I. Tổng quan chiến lược kinh doanh công ty đường sắt phía nam
Xây dựng một chiến lược kinh doanh hiệu quả là yếu tố sống còn đối với mọi doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt. Đối với Công ty TNHH MTV Đường sắt phía Nam, một đơn vị đặc thù trong ngành vận tải, việc hoạch định chiến lược càng trở nên quan trọng. Ngành vận tải đường sắt sở hữu những ưu thế riêng biệt như khả năng vận chuyển khối lượng lớn, tính an toàn cao và chi phí hợp lý. Tuy nhiên, ngành cũng đối mặt với nhiều thách thức từ các loại hình vận tải khác. Luận văn Thạc sĩ của tác giả Ngô Xuân Tú (2013) về "Chiến lược kinh doanh Cty TNHH MTV Đường sắt phía nam giai đoạn 2012-2017" đã cung cấp một cái nhìn sâu sắc và toàn diện về vấn đề này. Nghiên cứu tập trung phân tích môi trường vĩ mô, vi mô và nội bộ để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức. Từ đó, các công cụ phân tích chiến lược hiện đại như ma trận EFE, IFE, SWOT và QSPM được áp dụng để đề xuất những hướng đi phù hợp. Mục tiêu chính là đưa ra các giải pháp giúp công ty phát huy lợi thế, khắc phục hạn chế và nâng cao năng lực cạnh tranh ngành đường sắt. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết các phát hiện và đề xuất từ nghiên cứu, làm rõ các yếu tố cốt lõi định hình kế hoạch phát triển đường sắt phía nam và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Qua đó, các nhà quản lý và những người quan tâm có thể nắm bắt được bức tranh tổng thể về các phương pháp tiếp cận chiến lược trong một ngành kinh tế quan trọng.
1.1. Bối cảnh và vai trò của mô hình kinh doanh vận tải đường sắt
Vận tải đường sắt là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt, đóng vai trò xương sống trong hệ thống logistics và chuỗi cung ứng đường sắt của quốc gia. Ưu điểm nổi bật của mô hình kinh doanh vận tải đường sắt là khả năng chuyên chở hàng hóa siêu trường, siêu trọng với khối lượng lớn trên một hành trình dài. Một đoàn tàu hàng có thể thay thế hàng chục xe đầu kéo, giúp giảm áp lực cho giao thông đường bộ và tối ưu hóa chi phí. Theo thống kê của Tổng cục Thống kê, dù thị phần vận tải đường sắt có sự biến động, ngành vẫn giữ vai trò quan trọng trong việc luân chuyển các mặt hàng thiết yếu như than, quặng, vật liệu xây dựng, và hàng tiêu dùng. Đặc biệt, tính an toàn giao thông đường sắt cao hơn đáng kể so với đường bộ. Tuy nhiên, ngành đường sắt Việt Nam, dưới sự quản lý của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam (VNR), vẫn đối mặt với hạn chế về công nghệ lạc hậu và cơ sở hạ tầng chưa đồng bộ. Việc đổi mới công nghệ đường sắt Việt Nam diễn ra chậm, ảnh hưởng đến tốc độ và năng lực cạnh tranh.
1.2. Giới thiệu Công ty TNHH MTV Đường sắt phía Nam và thực trạng
Công ty TNHH MTV Đường sắt phía Nam, tiền thân là Xí nghiệp dịch vụ vận tải và thương mại đường sắt phía nam, là một đơn vị chủ chốt trong lĩnh vực vận tải hàng hóa tuyến Bắc – Nam. Chức năng chính của công ty là cung cấp dịch vụ vận tải hàng hóa, cho thuê kho bãi và một số hoạt động thương mại phụ trợ. Giai đoạn 2008-2011, công ty đã trải qua nhiều lần thay đổi chiến lược. Ban đầu là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, sau đó chuyển sang ưu tiên khách hàng lẻ giá cao, và cuối cùng là tập trung vào các khách hàng lớn, truyền thống. Những thay đổi này phản ánh nỗ lực của công ty trong việc thích ứng với biến động thị trường. Tuy nhiên, hiệu quả hoạt động kinh doanh chưa thực sự ổn định. Báo cáo tài chính cho thấy doanh thu và lợi nhuận có sự tăng trưởng nhưng các chi phí, đặc biệt là chi phí tài chính, cũng tăng cao, ảnh hưởng đến lợi nhuận ròng. Thực trạng này đòi hỏi một chiến lược kinh doanh bài bản và dài hạn để đảm bảo định hướng phát triển bền vững.
II. Phân tích các thách thức trong chiến lược đường sắt phía nam
Mọi chiến lược kinh doanh đều phải bắt đầu từ việc nhận diện rõ ràng các thách thức, cả bên trong lẫn bên ngoài. Công ty Đường sắt phía Nam không phải là ngoại lệ. Việc phân tích môi trường kinh doanh cho thấy công ty phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt từ các phương thức vận tải khác, đặc biệt là đường bộ với tính linh hoạt cao. Nghiên cứu của Ngô Xuân Tú đã thực hiện một phân tích SWOT công ty đường sắt phía nam chi tiết, chỉ ra những điểm yếu cố hữu và các mối đe dọa từ thị trường. Về nội tại, những hạn chế về nguồn nhân lực, công nghệ và quy trình quản lý đã làm giảm khả năng cạnh tranh. Về bên ngoài, sự thay đổi chính sách, biến động kinh tế và sự phát triển của các đối thủ tạo ra một môi trường kinh doanh đầy rủi ro. Những thách thức này không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận mà còn tác động trực tiếp đến khả năng duy trì và mở rộng thị phần vận tải đường sắt. Việc không giải quyết triệt để các vấn đề này có thể khiến công ty mất dần lợi thế và bị tụt hậu. Do đó, việc hiểu sâu sắc các thách thức là bước đệm quan trọng để xây dựng các giải pháp chiến lược phù hợp, hướng tới mục tiêu tối ưu hóa chi phí vận hành đường sắt và gia tăng hiệu quả tổng thể.
2.1. Các điểm yếu nội tại hạn chế năng lực cạnh tranh ngành đường sắt
Phân tích nội bộ công ty cho thấy một số điểm yếu cần khắc phục. Thứ nhất, hoạt động marketing còn yếu, chưa xây dựng được thương hiệu mạnh và các chương trình chiêu thị hiệu quả để thu hút khách hàng mới. Thứ hai, hệ thống thông tin quản lý còn lạc hậu, gây khó khăn trong việc ra quyết định nhanh chóng và chính xác. Thứ ba, chất lượng nguồn nhân lực chưa đồng đều, đặc biệt là đội ngũ chuyên viên có kinh nghiệm về quản trị chiến lược và marketing hiện đại. Một điểm yếu khác là sự phụ thuộc lớn vào cơ sở hạ tầng của Tổng công ty Đường sắt Việt Nam (VNR), khiến công ty thiếu sự chủ động trong việc nâng cấp và mở rộng dịch vụ. Những hạn chế này làm giảm khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh ngành đường sắt và khiến công ty khó thích ứng với các yêu cầu ngày càng cao của thị trường.
2.2. Nguy cơ từ môi trường kinh doanh và các đối thủ cạnh tranh
Môi trường bên ngoài mang đến nhiều nguy cơ tiềm ẩn. Áp lực cạnh tranh từ vận tải đường bộ và đường biển là rất lớn. Các công ty vận tải đường bộ có lợi thế về sự linh hoạt, khả năng giao hàng "door-to-door" và thời gian vận chuyển nhanh hơn trên các tuyến ngắn và trung bình. Bên cạnh đó, sự biến động của giá nhiên liệu (xăng, dầu) tác động mạnh đến chi phí đầu vào. Các chính sách vĩ mô của nhà nước, chẳng hạn như việc ưu tiên đầu tư cho cao tốc, cũng có thể làm giảm lợi thế của ngành đường sắt. Một nguy cơ khác là sự xuất hiện của các đối thủ mới trong lĩnh vực logistics, những công ty có tiềm lực tài chính mạnh và áp dụng công nghệ hiện đại. Những yếu tố này đòi hỏi công ty phải có chiến lược phòng ngừa rủi ro và liên tục cải thiện chất lượng dịch vụ hành khách và hàng hóa để giữ chân khách hàng.
III. Phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh đường sắt hiệu quả
Để đối phó với các thách thức, việc xây dựng chiến lược đòi hỏi một phương pháp luận khoa học và hệ thống. Luận văn của Ngô Xuân Tú đã áp dụng một quy trình hoạch định chiến lược bài bản, gồm ba giai đoạn chính: nhập vào, kết hợp và quyết định. Giai đoạn nhập vào sử dụng các công cụ như ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá yếu tố bên trong (IFE) để lượng hóa các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) cũng được sử dụng để so sánh vị thế của công ty với các đối thủ chính. Kết quả từ giai đoạn này là nền tảng dữ liệu quan trọng để chuyển sang giai đoạn tiếp theo. Giai đoạn kết hợp tập trung vào việc hình thành các phương án chiến lược khả thi. Công cụ cốt lõi ở đây là ma trận SWOT, nơi các yếu tố đã phân tích được kết hợp để tạo ra các nhóm chiến lược S-O (điểm mạnh - cơ hội), S-T (điểm mạnh - nguy cơ), W-O (điểm yếu - cơ hội) và W-T (điểm yếu - nguy cơ). Cách tiếp cận này đảm bảo rằng các chiến lược đề xuất vừa tận dụng được thế mạnh nội tại, vừa phù hợp với bối cảnh thị trường, tạo ra một kế hoạch phát triển đường sắt phía nam toàn diện và có tính thực tiễn cao.
3.1. Vận dụng ma trận IFE và EFE để đánh giá toàn diện doanh nghiệp
Ma trận IFE (Internal Factor Evaluation) và EFE (External Factor Evaluation) là công cụ nền tảng để đánh giá môi trường kinh doanh. Trong nghiên cứu, ma trận IFE đã xác định các điểm mạnh chính của công ty như có lượng khách hàng lớn, ổn định và thương hiệu có uy tín trong ngành. Ngược lại, điểm yếu là hoạt động marketing chưa mạnh và chi phí quản lý còn cao. Ma trận EFE chỉ ra các cơ hội như nhu cầu vận tải hàng hóa ngày càng tăng và chính sách khuyến khích của nhà nước. Đồng thời, các nguy cơ bao gồm sự cạnh tranh gay gắt và sự lạc hậu của hạ tầng đường sắt. Việc cho điểm và tính tổng điểm quan trọng cho mỗi ma trận giúp xác định vị thế của công ty. Kết quả cho thấy công ty ở mức trên trung bình, có khả năng phản ứng với môi trường nhưng vẫn cần cải thiện nhiều mặt để có thể phát triển vận tải hàng hóa đường sắt một cách mạnh mẽ.
3.2. Xây dựng các phương án chiến lược thông qua ma trận SWOT
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố đã được xác định từ ma trận IFE và EFE để hình thành các chiến lược cụ thể. Dựa trên phân tích SWOT công ty đường sắt phía nam, các nhóm chiến lược được đề xuất bao gồm: Nhóm S-O (Tận dụng cơ hội): Sử dụng uy tín và mạng lưới khách hàng lớn để mở rộng thị phần, phát triển vận tải hàng hóa đường sắt bằng cách cung cấp các gói dịch vụ trọn gói. Nhóm S-T (Vượt qua thách thức): Dùng thế mạnh về kinh nghiệm và quy mô để đàm phán giá tốt hơn với nhà cung cấp, nhằm tối ưu hóa chi phí vận hành đường sắt và cạnh tranh về giá. Nhóm W-O (Khắc phục yếu điểm): Đầu tư vào marketing và công nghệ để tận dụng nhu cầu thị trường, đồng thời xem xét cổ phần hóa doanh nghiệp đường sắt để thu hút vốn và đổi mới quản trị. Nhóm W-T (Phòng thủ): Tái cấu trúc bộ máy, cắt giảm chi phí không cần thiết để tồn tại trong môi trường cạnh tranh.
