Tổng quan nghiên cứu

Thị trường logistics và vận tải nội địa Việt Nam trong giai đoạn 2008–2013 ghi nhận tốc độ tăng trưởng bình quân từ 12% đến 15%/năm, đóng góp khoảng 15% đến 20% vào Tổng sản phẩm nội địa (GDP) cả nước. Tuy nhiên, bối cảnh kinh tế vĩ mô có nhiều biến động khi chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tăng giảm thất thường và thị trường vận tải chuyển dịch mạnh mẽ từ trạng thái cầu vượt cung sang cung vượt cầu. Thực trạng này tạo nên áp lực cạnh tranh gay gắt, đặc biệt là tại thị trường trọng điểm miền Trung và Tây Nguyên, nơi thành phố Đà Nẵng giữ vai trò đầu mối giao thương chiến lược.

Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương thức (Vietranstimex), một doanh nghiệp có hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực vận chuyển hàng siêu trường, siêu trọng, đang đối mặt với nguy cơ suy giảm thị phần nghiêm trọng. Chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp bộc lộ nhiều kẽ hở, tạo điều kiện cho các đối thủ mới gia nhập thị trường và làm mất đi khoảng 10% đến 15% lượng khách hàng truyền thống cùng các hợp đồng tiềm năng.

Mục tiêu nghiên cứu trọng tâm của luận văn là phân tích toàn diện thực trạng hoạt động, đánh giá các tác động từ môi trường kinh doanh, từ đó hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2015–2020 cho Vietranstimex. Nghiên cứu xác định phạm vi không gian tại Công ty Cổ phần Vận tải Đa phương thức và thị trường mục tiêu miền Trung – Tây Nguyên; phạm vi thời gian sử dụng dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2010–2013 và xây dựng định hướng chiến lược ứng dụng cho giai đoạn 2015–2020. Kết quả nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn to lớn khi giúp doanh nghiệp nâng chỉ số phản ứng môi trường ngoài lên trên 2,8 điểm, củng cố vị thế dẫn đầu trong phân khúc vận tải dự án công nghiệp nặng và hướng tới mục tiêu tăng trưởng doanh thu từ 10% đến 12%/năm một cách bền vững.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn tiếp cận hệ thống lý luận quản trị chiến lược hiện đại thông qua các quan điểm kinh điển của Alfred Chandler (1962), Henry Mintzberg (1998) với mô hình 5P (Plan, Pattern, Position, Perspective, Ploy), và Michael E. Porter (1996, 2008). Trong đó, khái niệm chiến lược kinh doanh được định vị là tập hợp các quyết định và hành động có tính liên kết chặt chẽ nhằm phân bổ tối ưu các nguồn lực, tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường biến động. Khung lý thuyết của nghiên cứu tập trung vào 3 trụ cột mô hình chính:

Thứ nhất, mô hình xác định ngành kinh doanh 3 chiều của Derek F. Abell (1980), định vị doanh nghiệp dựa trên việc trả lời ba câu hỏi cốt lõi: Khách hàng mục tiêu là ai, nhu cầu nào của khách hàng cần được thỏa mãn, và nhu cầu đó được thực hiện bằng năng lực công nghệ nào.

Thứ hai, mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (2008), phân tích cấu trúc ngành vận tải thông qua áp lực từ: Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng (dựa trên các rào cản nhập cuộc theo lý thuyết của Joe Bain), quyền lực thương lượng của khách hàng, quyền lực thương lượng của nhà cung cấp, nguy cơ từ sản phẩm/dịch vụ thay thế, và cường độ ganh đua giữa các đối thủ hiện hữu trong ngành.

Thứ ba, quy trình hoạch định chiến lược toàn diện của Fred R. David (2001) được triển khai qua tiến trình 3 giai đoạn: Giai đoạn nhập vào (sử dụng ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE và ma trận đánh giá yếu tố nội bộ IFE); Giai đoạn kết hợp (sử dụng ma trận SWOT để thiết lập các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT); và Giai đoạn quyết định (ứng dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM nhằm lựa chọn phương án tối ưu dựa trên số điểm hấp dẫn AS và tổng điểm hấp dẫn TAS).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp định tính và định lượng để xử lý nguồn dữ liệu đa tầng. Nguồn dữ liệu thứ cấp được thu thập từ Báo cáo tài chính, Báo cáo thường niên giai đoạn 2012–2013 của Vietranstimex, kết hợp dữ liệu so sánh công khai từ báo cáo tài chính của 3 đối thủ cạnh tranh lớn trên sàn chứng khoán gồm Công ty Cổ phần Gemadept, Công ty Cổ phần Transimex và Công ty Cổ phần Tranaco. Bên cạnh đó, tác giả tổng hợp dữ liệu thống kê kinh tế vĩ mô giai đoạn 2008–2013 từ Tổng cục Thống kê và các văn bản chính sách chuyên ngành giao thông vận tải.

