mức giá tương tự cho sản phẩm của họ, các đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Thứ hai: đơn vị có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh, khi số lượng các đối thủ trong ngành tăng và buộc các đơn vị kinh doanh cạnh tranh giá, bởi vì nó có chi phí thấp. Các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này cũng sẽ dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép của các nhà cung cấp. Với mục tiêu chi phí thấp, đơn vị kinh doanh không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm cao mà dừng lại ở mức chất lượng thấp chấp nhận được ở mức chi phí thấp.

Đơn vị kinh doanh cũng không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra các sản phẩm mới mà thường chờ cho đến khi khách hàng thực sự mong muốn. Các đơn vị kinh doanh thực hiện chiến lược này cũng không phân nhóm khách hàng mà chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho khách hàng trung bình. Đối với đơn vị kinh doanh theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí thì việc cần quan tâm là phải nghiên cứu, cải tiến cơ cấu tổ chức, hoàn thiện quá trình phục vụ, cải tiến sản phẩm, dịch vụ, duy rì mối quan hệ với nhà cung cấp có giá thấp. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài tính quan trọng.

Đơn vị kinh doanh đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm độc đáo, được khách hàng đánh giá cao, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể bì kịp. Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc giảm chi phí như trong trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép những người tạo ra sự khác biệt làm tốt hơn các đối Luan van 13 thủ cạnh tranh của nó. Chính khả năng này cho phép đơn vị kinh doanh định giá vượt trội cho các sản phẩm, tăng doanh thu và đạt tỷ suất lợi nhuận trên trung bình.