IV. Top 3 chiến lược kinh doanh cho Công ty Đường sắt phía Nam
Từ các phương án được đề xuất bởi ma trận SWOT, giai đoạn quyết định sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để lựa chọn ra những chiến lược tối ưu nhất. Ma trận QSPM cho phép đánh giá mức độ hấp dẫn của từng chiến lược dựa trên các yếu tố thành công then chốt đã xác định trước đó. Quá trình này được thực hiện thông qua tham vấn ý kiến chuyên gia, đảm bảo tính khách quan và thực tiễn. Kết quả phân tích QSPM trong luận văn đã chỉ ra ba chiến lược có tổng điểm hấp dẫn cao nhất, được ưu tiên triển khai trong giai đoạn 2012-2017. Những chiến lược này không chỉ giải quyết các vấn đề cấp bách mà còn đặt nền móng cho định hướng phát triển bền vững của công ty. Việc lựa chọn này thể hiện một tư duy chiến lược rõ ràng: tập trung vào năng lực cốt lõi, đa dạng hóa để giảm rủi ro, và tái cấu trúc để nâng cao hiệu quả. Đây là những định hướng quan trọng giúp doanh nghiệp vượt qua thách thức và nắm bắt cơ hội, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh ngành đường sắt nói chung.
4.1. Chiến lược 1 Phát triển và duy trì khách hàng lớn truyền thống
Chiến lược này đạt điểm hấp dẫn cao nhất (172 điểm) trong ma trận QSPM. Nội dung chính là tập trung nguồn lực để chăm sóc và duy trì mối quan hệ với các khách hàng lớn, ổn định như Vinamilk, Bia Sài Gòn, Nestlé. Đây là những đối tác mang lại nguồn doanh thu đều đặn và chiếm tỷ trọng lớn. Giải pháp thực hiện bao gồm xây dựng chính sách giá ưu đãi, cải thiện quy trình giao nhận để đảm bảo thời gian, và cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng như kho bãi, bốc xếp. Việc củng cố nhóm khách hàng này giúp công ty đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh và tạo ra một nền tảng vững chắc để chống chọi với các biến động của thị trường. Chiến lược này cũng giúp tối ưu hóa chi phí vận hành đường sắt vì việc phục vụ các lô hàng lớn, đều đặn sẽ hiệu quả hơn so với các đơn hàng nhỏ lẻ, phân tán.
4.2. Chiến lược 2 Đa dạng hóa các hình thức kinh doanh vận tải
Với 167 điểm, chiến lược này nhấn mạnh việc mở rộng danh mục dịch vụ thay vì chỉ tập trung vào vận tải hàng hóa truyền thống. Công ty có thể phát triển các dịch vụ logistics tích hợp, vận chuyển "từ kho đến kho", và kết hợp với các đối tác vận tải đường bộ để tạo ra một chuỗi cung ứng liền mạch. Việc đa dạng hóa giúp giảm sự phụ thuộc vào một mảng kinh doanh duy nhất, tăng nguồn thu và đáp ứng tốt hơn nhu cầu đa dạng của khách hàng. Đây là một bước đi quan trọng để chuyển đổi từ một công ty vận tải đơn thuần sang một nhà cung cấp giải pháp logistics và chuỗi cung ứng đường sắt toàn diện. Sự thay đổi trong mô hình kinh doanh vận tải đường sắt này sẽ giúp công ty gia tăng giá trị và tạo ra lợi thế cạnh tranh khác biệt.
4.3. Chiến lược 3 Thực hiện cổ phần hóa doanh nghiệp đường sắt
Đạt 165 điểm, chiến lược cổ phần hóa doanh nghiệp đường sắt được xem là một giải pháp mang tính đột phá để giải quyết các vấn đề về vốn và quản trị. Việc chuyển đổi sang mô hình công ty cổ phần sẽ giúp doanh nghiệp thu hút thêm nguồn vốn đầu tư từ bên ngoài để đổi mới công nghệ đường sắt Việt Nam và hiện đại hóa cơ sở vật chất. Quan trọng hơn, nó tạo ra áp lực và động lực để công ty hoạt động hiệu quả hơn, minh bạch hơn theo cơ chế thị trường. Cổ phần hóa cũng giúp nâng cao năng lực quản trị, thu hút nhân tài và tạo sự chủ động, linh hoạt trong kinh doanh. Đây là một xu thế tất yếu của các doanh nghiệp nhà nước nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh ngành đường sắt trong bối cảnh hội nhập kinh tế.
V. Bài học thực tiễn từ hoạt động kinh doanh đường sắt 2008 2011
Việc phân tích các chiến lược đã thực hiện trong quá khứ mang lại những bài học quý giá cho việc hoạch định tương lai. Giai đoạn 2008-2011 là một thời kỳ đầy biến động của Công ty Đường sắt phía Nam, với ba lần thay đổi định hướng chiến lược lớn. Mỗi chiến lược đều được đưa ra dựa trên bối cảnh thị trường tại thời điểm đó nhưng kết quả mang lại không đồng nhất. Việc nhìn lại những thành công và thất bại này giúp nhận diện các yếu tố then chốt ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Chẳng hạn, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm năm 2008 cho thấy việc lấn sân sang lĩnh vực không phải cốt lõi (thương mại bột đá) có thể làm phân tán nguồn lực và không mang lại hiệu quả như kỳ vọng. Trong khi đó, việc chuyển đổi giữa tập trung vào khách hàng lẻ và khách hàng lớn cho thấy tầm quan trọng của việc xác định đúng phân khúc khách hàng mục tiêu. Những kinh nghiệm này là cơ sở thực tiễn để khẳng định tính đúng đắn của các chiến lược được lựa chọn thông qua phân tích QSPM, nhấn mạnh sự cần thiết phải tập trung vào năng lực cốt lõi và xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng chiến lược.
5.1. Thất bại từ chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thiếu chọn lọc
Năm 2008, đối mặt với lạm phát và sản xuất đình trệ, công ty đã triển khai chiến lược vừa kinh doanh vận tải vừa làm thương mại bột đá để tận dụng sức kéo đoàn tàu. Tuy nhiên, kết quả không như mong đợi. Báo cáo kinh doanh cho thấy tỷ lệ lợi nhuận gộp của mảng thương mại rất thấp (chỉ 2.76%) và nếu tính đủ các chi phí khác thì hoạt động này dẫn tới lỗ. Nguyên nhân chính là do công ty thiếu kinh nghiệm trong lĩnh vực mới, thị trường không ổn định và công tác thu hồi công nợ gặp khó khăn. Bài học rút ra là đa dạng hóa phải dựa trên năng lực cốt lõi và có sự nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, tránh đầu tư dàn trải vào các lĩnh vực không có lợi thế cạnh tranh.
5.2. Đánh giá chiến lược ưu tiên khách hàng lẻ giá cao 2009 2010
Giai đoạn 2009-2010, công ty chuyển hướng tập trung vào khai thác khách hàng lẻ với mức giá cao hơn. Chiến lược này giúp tăng doanh thu trong ngắn hạn, đặc biệt vào các mùa cao điểm. Tuy nhiên, nó bộc lộ điểm yếu lớn là tính không ổn định. Doanh thu biến động mạnh theo mùa vụ, gây khó khăn trong việc lập kế hoạch và điều phối phương tiện. Hơn nữa, việc ưu tiên khách hàng lẻ đôi khi làm mất đi các khách hàng lớn, thường xuyên do không đáp ứng được yêu cầu về giá và sự ổn định. Điều này cho thấy việc theo đuổi lợi nhuận trước mắt mà thiếu đi một định hướng phát triển bền vững có thể gây ra rủi ro lâu dài cho doanh nghiệp.