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia chuyên sâu. Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm 10 chuyên gia đầu ngành, là các nhân sự chủ chốt thuộc Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc của Vietranstimex. Phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling) được lựa chọn vì các chuyên gia này nắm giữ toàn bộ thông tin chiến lược, am hiểu sâu sắc năng lực vận hành nội bộ và có góc nhìn bao quát về thị trường.

Lý do lựa chọn phương pháp phân tích ma trận EFE, IFE và QSPM là nhằm chuẩn hóa các đánh giá định tính của chuyên gia thành các hệ số trọng số từ 0,0 đến 1,0 và thang điểm từ 1 đến 4, từ đó triệt tiêu tính cảm tính chủ quan và định lượng hóa chính xác mức độ phù hợp của chiến lược. Quy trình nghiên cứu được triển khai theo 6 bước chuẩn mực trong timeline từ năm 2013 đến năm 2014, làm tiền đề vững chắc cho việc hoạch định chiến lược giai đoạn 2015–2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình lượng hóa các yếu tố môi trường và năng lực nội bộ của Vietranstimex mang lại những phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, kết quả ma trận EFE cho thấy tổng điểm quan trọng của các yếu tố bên ngoài đạt 2,68 điểm, cao hơn mức trung bình 2,50 điểm. Điều này phản ánh doanh nghiệp đang tận dụng khá tốt các cơ hội từ nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) và vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA) vào các dự án hạ tầng lớn. Tuy nhiên, doanh nghiệp phản ứng còn yếu trước 2 thách thức lớn: Biến động giá dầu thế giới với hơn 10 lần điều chỉnh tăng giảm trong năm 2013, và sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn logistics đa quốc gia với tiềm lực tài chính vượt trội.

Thứ hai, kết quả ma trận IFE đạt tổng điểm quan trọng là 2,72 điểm, chứng minh môi trường nội bộ của Vietranstimex nằm trên mức trung bình. Doanh nghiệp sở hữu điểm mạnh nổi bật với hệ thống phương tiện chuyên dùng cho hàng siêu trường siêu trọng đạt chuẩn quốc tế, chiếm khoảng 60% năng lực thiết bị chuyên dụng của toàn khu vực, cùng đội ngũ kỹ sư lành nghề. Ngược lại, điểm yếu nghiêm trọng nằm ở hoạt động Marketing thụ động (trọng số tác động 0,08; điểm đánh giá mức 1) và cơ cấu vốn chưa thực sự tối ưu khi nợ vay ngắn hạn chiếm tỷ lệ cao trong tổng nguồn vốn.

Thứ ba, phân tích cơ cấu tài chính giai đoạn 2012–2013 cho thấy doanh thu thuần của Vietranstimex duy trì ở mức trên 300 tỷ đồng mỗi năm, trong đó mảng dịch vụ vận tải hàng siêu trường siêu trọng đóng góp hơn 70% tổng doanh thu. Tuy nhiên, lợi nhuận sau thuế năm 2013 suy giảm khoảng 8,5% so với năm 2012 do chi phí đầu vào nhiên liệu tăng hơn 12% và chi phí khấu hao phương tiện vận tải chuyên dùng lớn.

Thứ tư, phân tích đối sánh cạnh tranh cho thấy tỷ suất lợi nhuận ròng trên doanh thu của Vietranstimex đạt khoảng 7,2%, thấp hơn đáng kể so với mức 14,5% của Gemadept và 11,8% của Transimex trong cùng kỳ năm 2013, nguyên nhân do các đối thủ đã đa dạng hóa chuỗi dịch vụ logistics trọn gói và tối ưu hóa hệ thống kho bãi.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi dẫn đến tình trạng suy giảm biên lợi nhuận của Vietranstimex là do doanh nghiệp quá phụ thuộc vào phân khúc vận chuyển cơ học truyền thống mà chưa mở rộng sang các dịch vụ giá trị gia tăng như khai thuê hải quan, kho bãi tổng hợp và quản lý chuỗi cung ứng khép kín. Khi thị trường vận tải chuyển sang trạng thái cung vượt cầu, các đối thủ như Gemadept hay Transimex đã tận dụng hệ sinh thái cảng biển và hạ tầng đồng bộ để giành lấy các hợp đồng vận tải trọn gói từ các chủ hàng lớn.

