Lý Luận Chung Về Chiến Lược Kinh Doanh và Năng Lực Cạnh Tranh Của Doanh Nghiệp

Khám phá chiến lược kinh doanh của công ty TNHH ABB nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh sản phẩm máy biến áp tại thị trường Việt Nam.

• Trường học: Trường Đại Học
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Kinh Doanh và Năng Lực Cạnh Tranh của Công Ty TNHH ABB
• Loại tài liệu: Luận Văn Tốt Nghiệp
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
• 1.1.1. Chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Các loại chiến lược kinh doanh
• 1.1.3. Hoạch định chiến lược kinh doanh
• 1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH SẢN PHẨM CỦA DOANH NGHIỆP
• 1.2.1. Năng lực cạnh tranh
• 1.2.2. Chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm
• 2. CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH ABB
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ SẢN PHẨM MÁY BIẾN ÁP CHO CÔNG TY TNHH ABB TRONG GIAI ĐOẠN 2011-2015
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về Chiến Lược Kinh Doanh và Năng Lực Cạnh Tranh của Công Ty TNHH ABB

Công ty TNHH ABB là một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất máy biến áp tại Việt Nam. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh và năng lực cạnh tranh là rất quan trọng để công ty có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược kinh doanh không chỉ giúp công ty xác định mục tiêu dài hạn mà còn định hướng cho các hoạt động hàng ngày nhằm tối ưu hóa hiệu quả sản xuất và kinh doanh.

1.1. Khái niệm Chiến Lược Kinh Doanh và Năng Lực Cạnh Tranh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch tổng thể nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của công ty. Năng lực cạnh tranh là khả năng của công ty trong việc duy trì và phát triển thị phần trong bối cảnh cạnh tranh.

1.2. Vai trò của Chiến Lược Kinh Doanh trong Doanh Nghiệp

Chiến lược kinh doanh giúp công ty xác định rõ ràng các mục tiêu, phân bổ nguồn lực hợp lý và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Điều này rất quan trọng trong việc phát triển sản phẩm và mở rộng thị trường.

II. Thách Thức trong Chiến Lược Kinh Doanh của Công Ty TNHH ABB

Công ty TNHH ABB đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì năng lực cạnh tranh. Sự gia tăng của các đối thủ cạnh tranh và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường đòi hỏi công ty phải có những điều chỉnh kịp thời trong chiến lược kinh doanh.

2.1. Cạnh Tranh Khốc Liệt từ Các Đối Thủ

Sự xuất hiện của nhiều đối thủ mới trong ngành sản xuất máy biến áp đã tạo ra áp lực lớn lên giá cả và chất lượng sản phẩm. Công ty cần phải cải thiện chất lượng và dịch vụ để giữ chân khách hàng.

2.2. Thay Đổi Nhu Cầu Thị Trường

Nhu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng và phức tạp. Công ty cần phải nắm bắt xu hướng và điều chỉnh sản phẩm để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của thị trường.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả cho Công Ty TNHH ABB

Để nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty TNHH ABB cần áp dụng các phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả. Việc phân tích SWOT là một trong những công cụ quan trọng giúp công ty nhận diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức.

3.1. Phân Tích SWOT cho Công Ty TNHH ABB

Phân tích SWOT giúp công ty nhận diện các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Điều này giúp công ty có cái nhìn tổng quan và đưa ra quyết định chiến lược hợp lý.

3.2. Đổi Mới Sáng Tạo trong Chiến Lược Kinh Doanh

Đổi mới sáng tạo là yếu tố then chốt trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ. Công ty cần đầu tư vào nghiên cứu và phát triển để tạo ra những sản phẩm độc đáo và khác biệt.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Chiến Lược Kinh Doanh của Công Ty TNHH ABB

Việc áp dụng các chiến lược kinh doanh đã mang lại nhiều kết quả tích cực cho công ty TNHH ABB. Sự cải thiện trong chất lượng sản phẩm và dịch vụ đã giúp công ty tăng trưởng doanh thu và mở rộng thị phần.

4.1. Kết Quả Nâng Cao Chất Lượng Sản Phẩm

Công ty đã đầu tư vào công nghệ sản xuất hiện đại, giúp nâng cao chất lượng sản phẩm máy biến áp. Điều này đã tạo ra sự tin tưởng từ phía khách hàng và tăng cường vị thế cạnh tranh.

4.2. Tăng Trưởng Doanh Thu và Thị Phần

Nhờ vào việc áp dụng chiến lược marketing hiệu quả, doanh thu của công ty đã tăng trưởng ổn định trong những năm qua, đồng thời mở rộng thị phần trong ngành sản xuất máy biến áp.