5.3. Hiệu quả từ việc chuyển hướng sang phát triển vận tải hàng hóa
Năm 2011, nhận thấy sự bất ổn từ chiến lược cũ, ban lãnh đạo đã quyết định tái tập trung vào các khách hàng lớn, là các nhà sản xuất và phân phối có lượng hàng hóa ổn định. Chiến lược này ngay lập tức cho thấy hiệu quả. Bằng cách xây dựng mối quan hệ đối tác chiến lược, công ty đã đảm bảo được nguồn hàng đều đặn, chiếm tới 89.91% tổng doanh thu từ nhóm khách hàng này. Điều này không chỉ giúp ổn định doanh thu mà còn giúp tối ưu hóa chi phí vận hành đường sắt. Bài học này khẳng định tầm quan trọng của việc xác định và tập trung vào phân khúc khách hàng cốt lõi, là nền tảng cho sự phát triển ổn định và cải thiện chất lượng dịch vụ hành khách cũng như hàng hóa.
VI. Định hướng phát triển bền vững cho ngành đường sắt Việt Nam
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp không thể tách rời bối cảnh phát triển chung của toàn ngành và định hướng của quốc gia. Để Công ty Đường sắt phía Nam có thể thực hiện thành công các chiến lược đề ra, cần có sự hỗ trợ và đồng bộ từ cấp cao hơn là Tổng công ty Đường sắt Việt Nam (VNR) và các cơ quan nhà nước. Luận văn đã đưa ra những kiến nghị quan trọng, tập trung vào việc giải quyết các nút thắt mang tính hệ thống đang cản trở sự phát triển của ngành. Các kiến nghị này không chỉ giúp riêng công ty mà còn tạo ra một môi trường thuận lợi hơn cho toàn bộ hệ thống vận tải đường sắt. Việc đổi mới công nghệ đường sắt Việt Nam là yêu cầu cấp thiết, bao gồm cả việc nâng cấp đầu máy, toa xe và hệ thống thông tin tín hiệu. Bên cạnh đó, việc đầu tư vào hạ tầng, đặc biệt là dự án đường sắt khổ lớn, sẽ tạo ra một cú hích thực sự, giúp ngành đường sắt tìm lại vị thế vốn có của mình trong bản đồ logistics quốc gia. Đây là con đường duy nhất để đạt được định hướng phát triển bền vững và cạnh tranh sòng phẳng trong bối cảnh hội nhập.
6.1. Kiến nghị với VNR về nâng cao năng lực cạnh tranh ngành đường sắt
Để nâng cao năng lực cạnh tranh ngành đường sắt, luận văn kiến nghị Tổng công ty Đường sắt Việt Nam (VNR) cần tập trung vào một số giải pháp. Thứ nhất, cần có kế hoạch bổ sung thêm toa xe hiện đại, chuyên dụng để đáp ứng nhu cầu đa dạng của hàng hóa. Thứ hai, phải quyết liệt cải thiện và khắc phục vấn đề thời gian chạy tàu, giảm thiểu tình trạng chậm trễ. Thứ ba, cần đầu tư nâng cao sức kéo của đầu máy để tăng tải trọng và năng lực vận chuyển của mỗi đoàn tàu. Việc đồng bộ hóa các giải pháp này sẽ giúp các công ty con như Đường sắt phía Nam hoạt động hiệu quả hơn, cải thiện chất lượng dịch vụ hành khách và hàng hóa, từ đó gia tăng thị phần vận tải đường sắt.
6.2. Kiến nghị với nhà nước về đổi mới công nghệ đường sắt Việt Nam
Về phía nhà nước, kiến nghị quan trọng nhất là cần có một chiến lược đầu tư dài hạn và quyết liệt cho ngành. Cụ thể, cần ưu tiên nguồn lực để đầu tư xây dựng đường sắt khổ lớn (1.435mm). Đây là tiêu chuẩn quốc tế, cho phép tàu chạy với tốc độ cao hơn và tải trọng lớn hơn, tạo ra một cuộc cách mạng về năng lực vận tải. Việc đổi mới công nghệ đường sắt Việt Nam thông qua dự án này không chỉ mang lại lợi ích kinh tế to lớn mà còn có ý nghĩa chiến lược về chính trị và an ninh quốc phòng. Một hệ thống đường sắt hiện đại sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, tạo ra một kế hoạch phát triển đường sắt phía nam nói riêng và cả nước nói chung một cách toàn diện.
