Luận văn: Chiến lược Kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không (AIRIMEX)

Phân tích chi tiết chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu hàng không. Tìm hiểu về mục tiêu, kế hoạch và các yếu tố thành công trong ngành

• Tác giả: Dương Quang Trung
• Người hướng dẫn: PGS. Nguyễn Anh Tuấn
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khám phá Chiến lược Kinh doanh AIRIMEX Nền tảng cho thành công bền vững

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu hóa và hội nhập sâu rộng, việc xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng, phù hợp là yếu tố then chốt quyết định sự sống còn và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào. Đối với Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không (AIRIMEX), một đơn vị hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng không đầy tính cạnh tranh và biến động, tầm quan trọng của chiến lược càng được thể hiện rõ nét. Bài viết này sẽ đi sâu vào việc phân tích và trình bày các khía cạnh quan trọng của chiến lược kinh doanh của AIRIMEX, từ việc nhận diện các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến việc đề xuất các giải pháp nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động. Mục tiêu là cung cấp cái nhìn toàn diện về con đường phát triển bền vững của AIRIMEX trong tương lai, dựa trên những phân tích khoa học và thực tiễn.

1.1. AIRIMEX là gì và tầm quan trọng của hoạch định chiến lược trong ngành.

AIRIMEX là Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Hàng không, đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ liên quan đến ngành hàng không Việt Nam. Các hoạt động chính bao gồm xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị hàng không, dịch vụ vận chuyển hàng hóa, và các dịch vụ hỗ trợ khác. Việc hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò xương sống, giúp AIRIMEX định hình tầm nhìn, sứ mệnh, và các mục tiêu dài hạn. Điều này đặc biệt cần thiết trong một ngành có tính chất đặc thù như xuất nhập khẩu hàng không, nơi các yếu tố về công nghệ, quy định pháp lý, và biến động thị trường ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Một chiến lược được hoạch định bài bản sẽ giúp AIRIMEX tối ưu hóa nguồn lực, nhận diện cơ hội, đối phó thách thức và tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.

1.2. Các bước cốt lõi trong quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh hiệu quả.

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp, bao gồm cả AIRIMEX, thường tuân thủ một chuỗi các bước logic để đảm bảo tính toàn diện và hiệu quả. Theo tài liệu nghiên cứu, các bước cơ bản bao gồm: Xác định chức năng và nhiệm vụ cốt lõi của tổ chức, phân tích môi trường bên ngoài và bên trong, xây dựng các mục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp, triển khai và cuối cùng là đánh giá, kiểm soát. Trong đó, việc phân tích kỹ lưỡng môi trường là nền tảng để AIRIMEX có thể đưa ra những quyết định chiến lược chính xác. Từ đó, xây dựng các kế hoạch hành động cụ thể nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra, đảm bảo sự linh hoạt và khả năng thích ứng với những thay đổi không ngừng của thị trường xuất nhập khẩu hàng không.

II. Phân tích Sâu rộng Môi trường Kinh doanh của AIRIMEX Thách thức và Cơ hội tiềm năng

Việc hiểu rõ môi trường kinh doanh là yếu tố tiên quyết để AIRIMEX xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả và bền vững. Phân tích môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện được các yếu tố bên ngoài (vĩ mô và vi mô) tác động đến hoạt động, từ đó xác định các cơ hội cần nắm bắt và những thách thức cần vượt qua. Đối với một công ty như AIRIMEX hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng không, sự biến động của kinh tế toàn cầu, chính sách hàng không quốc gia, tiến bộ công nghệ và áp lực cạnh tranh đều có thể ảnh hưởng sâu sắc đến chiến lược phát triển AIRIMEX. Phần này sẽ tập trung vào các công cụ phân tích môi trường chính để cung cấp cái nhìn sâu sắc về bối cảnh mà AIRIMEX đang hoạt động.