V. Kết Luận và Tương Lai của Chiến Lược Kinh Doanh Công Ty TNHH ABB

Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH ABB cần tiếp tục được điều chỉnh và cải tiến để phù hợp với sự thay đổi của thị trường. Tương lai của công ty phụ thuộc vào khả năng thích ứng và đổi mới sáng tạo trong sản xuất và kinh doanh.

5.1. Định Hướng Chiến Lược Tương Lai

Công ty cần xác định rõ các mục tiêu dài hạn và xây dựng kế hoạch cụ thể để đạt được những mục tiêu này. Việc đầu tư vào công nghệ và nguồn nhân lực là rất cần thiết.

5.2. Tăng Cường Hợp Tác và Liên Kết

Hợp tác với các đối tác chiến lược và các tổ chức nghiên cứu sẽ giúp công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong tương lai.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường năng lượng và thiết bị điện tại khu vực Đông Nam Á được dự báo duy trì tốc độ tăng trưởng ổn định từ 4,5% đến 9% mỗi năm trong giai đoạn 2011 - 2015, thúc đẩy nhu cầu đầu tư mạnh mẽ vào hệ thống truyền tải và phân phối điện năng. Tại Việt Nam, quá trình công nghiệp hóa và hiện đại hóa lưới điện quốc gia đòi hỏi nguồn cung cấp máy biến áp có dung lượng lớn, độ tin cậy vận hành cao và tổn hao năng lượng thấp. Công ty TNHH ABB Việt Nam, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài thuộc Tập đoàn ABB Thụy Sĩ với tổng vốn đầu tư đăng ký đạt 28,429 triệu USD, giữ vai trò chủ lực trong việc cung ứng các dòng sản phẩm máy biến áp truyền tải và phân phối cho thị trường trong nước lẫn xuất khẩu.

Tuy nhiên, bối cảnh kinh tế toàn cầu suy thoái sau năm 2008 cùng sự cạnh tranh khốc liệt từ các nhà sản xuất máy biến áp nội địa và các tập đoàn đa quốc gia đã đặt ra nhiều thách thức lớn cho doanh nghiệp. Sau giai đoạn chững lại vào năm 2009, hoạt động kinh doanh của ABB đã phục hồi ấn tượng trong năm 2010 với tổng doanh thu đạt 1.763,8 tỷ đồng, tăng trưởng 29,67% so với năm 2009, trong đó giá trị đơn hàng nhận mới tăng vọt 47%.

Nhằm duy trì vị thế dẫn đầu và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, luận văn tập trung nghiên cứu thực trạng năng lực cạnh tranh của sản phẩm máy biến áp ABB giai đoạn 2006 - 2010, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 - 2015. Kết quả nghiên cứu cung cấp cơ sở khoa học và thực tiễn vững chắc giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp định vị phân khúc mục tiêu, củng cố chuỗi giá trị và gia tăng thị phần bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận các lý thuyết quản trị chiến lược kinh điển từ Alfred Chandler, Fred David và Michael Porter để thiết lập khung phân tích toàn diện. Chiến lược kinh doanh được hiểu là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh bền vững thông qua việc phân bổ tối ưu các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong ba chiến lược tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm hoặc chiến lược tập trung.

Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter được ứng dụng nhằm phân tích môi trường ngành thông qua việc đánh giá nguy cơ từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của nhà cung cấp, quyền lực của khách hàng và cường độ cạnh tranh hiện tại giữa các doanh nghiệp sản xuất máy biến áp. Đồng thời, công cụ chuỗi giá trị (Value Chain) giúp mổ xẻ các hoạt động chính như cung ứng đầu vào, vận hành sản xuất, logistics đầu ra, marketing bán hàng và dịch vụ sau bán hàng, kết hợp các hoạt động hỗ trợ gồm quản trị nhân sự, phát triển công nghệ và cấu trúc hạ tầng.

Hệ thống ma trận hoạch định chiến lược được vận dụng bài bản, bao gồm Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố nội vi (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận SWOT nhằm đối sánh điểm mạnh, điểm yếu với cơ hội và nguy cơ trên thị trường.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp hài hòa giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính chuẩn xác cho các đánh giá chiến lược. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập đầy đủ từ báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, dữ liệu bán hàng của Công ty TNHH ABB từ năm 2005 đến năm 2010, kết hợp các báo cáo thống kê ngành điện từ Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Ngân hàng Thế giới (World Bank) và Ngân hàng Phát triển Châu Á (ADB).

Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành khảo sát định lượng chuyên sâu với cỡ mẫu gồm 35 chuyên gia đầu ngành trong lĩnh vực cơ điện, năng lượng và cán bộ quản lý cấp cao tại ABB. Phương pháp chọn mẫu chuyên gia có chủ đích được lựa chọn nhằm thu thập các đánh giá chuẩn xác nhất về trọng số và điểm số phản ứng cho các ma trận EFE, IFE và CPM theo thang điểm từ 1,0 (yếu nhất) đến 4,0 (tốt nhất).

Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ đặc thù kỹ thuật phức tạp của ngành chế tạo máy biến áp, đòi hỏi người đánh giá phải có am hiểu sâu sắc về thông số kỹ thuật điện áp 110 kV - 170 kV cũng như tiêu chuẩn kiểm định IEC 60076. Toàn bộ quy trình phân tích và xử lý dữ liệu được thực hiện xuyên suốt trong giai đoạn 2010 - 2011 để phục vụ công tác lập chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2011 - 2015.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Phân tích dữ liệu thực nghiệm giai đoạn 2006 - 2010 của Công ty TNHH ABB Việt Nam làm sáng tỏ 4 phát hiện quan trọng:

• Doanh thu từ dòng sản phẩm máy biến áp truyền tải (PT) giữ vai trò chủ lực tuyệt đối trong cơ cấu doanh thu toàn công ty. Cụ thể, doanh thu máy biến áp truyền tải năm 2007 đạt 768,1 tỷ đồng (chiếm 70%), năm 2008 đạt 1.034,2 tỷ đồng (chiếm 73%), năm 2009 đạt 961,3 tỷ đồng (chiếm 70,7%) và năm 2010 đạt 1.270,9 tỷ đồng (chiếm 72,1%).
• Năng lực hồi phục sản xuất kinh doanh sau khủng hoảng kinh tế diễn ra rất nhanh. Sau khi bị sụt giảm nhẹ vào năm 2009, doanh thu năm 2010 đã tăng trưởng 29,67% so với năm 2009. Đáng chú ý, sản lượng máy biến áp truyền tải năm 2010 đạt 126 máy với tổng dung lượng 3.392 MVA, tăng 23 máy (tương đương tăng 22,3% về số lượng và tăng 29,5% về mặt giá trị) so với năm 2009.
• Sản lượng máy biến áp phân phối (DT) ghi nhận sự đột biến về số lượng vào năm 2010 khi đạt 1.058 máy với tổng dung lượng 1.117 MVA, tăng gần gấp đôi so với mức 545 máy (dung lượng 648 MVA) của năm 2009. Tuy nhiên, doanh thu bộ phận này chỉ tăng từ 398,9 tỷ đồng lên 492,9 tỷ đồng (tăng 23,56%).
• Về năng lực cạnh tranh sản phẩm, ABB chiếm ưu thế áp đảo về công nghệ chế tạo máy biến áp truyền tải công suất lớn đến 63 MVA và cấp điện áp đến 170 kV đạt tiêu chuẩn quốc tế IEC 60076 và chứng nhận ISO 9001. Tuy vậy, dòng máy biến áp phân phối chịu áp lực cạnh tranh gay gắt về giá từ các thương hiệu nội địa có chi phí sản xuất thấp hơn từ 10% đến 15%.

Thảo luận kết quả

Sự chênh lệch giữa tốc độ tăng trưởng số lượng máy biến áp phân phối (tăng 94,13%) và tốc độ tăng trưởng doanh thu (chỉ tăng 23,56%) trong năm 2010 được giải thích bởi sự chuyển dịch trong cơ cấu đơn hàng. Trong năm này, ABB tập trung đẩy mạnh cung cấp nhiều máy biến áp phân phối công suất nhỏ cho các khách hàng công nghiệp, khiến công suất trung bình mỗi máy đạt khoảng 1.055 kVA/máy, thấp hơn nhiều so với mức công suất trung bình 3.490 kVA/máy của năm 2007.

Các phát hiện về diễn biến sản lượng và doanh thu có thể được mô tả trực quan và sinh động thông qua biểu đồ dạng cột kết hợp đường (combo chart), trong đó trục cột thể hiện doanh thu từng phân khúc theo tỷ đồng và trục đường biểu diễn tổng dung lượng MVA qua các năm từ 2006 đến 2010. Bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) cũng giúp định vị rõ ràng điểm số năng lực kỹ thuật vượt trội của ABB so với các nhà sản xuất khác trên thị trường.

Tổng điểm đánh giá các yếu tố nội vi (IFE) và ngoại vi (EFE) của ABB đều đạt trên mức trung bình 2,5 điểm. Điều này khẳng định doanh nghiệp đang sở hữu năng lực nội bộ vững chắc, khả năng thích ứng linh hoạt trước các biến động vĩ mô và nắm bắt tốt cơ hội từ kế hoạch phát triển nguồn điện quốc gia.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận SWOT và định vị tiềm lực thành công, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược trọng tâm nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho sản phẩm máy biến áp ABB đến năm 2015:

• Đẩy mạnh chiến lược khác biệt hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm: Phòng Đảm bảo chất lượng (QA) phối hợp cùng Phòng Thiết kế thực hiện kiểm soát nghiêm ngặt toàn bộ quy trình chế tạo lõi từ, quấn dây và sấy chân không theo chuẩn IEC 60076, đặt mục tiêu duy trì tỷ lệ sản phẩm xuất xưởng không lỗi đạt 99,5% và nâng tỷ lệ nội địa hóa linh kiện vỏ thùng, phụ kiện lên 35% trong giai đoạn 2011 - 2013.
• Phát triển dòng máy biến áp phân phối thân thiện với môi trường: Giám đốc Nhà máy biến áp phân phối và Phòng Nghiên cứu công nghệ chủ trì triển khai dòng sản phẩm làm mát bằng dầu thực vật và dầu Silicone có khả năng tự phân hủy sinh học, giảm thiểu tối đa nguy cơ cháy nổ, phấn đấu đưa doanh số dòng máy xanh đạt mức tăng trưởng tối thiểu 15% mỗi năm từ quý II/2012 đến năm 2015.
• Chuẩn hóa và mở rộng dịch vụ kỹ thuật sau bán hàng: Phòng Dịch vụ sau bán hàng thiết lập đường dây nóng hỗ trợ 24/7 và cam kết thời gian có mặt xử lý sự cố hiện trường trong vòng 24 giờ tại các khu vực trọng điểm, nâng tỷ lệ hài lòng của khách hàng sử dụng dịch vụ bảo trì định kỳ lên 95% trước năm 2013.
• Mở rộng thị trường xuất khẩu và tăng cường nhận diện thương hiệu: Phòng Bán hàng cùng Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo kế hoạch xúc tiến thương mại, tận dụng mạng lưới kinh doanh toàn cầu của Tập đoàn ABB để nâng tỷ trọng giá trị đơn hàng xuất khẩu sang các thị trường Đông Nam Á, Châu Úc và Nhật Bản tăng trưởng bình quân 20%/năm trong giai đoạn 2011 - 2015.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, đặc biệt hữu ích cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và chuyên viên hoạch định chiến lược tại các doanh nghiệp sản xuất thiết bị điện: Cung cấp bộ công cụ thực hành hoàn chỉnh từ việc lập ma trận EFE, IFE, SWOT đến ma trận CPM, hỗ trợ xây dựng lộ trình cạnh tranh dài hạn và phân bổ nguồn lực chính xác.
• Giám đốc nhà máy và kỹ sư quản lý vận hành công nghiệp: Tham khảo quy trình quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn IEC 60076, mô hình bố trí phân xưởng chế tạo máy biến áp và phương pháp tối ưu hóa năng suất vận hành từ kinh nghiệm của tập đoàn đa quốc gia.
• Chuyên viên phân tích thị trường và tư vấn đầu tư ngành năng lượng: Khai thác kho dữ liệu thống kê chi tiết về sản lượng tiêu thụ, cơ cấu phân khúc máy biến áp truyền tải và phân phối giai đoạn 2006 - 2010 để phục vụ dự báo xu hướng thị trường lưới điện Việt Nam.
• Giảng viên, học viên cao học và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Sử dụng tài liệu như một nghiên cứu tình huống (case study) mẫu mực về quản trị chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cho doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại thị trường mới nổi.

Câu hỏi thường gặp

• Cơ cấu doanh thu giữa máy biến áp truyền tải và máy biến áp phân phối tại ABB phân bổ như thế nào? Máy biến áp truyền tải luôn giữ vai trò trụ cột khi đóng góp trên 70% tổng doanh thu hàng năm của công ty, cụ thể đạt 70% năm 2007 (768,1 tỷ đồng), 73% năm 2008 (1.034,2 tỷ đồng) và 72,1% năm 2010 (1.270,9 tỷ đồng). Máy biến áp phân phối chiếm tỷ trọng từ 27% đến 30% còn lại.

• Khủng hoảng kinh tế năm 2008 - 2009 ảnh hưởng ra sao đến đơn hàng và doanh thu của ABB? Khủng hoảng khiến lượng đơn hàng ký mới năm 2009 sụt giảm. Tuy nhiên, nhờ khối lượng đơn hàng lớn tồn đọng từ cuối năm 2008 chuyển sang nên doanh thu năm 2009 chỉ giảm nhẹ. Đến năm 2010, doanh nghiệp đã phục hồi ấn tượng với giá trị đơn hàng tăng vọt 47% và doanh thu tăng 29,67%.

• Năng lực chế tạo máy biến áp truyền tải của ABB Việt Nam đạt cấp thông số kỹ thuật nào? Nhà máy truyền tải của ABB Việt Nam có khả năng thiết kế và chế tạo các máy biến áp 3 pha có cấp điện áp lên tới 170 kV và công suất định mức đạt tới 63 MVA (tối đa 70 MVA), tuân thủ nghiêm ngặt hệ thống tiêu chuẩn quốc tế IEC 60076 và chứng chỉ ISO 9001.

• Luận văn sử dụng những công cụ quản trị chiến lược then chốt nào để phân tích dữ liệu? Tác giả đã ứng dụng một hệ thống công cụ phân tích chiến lược chặt chẽ gồm mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, phân tích chuỗi giá trị nội bộ, Ma trận đánh giá các yếu tố ngoại vi (EFE), Ma trận các yếu tố nội vi (IFE), Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) và Ma trận SWOT.

• Tại sao năm 2010 số lượng máy biến áp phân phối tăng gấp đôi nhưng doanh thu chỉ tăng gần 24%? Sản lượng máy biến áp phân phối năm 2010 đạt 1.058 máy, tăng gần 94,13% so với mức 545 máy năm 2009 nhưng doanh thu chỉ tăng 23,56% do công ty đẩy mạnh cung cấp nhiều máy công suất nhỏ cho khách hàng công nghiệp, làm cho công suất trung bình mỗi máy giảm xuống khoảng 1.055 kVA.

Kết luận

• Hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh sản phẩm trong ngành công nghiệp chế tạo thiết bị điện.
• Phân tích chi tiết thực trạng sản xuất kinh doanh giai đoạn 2006 - 2010, làm rõ vai trò chủ lực của máy biến áp truyền tải với tỷ trọng đóng góp luôn duy trì trên 70% tổng doanh thu.
• Ghi nhận năng lực phục hồi vượt bậc của ABB trong năm 2010 với doanh thu đạt 1.763,8 tỷ đồng (tăng 29,67%) và đơn hàng tăng 47%.
• Đề xuất 4 giải pháp chiến lược đồng bộ gồm nâng cao chất lượng, sản xuất máy biến áp xanh, hoàn thiện dịch vụ sau bán hàng và xúc tiến thương hiệu giai đoạn 2011 - 2015.
• Thiết lập khung định hướng thực tiễn giúp doanh nghiệp duy trì vị thế dẫn đầu trong bối cảnh thị trường thiết bị điện khu vực tăng trưởng 4,5% - 9% mỗi năm.

Công trình luận văn là tài liệu tham khảo khoa học giá trị cho các nhà quản trị doanh nghiệp và nhà nghiên cứu trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Quý độc giả quan tâm đến các giải pháp tối ưu hóa năng lực cạnh tranh và mô hình quản trị chuỗi giá trị ngành điện có thể tải toàn văn tài liệu để nghiên cứu chi tiết và áp dụng vào thực tiễn quản lý.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1. Chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm chiến lược Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện”. David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”.

Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Trong một tổ chức, quản trị chiến lược có thể tiến hành ở 3 cấp cơ bản: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp bộ phận chức năng, tiến trình quản trị chiến lược ở mỗi cấp có hình thức giống nhau gồm các giai đoạn cơ bản: phân tích môi trường xác định nhiệm vụ và mục tiêu, phân tích và lựa chọn chiến lược, tổ chức thực hiện và kiểm tra chiến lược, nhưng nội dung từng giai đoạn và ra quyết định phụ thuộc vào nhà quản trị là khác nhau. Khái niệm chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh trong một công ty có thể là một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm v.Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty, ví dụ: chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để cũng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng khác.

Các loại chiến lược kinh doanh Có ba loại chiến lược kinh doanh tổng quát để tạo hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành của công ty là: Chiến lược giá, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Chiến lược cạnh tranh về giá 12 Doanh nghiệp dự định sẽ trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhất trong ngành hoặc trên thị trường để tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá. Chiến lược này phục vụ toàn bộ thị trường với sự tập trung thường vào đoạn thị trường lớn với các khách hàng chú trọng về giá.