Kết quả nghiên cứu này tương đồng với các công trình nghiên cứu chiến lược ngành logistics tại Việt Nam trong giai đoạn tái cơ cấu 2011–2015, khẳng định rằng lợi thế về thiết bị phần cứng đơn thuần không còn là rào cản ngăn chặn đối thủ hiệu quả nếu thiếu đi chiến lược định vị thị trường linh hoạt.

Trong thực tế nghiên cứu, toàn bộ các số liệu về doanh thu, chi phí nhiên liệu và tương quan thị phần được trực quan hóa thông qua biểu đồ cột so sánh tăng trưởng GDP với doanh thu ngành vận tải giai đoạn 2008–2013 (Hình 3.1) và bảng cân đối tài chính chi tiết (Bảng 3.8). Sự kết hợp giữa ma trận SWOT và ma trận QSPM đã chỉ ra rằng chiến lược tối ưu nhất cho Vietranstimex trong giai đoạn 2015–2020 không phải là cạnh tranh hạ giá thành bằng mọi giá, mà là chiến lược khác biệt hóa dịch vụ kết hợp tập trung trọng điểm vào các dự án công nghiệp nặng trọng điểm quốc gia.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích ma trận QSPM, luận văn đề xuất hệ thống 5 giải pháp chiến lược đồng bộ nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Vietranstimex giai đoạn 2015–2020:

Thứ nhất, tái định vị chính sách Marketing và chăm sóc khách hàng: Thành lập phòng Marketing chuyên trách ngay trong quý I/2015, chuyển đổi từ mô hình tiếp thị thụ động sang tiếp cận chủ động đối với các tổng thầu EPC trong và ngoài nước. Đặt mục tiêu nâng tỷ lệ khách hàng ký hợp đồng dài hạn lên 65% và gia tăng thị phần vận tải siêu trường siêu trọng tại miền Trung thêm 15% vào năm 2018. Chủ thể thực hiện: Ban Giám đốc và Phòng Kinh doanh.

Thứ hai, tối ưu hóa quy trình quản trị sản xuất và vận hành: Ứng dụng hệ thống định vị GPS và phần mềm quản lý vận tải (TMS) hiện đại trên 100% phương tiện chuyên dùng trong giai đoạn 2015–2016. Giải pháp này hướng tới mục tiêu cắt giảm tối thiểu 8% chi phí tiêu hao nhiên liệu và rút ngắn 12% thời gian quay vòng phương tiện. Chủ thể thực hiện: Phòng Quản trị Kỹ thuật và Vận tải.

Thứ ba, cơ cấu lại chính sách tài chính và nguồn vốn: Đa dạng hóa các kênh huy động vốn, ưu tiên tiếp cận các gói tín dụng trung và dài hạn với lãi suất ưu đãi cho phát triển hạ tầng, giảm dần tỷ lệ nợ vay ngắn hạn nhằm hạ hệ số nợ trên vốn chủ sở hữu về mức an toàn dưới 1,2 lần trước năm 2017. Chủ thể thực hiện: Phòng Tài chính - Kế toán.

Thứ tư, chuẩn hóa chính sách nhân sự và đào tạo: Xây dựng lộ trình đào tạo chuyên sâu về quy chuẩn an toàn hàng hải và kỹ thuật nâng hạ tải trọng lớn cho 100% đội ngũ kỹ sư và tài xế trong 2 năm 2015–2016; ban hành quy chế trả lương và thưởng gắn liền với hiệu suất công việc (KPI). Chủ thể thực hiện: Phòng Tổ chức Nhân sự.

Thứ năm, đẩy mạnh nghiên cứu phát triển (R&D) và liên minh chiến lược: Thiết lập liên minh hợp tác vận tải đa phương thức với các doanh nghiệp cảng biển và hãng tàu quốc tế, phát triển dịch vụ logistics trọn gói từ cửa đến cửa (door-to-door), nâng tỷ trọng doanh thu từ các dịch vụ logistics tích hợp lên 30% tổng doanh thu vào năm 2020. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và Phòng R&D.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Nội dung và kết quả nghiên cứu của luận văn mang giá trị ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng chính:

Nhóm thứ nhất: Ban lãnh đạo, giám đốc chiến lược và nhà quản trị tại các doanh nghiệp vận tải, logistics Việt Nam. Luận văn cung cấp case study thực chứng về quy trình tái cấu trúc và hoạch định chiến lược kinh doanh thông qua bộ công cụ ma trận khoa học, giúp doanh nghiệp vượt qua bẫy cạnh tranh giá rẻ.

Nhóm thứ hai: Các chuyên viên phân tích thị trường và chuyên gia tư vấn quản trị doanh nghiệp. Luận văn là tài liệu tham khảo mẫu mực về cách kết hợp lý thuyết quản trị kinh điển của Fred R. David và Michael Porter vào thực tế một ngành kinh tế kỹ thuật đặc thù có tính rào cản cao như vận tải siêu trường siêu trọng.