2.1. Cách PEST phân tích yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến chiến lược phát triển AIRIMEX .

Phân tích PEST (Chính trị, Kinh tế, Xã hội, Công nghệ) là công cụ hữu hiệu để AIRIMEX đánh giá môi trường vĩ mô. Về chính trị - luật pháp, chủ trương đổi mới, mở cửa của Việt Nam từ năm 1986 đã thúc đẩy sự phát triển của ngành hàng không, tạo điều kiện cho AIRIMEX mở rộng đối tác và thu hút vốn. Yếu tố kinh tế, dù GDP bình quân đầu người năm 2019 là 2.714 USD còn thấp, nhưng sự tăng trưởng kinh tế và thu nhập dân cư sẽ thúc đẩy nhu cầu đi lại, du lịch, tạo thị trường đầy triển vọng cho ngành hàng không và AIRIMEX. Về yếu tố xã hội, dân số đông và nhu cầu của khoảng 3 triệu người Việt Nam định cư ở nước ngoài tạo ra thị trường lớn cho vận tải hàng không. Công nghệ hàng không liên tục phát triển, đòi hỏi AIRIMEX phải cập nhật để duy trì năng lực cạnh tranh trong xuất nhập khẩu hàng không.

2.2. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Đánh giá vị thế AIRIMEX trong ngành hàng không.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter giúp AIRIMEX đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh của mình. Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành hàng không là rất cao với sự hiện diện của nhiều hãng lớn. Nguy cơ từ các đối thủ tiềm năng luôn thường trực khi rào cản gia nhập ngành dần được nới lỏng. Quyền lực thương lượng của người mua (khách hàng) và nhà cung cấp (hãng sản xuất máy bay, nhà cung cấp nhiên liệu) có thể gây áp lực lên lợi nhuận của AIRIMEX. Cuối cùng, mối đe dọa từ các sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế (như đường sắt cao tốc, đường bộ cải tiến) cũng cần được AIRIMEX xem xét. Việc phân tích này giúp AIRIMEX nhận diện các yếu tố có thể ảnh hưởng đến chiến lược phát triển AIRIMEX và tìm cách xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững.

III. Bí quyết Xây dựng Chiến lược Kinh doanh cho AIRIMEX Tăng trưởng và Vượt trội

Sau khi đã phân tích kỹ lưỡng môi trường bên ngoài và nội bộ, bước tiếp theo trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là lựa chọn và xây dựng các chiến lược phù hợp. Đối với AIRIMEX, việc này đòi hỏi sự kết hợp giữa việc khai thác tối đa các nguồn lực hiện có và khả năng thích ứng linh hoạt với những thay đổi của thị trường xuất nhập khẩu hàng không. Các loại hình chiến lược không chỉ giúp AIRIMEX tăng trưởng về quy mô mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động, tạo ra giá trị khác biệt cho khách hàng. Các công cụ như SWOT sẽ là chìa khóa để AIRIMEX tổng hợp các phân tích, từ đó đưa ra quyết định chiến lược sáng suốt, đảm bảo chiến lược phát triển AIRIMEX đi đúng hướng và đạt được mục tiêu.

3.1. Các loại hình chiến lược tăng trưởng chính mà AIRIMEX có thể lựa chọn.

Để đạt được sự tăng trưởng, AIRIMEX có thể xem xét nhiều loại hình chiến lược kinh doanh. Các chiến lược tăng trưởng tập trung bao gồm: thâm nhập thị trường (tăng cường bán sản phẩm/dịch vụ hiện có), phát triển thị trường (đưa sản phẩm/dịch vụ hiện có sang thị trường mới), và phát triển sản phẩm (giới thiệu sản phẩm/dịch vụ mới trên thị trường hiện có). Ngoài ra, AIRIMEX có thể áp dụng chiến lược hội nhập, bao gồm hội nhập phía sau (kiểm soát nhà cung cấp), hội nhập phía trước (kiểm soát kênh phân phối), hoặc hội nhập hàng ngang (kiểm soát đối thủ cạnh tranh). Chiến lược đa dạng hóa cũng là một lựa chọn nếu các ngành kinh doanh hiện tại không còn nhiều cơ hội, bao gồm đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hàng ngang, hoặc đa dạng hóa kết khối. Việc lựa chọn phụ thuộc vào mục tiêu, nguồn lực của AIRIMEX và cơ hội thị trường trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng không.

3.2. Công cụ SWOT Khai thác điểm mạnh khắc phục điểm yếu của AIRIMEX .

Phân tích SWOT là một công cụ mạnh mẽ giúp AIRIMEX tổng hợp các yếu tố nội bộ (Điểm mạnh - Strengths, Điểm yếu - Weaknesses) và yếu tố bên ngoài (Cơ hội - Opportunities, Thách thức - Threats) để hình thành chiến lược kinh doanh toàn diện. AIRIMEX có thể sử dụng điểm mạnh như kinh nghiệm lâu năm, mối quan hệ tốt với các đối tác hàng không để khai thác các cơ hội thị trường mới, ví dụ như sự tăng trưởng của thương mại điện tử yêu cầu dịch vụ vận chuyển hàng không nhanh chóng. Đồng thời, nhận diện điểm yếu như cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ hoặc hạn chế về nguồn vốn để có kế hoạch khắc phục, tránh các thách thức như cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn. Bằng cách đối chiếu các yếu tố này, AIRIMEX có thể xây dựng chiến lược phát triển AIRIMEX một cách cân bằng, tối ưu hóa lợi thế và giảm thiểu rủi ro trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng không.

IV. Đánh giá Thực trạng Đề xuất Giải pháp Chiến lược Kinh doanh của AIRIMEX

Việc đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của AIRIMEX trong giai đoạn cụ thể là cần thiết để xác định những thành công đạt được, những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của chúng. Điều này cung cấp cơ sở quan trọng để đề xuất các giải pháp mang tính khả thi và có hiệu quả trong tương lai. Giai đoạn 2016-2019 là một khoảng thời gian quan trọng để xem xét các hoạt động sản xuất kinh doanh, tình hình nhân lực, và các sản phẩm, dịch vụ chính của AIRIMEX. Từ đó, những đề xuất cụ thể sẽ được đưa ra nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tối ưu hóa chiến lược phát triển AIRIMEX trong bối cảnh thị trường xuất nhập khẩu hàng không không ngừng thay đổi. Việc này không chỉ giải quyết các vấn đề hiện tại mà còn định hướng cho sự tăng trưởng bền vững.

4.1. Thực trạng chiến lược kinh doanh của AIRIMEX giai đoạn 2016 2019.

Trong giai đoạn 2016-2019, AIRIMEX đã triển khai nhiều hoạt động sản xuất kinh doanh với sự đa dạng về sản phẩm và dịch vụ. Các dịch vụ chính bao gồm đại lý vé máy bay, vận chuyển hàng hóa, cung cấp suất ăn hàng không, và các dịch vụ hỗ trợ mặt đất. Tình hình nhân lực của doanh nghiệp cũng được chú trọng đầu tư, nhằm đảm bảo chất lượng phục vụ. Tuy nhiên, việc đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của AIRIMEX cần xem xét đến các chỉ số tài chính, thị phần, và mức độ hài lòng của khách hàng trong từng mảng hoạt động. Có thể AIRIMEX đã đạt được những kết quả nhất định, nhưng đồng thời cũng đối mặt với những thách thức về cạnh tranh, biến động giá nhiên liệu, và yêu cầu ngày càng cao về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng không.

4.2. Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động của AIRIMEX trong tương lai.

Để nâng cao hiệu quả chiến lược kinh doanh của AIRIMEX, cần có những giải pháp đồng bộ và sáng tạo. Một trong những giải pháp quan trọng là tập trung vào chuyển đổi số, áp dụng công nghệ vào quản lý và vận hành để tối ưu hóa quy trình, giảm chi phí và nâng cao chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng không. Ngoài ra, AIRIMEX cần đa dạng hóa các dịch vụ giá trị gia tăng, tìm kiếm các thị trường ngách tiềm năng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược cả trong và ngoài nước. Nâng cao năng lực cạnh tranh về giá và chất lượng, đồng thời xây dựng văn hóa doanh nghiệp lấy khách hàng làm trọng tâm cũng là yếu tố cốt lõi. Các giải pháp này sẽ góp phần củng cố vị thế của AIRIMEX và thúc đẩy chiến lược phát triển AIRIMEX theo hướng bền vững.

V. Tương lai của Chiến lược Kinh doanh Công ty Xuất nhập khẩu Hàng không AIRIMEX

Nhìn về phía trước, chiến lược kinh doanh của AIRIMEX sẽ tiếp tục được định hình bởi những xu hướng phát triển mạnh mẽ của ngành hàng không toàn cầu và khu vực. Sự phục hồi của du lịch, tăng trưởng của thương mại điện tử, và nhu cầu kết nối toàn cầu sẽ mở ra nhiều cơ hội mới cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng không. Để duy trì và phát huy lợi thế cạnh tranh, AIRIMEX cần có những định hướng chiến lược dài hạn, không chỉ tập trung vào mở rộng quy mô mà còn chú trọng vào chất lượng dịch vụ, đổi mới công nghệ và phát triển bền vững. Tương lai của AIRIMEX sẽ phụ thuộc vào khả năng thích ứng, đổi mới và tầm nhìn chiến lược của ban lãnh đạo trong việc định vị doanh nghiệp trên bản đồ ngành hàng không.

5.1. Xu hướng phát triển ngành hàng không và cơ hội cho AIRIMEX.

Ngành hàng không toàn cầu đang chứng kiến nhiều xu hướng phát triển đáng chú ý. Thứ nhất, sự gia tăng nhanh chóng của thương mại điện tử đã thúc đẩy nhu cầu vận chuyển hàng hóa bằng đường hàng không, tạo ra cơ hội lớn cho các dịch vụ xuất nhập khẩu hàng không. Thứ hai, phục hồi và tăng trưởng của ngành du lịch sau đại dịch sẽ kéo theo nhu cầu di chuyển của hành khách, từ đó tăng cường các dịch vụ liên quan. Thứ ba, sự phát triển của công nghệ xanh và hàng không bền vững đòi hỏi các doanh nghiệp như AIRIMEX phải đổi mới để đáp ứng. Việt Nam với dân số trẻ, thu nhập tăng và nhu cầu du lịch cao, cũng như số lượng lớn người Việt định cư ở nước ngoài, tạo ra thị trường tiềm năng cho AIRIMEX mở rộng dịch vụ và củng cố chiến lược phát triển AIRIMEX.

5.2. Định hướng chiến lược dài hạn để AIRIMEX duy trì lợi thế cạnh tranh.

Để duy trì lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, AIRIMEX cần có những định hướng chiến lược rõ ràng. Điều này bao gồm việc đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin và chuyển đổi số để tối ưu hóa quy trình vận hành và nâng cao trải nghiệm khách hàng. Tiếp theo, AIRIMEX nên tập trung vào phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, có khả năng thích ứng với những thay đổi công nghệ và thị trường. Mở rộng mạng lưới đối tác quốc tế, đặc biệt là trong lĩnh vực vận chuyển hàng hóa và chuỗi cung ứng logistics, sẽ giúp AIRIMEX tăng cường năng lực cạnh tranh. Cuối cùng, chiến lược kinh doanh của AIRIMEX cần tích hợp các yếu tố phát triển bền vững, không chỉ về kinh tế mà còn về môi trường và xã hội, để xây dựng thương hiệu uy tín và vững chắc trong ngành xuất nhập khẩu hàng không.

Trích đoạn nội dung tài liệu

lời mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, gồm 4 chƣơng: Chƣơng 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu Chƣơng 3. Phân tích căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của AIRIMEX.

Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho AIRIMEX đến năm 2025 4 CHƢƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của AIRIMEX, chƣơng này đề cập đến các lý thuyết chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc đối với hoạt động của doanh nghiệp thông qua các công cụ, mô hình xây dựng và hoạch định chiến lƣợc, mô hình phân tích môi trƣờng ngành. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh Ở mức độ tổng quát, nhận thấy sự cần thiết của công tác quản trị chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp tại Việt Nam, rất nhiều tác giả trong nƣớc đã nghiên cứu về vấn đề này. Ở mức độ doanh nghiệp, đây cũng là trăn trở của nhiều nhà lãnh đạo, nhà quản trị. Theo tìm hiểu của tác giả, một số công trình nghiên cứu ở mức độ tổng quát về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp nhƣ: - Nguyễn Đình Nhơn (2007), Chiến lược kinh doanh của những tập đoàn kinh tế thế giới, NXB.

Tổng hợp Đồng Nai, Đồng Nai. - Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, Hội KH-KT Việt Nam (2005), Xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh, NXB. LĐXH, Hà Nội. - Chƣơng trình phát triển Liên hợp quốc, UNDP (2007), Top 200: Chiến lược công nghiệp của các doanh nghiệp lớn, NXB.

Hồng Đức, Hà Nội. Các tài liệu nêu trên chỉ dừng lại ở các cơ sở lý luận mang tính tổng quát và phần lớn là cung cấp thông tin tham khảo. Phạm vi nghiên cứu của các tác giả trên đều rộng khắp cả nƣớc và quốc tế, liên quan tới các doanh nghiệp trong nhiều ngành nghề, lĩnh vực. Tuy nhiên cũng đã hệ thống hóa đƣợc những nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần gợi mở các hƣớng nghiên cứu cho tác giả.

5 Ở mức độ doanh nghiệp, tác giả tham khảo thêm các nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của các công ty tại Việt Nam, có những nét tƣơng đồng về quy mô kinh doanh nhƣ: - Nguyễn Mạnh Toàn, 2015. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty TNHH MTV Cơ khí 25 giai đoạn 2015 - 2020. Luận văn thạc sỹ. Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

- Nguyễn Đức Tiến, 2015. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh Công ty cổ phần Giấy An Hoà từ năm 2015 – 2020. Luận văn thạc sỹ. Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội.

Theo tìm hiểu của tác giả, các nghiên cứu trên cũng bƣớc đầu đƣa ra đƣợc những lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp cũng nhƣ các giải pháp chiến lƣợc có tính tham khảo. Tuy nhiên ở mức độ nghiên cứu của luận văn thạc sỹ, các đề xuất cũng chỉ mang tính chất sơ lƣợc, đặc biệt chƣa phân tích đƣợc các cơ sở lý luận để xây dựng mới chiến lƣợc kinh doanh mà hầu hết thiên về các đề xuất hoàn thiện chiến lƣợc. Tóm lại, trên cơ sở tìm hiểu một số tài liệu nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của các doanh nghiệp Việt và một số tài liệu khác có liên quan, tác giả nhận thấy việc xây dựng một chiến lƣợc kinh doanh tại doanh nghiệp lớn trong ngành xây dựng nhƣ AIRIMEX đến năm 2025 là cần thiết và chƣa đƣợc nghiên cứu. Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh, công tác hoạch định chiến lƣợc và đánh giá thực thi chiến lƣợc 1.

Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ "chiến lƣợc” có nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ strategos” có thể hiểu là vai trò của vị tƣớng trong quân đội. Về sau nó phát 6 triển thành Nghệ thuật của tƣớng lĩnh”- nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tƣớng lĩnh. Trong lịch sử loài ngƣời đã có rất nhiều các nhà lý luận quân sự nhƣ Tôn Tử, Khổng Minh, Napoleon.

đã đề cập về chiến lƣợc trên nhiều góc độ khác nhau. Thuật ngữ chiến lƣợc” là sự kết hợp của từ chiến ( 戰), nghĩa là chiến đấu, tranh giành và từ lược (略), nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy, theo nguyên gốc, chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng hơn là để giành chiến thắng. Về sau, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong lĩnh vực kinh tế-xã hội, ban đầu để chỉ cách thức hợp tác kinh doanh, cách đấu tranh trên thƣơng trƣờng.

Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lƣợc kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Năm 1962, chiến lƣợc đƣợc Chandler định nghĩa nhƣ là việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A. Strategy and Structure, 1962).

Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lƣợc đã trở nên chín muồi, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J. Strategies for Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin). Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường 7 thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và th a mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G.

Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe). Theo định nghĩa này, chiến lƣợc của một doanh nghiệp đƣợc hình thành để trả lời các câu hỏi sau: - Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn? (định hƣớng). - Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trƣờng sản phẩm nào và phạm vi các hoạt động? (thị trƣờng, phạm vi hoạt động).

- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh đƣợc tiến hành tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng? (lợi thế). - Nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, nhân sự, công nghệ, thƣơng hiệu…) cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh? (nguồn lực). - Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp? (môi trƣờng). Từ năm 1980, các công trình của Michael Porter về chiến lƣợc kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp.

Theo Michael Porter – Cha đẻ của thuyết Chiến lƣợc Cạnh tranh: Chiến lƣợc là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty. Sự thành công của chiến lƣợc chủ yếu dựa vào việc tiến hành tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lƣợc là lựa chọn cái chƣa đƣợc làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lƣợc là tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chƣa đƣợc làm (what not to do). Bản chất của chiến lƣợc là xây dựng đƣợc lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lƣợc chỉ tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities).

Chiến lƣợc là xây dựng một vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt. Để có đƣợc chiến lƣợc cũng nhƣ để tạo ra đƣợc lợi thế cạnh tranh, có ba dạng định vị cơ bản: 8 - Định vị dựa trên sự đa dạng các hoạt động (varieties based): Đó là sự lựa chọn một hay một nhóm các hoạt động trong một ngành kinh doanh trên cơ sở việc phân đoạn các hoạt động kinh doanh. - Định vị dựa trên nhu cầu (needs based): Đó là việc lựa chọn nhóm khách hàng có nhu cầu đồng nhất trên cơ sở việc phân đoạn thị trƣờng. - Định vị dựa trên khả năng tiếp cận của khách hàng đối với một mặt hàng hay lĩnh vực kinh doanh (access based): Đó là cách định vị dựa trên tiêu chí vị trí địa lý hoặc khả năng thanh toán của khách hàng.

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khai thác. Theo cách hiểu này, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. - Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bố tài nguyên nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó.

Từ năm 1990 đến nay, quản trị chiến lƣợc đã trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại. Các quyết định và hành động gắn kết với nhau thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu thành công lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn với thành công dài hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài. của doanh nghiệp.

Quản trị chiến lƣợc là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn – hệ thống quản trị doanh nghiệp, gắn chặt với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro. Quản trị chiến lƣợc kinh doanh nói chung và trong doanh nghiệp nói riêng đƣợc phân chia thành 3 giai đoạn có mối liên hệ chặt chẽ với nhau gồm (1) hoạch định chiến lƣợc; (2) thực thi chiến lƣợc; (3) kiểm soát chiến lƣợc. Các loại hình chiến lược kinh doanh a. Chiến lược kết hợp Chiến lƣợc sản xuất kinh doanh kết hợp phác thảo, dựa trên phân tích, dự báo các yếu tố môi trƣờng ngoại vi và nội vi để phát hiện các cơ hội – nguy cơ, điểm mạnh – yếu.

Với phƣơng pháp luận đó thì có thể có các chiến lƣợc kết hợp nhƣ sau: - SO: Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác cơ hội đang có. - ST: Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến. - OW: Tận dụng cơ hội xuất hiện trong kinh doanh để khắc phục điểm yếu. - WT: Tối thiểu hóa điểm yếu của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trong kinh doanh.