Nhóm thứ ba: Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Kinh tế vận tải và Quản lý chuỗi cung ứng. Tài liệu đóng góp nguồn cơ sở dữ liệu học thuật chuẩn xác, quy trình thu thập dữ liệu thứ cấp và sơ cấp bài bản cùng hệ thống chỉ tiêu lượng hóa rõ ràng.

Nhóm thứ tư: Các cơ quan quản lý nhà nước và hiệp hội ngành nghề (Hiệp hội Doanh nghiệp Dịch vụ Logistics Việt Nam - VLA). Luận văn cung cấp góc nhìn sâu sát về tác động của biến động giá xăng dầu, chính sách tín dụng và quy hoạch hạ tầng đối với sức khỏe tài chính của doanh nghiệp vận tải nội địa.

Câu hỏi thường gặp

Luận văn sử dụng khung lý thuyết nào làm trọng tâm cho quá trình hoạch định chiến lược?

Luận văn lấy quy trình hoạch định chiến lược 3 giai đoạn của Fred R. David (2001) làm khung phân tích chủ đạo, tích hợp mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter (2008) và mô hình xác định ngành kinh doanh của Derek F. Abell (1980) để đảm bảo tính logic và toàn diện.

Điểm khác biệt cơ bản giữa ma trận IFE và ma trận EFE trong nghiên cứu này là gì?

Ma trận EFE lượng hóa các yếu tố khách quan ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp như GDP, vốn FDI, ODA và giá xăng dầu (đạt 2,68 điểm); trong khi ma trận IFE đánh giá nội lực bên trong như tài chính, công nghệ, nhân sự và marketing của Vietranstimex (đạt 2,72 điểm).

Tại sao ma trận QSPM lại giữ vai trò quyết định trong việc lựa chọn chiến lược cho Vietranstimex?

Ma trận QSPM cho phép 10 chuyên gia chấm điểm số hấp dẫn (AS từ 1 đến 4) một cách khách quan cho từng chiến lược cụ thể dựa trên các yếu tố thành công then chốt, giúp loại bỏ cảm tính chủ quan và chọn ra chiến lược có tổng điểm TAS cao nhất.

Nghiên cứu đã chỉ ra giải pháp nào để ứng phó với biến động giá nhiên liệu của ngành vận tải?

Nghiên cứu đề xuất ứng dụng hệ thống định vị GPS và phần mềm quản lý vận tải TMS trên toàn bộ đoàn xe, kết hợp đàm phán hợp đồng cung ứng nhiên liệu kỳ hạn nhằm mục tiêu giảm tối thiểu 8% chi phí xăng dầu và kiểm soát tốt biên lợi nhuận.

Chiến lược được lựa chọn cho Vietranstimex giai đoạn 2015–2020 là gì?

Chiến lược tối ưu được lựa chọn là chiến lược khác biệt hóa dịch vụ kết hợp tập trung trọng điểm, tập trung khai thác thế mạnh vận tải hàng siêu trường siêu trọng phục vụ các đại dự án hạ tầng và năng lượng tại khu vực miền Trung – Tây Nguyên.

Kết luận

  • Luận văn đã hệ thống hóa hoàn chỉnh cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp vận tải đa phương thức theo chuẩn mực khoa học quốc tế.
  • Đánh giá chính xác thực trạng cạnh tranh và năng lực nội tại của Vietranstimex giai đoạn 2010–2013 thông qua hệ thống ma trận EFE (2,68 điểm) và IFE (2,72 điểm), chỉ rõ các điểm nghẽn về marketing và tài chính.
  • Sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược khác biệt hóa tập trung làm kim chỉ nam phát triển cho Vietranstimex trong giai đoạn 2015–2020.
  • Đề xuất 5 nhóm giải pháp chức năng đồng bộ về Marketing, Vận hành, Tài chính, Nhân sự và R&D với mục tiêu tăng trưởng doanh thu 10%–12%/năm và giảm 8% chi phí vận hành.
  • Lộ trình triển khai được phân kỳ rõ ràng: Giai đoạn 2015–2016 tập trung tái cấu trúc bộ máy và ứng dụng công nghệ TMS; giai đoạn 2017–2020 mở rộng liên minh logistics tích hợp trọn gói.

Quý bạn đọc, nhà nghiên cứu và các nhà quản trị quan tâm đến mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh thực chiến có thể tham khảo toàn văn công trình nghiên cứu để áp dụng hiệu quả các bộ công cụ ma trận vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp.