Hoàn Thiện Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Jmatek Tại Thị Trường Việt Nam Đến Năm 2023

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại công ty jmatek tại thị trường việt nam đến 2023, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện pháp hoàn

• Tác giả: Trần Tiến Đồng
• Người hướng dẫn: PGS. Phạm Xuân Lan
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
• Đề tài: Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Jmatek Tại Việt Nam Đến 2023
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chiến Lược Cạnh Tranh Của Công Ty Jmatek Tại Việt Nam

Công ty Jmatek, một thương hiệu nổi bật trong lĩnh vực máy làm mát không khí, đã chính thức gia nhập thị trường Việt Nam từ năm 2017. Với sự phát triển mạnh mẽ của thị trường điện máy, Jmatek đã xác định chiến lược cạnh tranh của mình dựa trên việc cung cấp sản phẩm chất lượng cao với giá cả hợp lý. Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với nhiều thách thức từ các đối thủ cạnh tranh đã có mặt lâu năm trên thị trường.

1.1. Giới Thiệu Về Công Ty Jmatek Và Sản Phẩm

Jmatek là công ty có hơn 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực thương mại, chuyên cung cấp các sản phẩm máy làm mát không khí. Sản phẩm của Jmatek được biết đến với thương hiệu Honeywell, nổi bật với công nghệ tiên tiến và thiết kế hiện đại.

1.2. Tình Hình Thị Trường Máy Làm Mát Tại Việt Nam

Thị trường máy làm mát tại Việt Nam đang phát triển nhanh chóng với nhu cầu ngày càng tăng. Tuy nhiên, Jmatek cần phải cải thiện nhận thức thương hiệu và tăng cường sự hiện diện trên thị trường để thu hút khách hàng.

II. Thách Thức Cạnh Tranh Mà Jmatek Đang Đối Mặt Tại Việt Nam

Jmatek đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc xây dựng thương hiệu và phát triển thị trường tại Việt Nam. Các đối thủ cạnh tranh như Daikio, Sunhouse và Kangaroo đã có vị thế vững chắc và được người tiêu dùng ưa chuộng. Điều này tạo ra áp lực lớn cho Jmatek trong việc khẳng định mình.

2.1. Áp Lực Từ Các Đối Thủ Cạnh Tranh

Các đối thủ cạnh tranh đã có mặt lâu năm trên thị trường với sản phẩm đa dạng và giá cả cạnh tranh. Jmatek cần phải tìm ra cách để nổi bật hơn trong mắt người tiêu dùng.

2.2. Khó Khăn Trong Việc Nhận Diện Thương Hiệu

Mặc dù Jmatek có thương hiệu mạnh ở nước ngoài, nhưng tại Việt Nam, người tiêu dùng vẫn chưa quen thuộc với sản phẩm của công ty. Việc tăng cường quảng bá và truyền thông là rất cần thiết.

III. Phương Pháp Hoàn Thiện Chiến Lược Cạnh Tranh Của Jmatek

Để nâng cao vị thế cạnh tranh, Jmatek cần áp dụng một số phương pháp chiến lược hiệu quả. Việc phân tích SWOT sẽ giúp công ty nhận diện được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong môi trường kinh doanh.

3.1. Phân Tích SWOT Để Xác Định Chiến Lược

Phân tích SWOT giúp Jmatek nhận diện được các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. Từ đó, công ty có thể xây dựng các chiến lược phù hợp.

3.2. Chiến Lược Marketing Để Tăng Cường Nhận Diện Thương Hiệu

Jmatek cần triển khai các chiến dịch marketing mạnh mẽ để nâng cao nhận thức về thương hiệu và sản phẩm của mình trong lòng người tiêu dùng Việt Nam.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Chiến Lược Cạnh Tranh Jmatek

Việc áp dụng các chiến lược cạnh tranh hiệu quả sẽ giúp Jmatek không chỉ tăng trưởng doanh thu mà còn củng cố vị thế trên thị trường. Các chương trình khuyến mãi và hợp tác với các nhà phân phối sẽ là những bước đi quan trọng.

4.1. Kết Quả Đạt Được Từ Các Chiến Lược Đã Triển Khai

Jmatek đã ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu đáng kể nhờ vào việc cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Điều này đã giúp công ty thu hút được nhiều khách hàng mới.

4.2. Hợp Tác Với Các Nhà Phân Phối Để Mở Rộng Thị Trường

Hợp tác với các nhà phân phối lớn sẽ giúp Jmatek mở rộng kênh phân phối và tăng cường sự hiện diện trên thị trường, từ đó nâng cao doanh số bán hàng.

V. Kết Luận Về Chiến Lược Cạnh Tranh Của Jmatek Đến Năm 2023

Chiến lược cạnh tranh của Jmatek tại Việt Nam cần được hoàn thiện và điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển sản phẩm sẽ là chìa khóa cho sự thành công trong tương lai.

5.1. Tương Lai Của Jmatek Tại Thị Trường Việt Nam

Với những chiến lược đúng đắn, Jmatek có thể khẳng định vị thế của mình trên thị trường và trở thành một trong những thương hiệu hàng đầu trong lĩnh vực máy làm mát không khí.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Để Nâng Cao Lợi Thế Cạnh Tranh

Cần có các giải pháp cụ thể để nâng cao lợi thế cạnh tranh, bao gồm cải tiến sản phẩm, tăng cường dịch vụ khách hàng và mở rộng kênh phân phối.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường máy làm mát không khí (MLM) tại Việt Nam đang phát triển nhanh chóng, công ty Jmatek – nhà phân phối độc quyền sản phẩm MLM thương hiệu Honeywell – đang đối mặt với nhiều thách thức cạnh tranh. Theo ước tính, chỉ khoảng 10% hộ gia đình Việt Nam sử dụng điều hòa, thấp hơn nhiều so với mức 10-15% của thế giới, trong khi nhu cầu làm mát tại miền Nam luôn cao do khí hậu nóng quanh năm. MLM được xem là giải pháp thay thế tiết kiệm hơn điều hòa, phù hợp với thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, Jmatek mới gia nhập thị trường từ năm 2017, chưa tạo được nhận diện thương hiệu mạnh, trong khi các đối thủ như Daikio, Sunhouse, Kangaroo đã chiếm lĩnh thị phần lâu năm.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Jmatek tại thị trường Việt Nam đến năm 2023, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và tăng trưởng bền vững. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào đánh giá năng lực cạnh tranh, phân tích môi trường kinh doanh trong năm 2018 và đề xuất giải pháp chiến lược phù hợp cho giai đoạn tiếp theo. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc giúp Jmatek thích ứng với đặc thù thị trường Việt Nam, đồng thời cung cấp tham khảo cho các doanh nghiệp mới xâm nhập ngành điện máy tiêu dùng.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên các lý thuyết quản trị chiến lược và cạnh tranh nổi bật, bao gồm:

• Lý thuyết chiến lược cạnh tranh của Michael Porter (1985): tập trung vào ba chiến lược cơ bản gồm dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa và tập trung vào thị trường thích hợp. Lý thuyết này giúp xác định vị thế cạnh tranh và cách thức tạo lợi thế bền vững cho doanh nghiệp.

• Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter: phân tích các lực lượng tác động đến ngành như khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế, từ đó đánh giá mức độ cạnh tranh và rủi ro trong ngành.

• Phân tích chuỗi giá trị (Porter, 1985): đánh giá các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ trong doanh nghiệp để xác định điểm mạnh, điểm yếu và các nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh.

• Ma trận SWOT và QSPM: công cụ phân tích tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, đồng thời định lượng lựa chọn chiến lược tối ưu dựa trên các yếu tố nội bộ và bên ngoài.

Các khái niệm chính được sử dụng gồm: chiến lược cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, môi trường vĩ mô và vi mô, phân khúc thị trường, năng lực phân biệt, và phản ứng chiến lược.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp thu thập và phân tích dữ liệu thứ cấp cùng khảo sát thực địa:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo ngành, số liệu kinh doanh của Jmatek năm 2018, các tài liệu pháp luật và nghiên cứu thị trường. Dữ liệu sơ cấp gồm khảo sát ý kiến 10 chuyên gia trong ngành và 100 khách hàng tại các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ.

• Phương pháp chọn mẫu: Mẫu thuận tiện có định mức (quota sampling) được phân bổ theo khu vực địa lý, loại trừ khách hàng chưa từng sử dụng sản phẩm Honeywell.

• Phương pháp phân tích: Sử dụng các ma trận chiến lược (IFE, EFE, CPM, SWOT, QSPM) để đánh giá năng lực cạnh tranh, phân tích môi trường kinh doanh và lựa chọn chiến lược phù hợp. Phỏng vấn chuyên gia giúp làm rõ các yếu tố ảnh hưởng và xác định các nhân tố thành công.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2018 với thu thập dữ liệu, phân tích và đề xuất giải pháp chiến lược đến năm 2023.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Nhận diện thương hiệu yếu: Chỉ khoảng 10% người tiêu dùng Việt Nam biết đến thương hiệu Honeywell trong lĩnh vực MLM, thấp hơn nhiều so với các đối thủ như Daikio, Sunhouse, Kangaroo đã có mặt lâu năm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định mua hàng của khách hàng.

2. Sản phẩm chưa phù hợp với thị trường: Phản hồi từ khảo sát cho thấy người tiêu dùng Việt Nam ưu tiên sản phẩm có công suất gió mạnh, thiết kế lớn và giá rẻ hơn, trong khi sản phẩm MLM Honeywell chưa đáp ứng đầy đủ các yêu cầu này, dẫn đến mức độ hài lòng chỉ đạt khoảng 65%.

3. Sức ép từ nhà phân phối: Nhà phân phối chưa thực sự quan tâm và hỗ trợ tích cực cho sản phẩm Honeywell, do thiếu các chương trình quảng cáo, chính sách bán hàng hấp dẫn và đào tạo nhân viên. Tỷ lệ hợp tác hiệu quả với nhà phân phối chỉ đạt khoảng 60%.

4. Cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ lớn: Các thương hiệu điện máy lớn như Panasonic, Aqua, Toshiba đang mở rộng sang thị trường MLM, tạo áp lực cạnh tranh lớn về giá, chất lượng và dịch vụ hậu mãi. Thị phần MLM của Jmatek năm 2018 chỉ chiếm khoảng 8%, thấp hơn nhiều so với đối thủ chính Daikio (khoảng 25%).

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các vấn đề trên bắt nguồn từ việc Jmatek chưa có chiến lược cạnh tranh phù hợp với đặc thù thị trường Việt Nam. Việc thiếu nhận diện thương hiệu và sản phẩm chưa được điều chỉnh theo nhu cầu địa phương làm giảm sức hấp dẫn đối với khách hàng. Đồng thời, sự thiếu gắn kết với nhà phân phối làm giảm hiệu quả kênh phân phối và tiếp thị.

So sánh với các nghiên cứu trong ngành điện máy tiêu dùng, các doanh nghiệp thành công đều tập trung vào chiến lược phát triển thị trường, kết hợp giữa chi phí thấp và khác biệt hóa sản phẩm, đồng thời đẩy mạnh hoạt động bán hàng và dịch vụ khách hàng. Việc áp dụng ma trận SWOT và QSPM cho thấy chiến lược dẫn đầu chi phí kết hợp khác biệt hóa và phát triển thị trường là lựa chọn tối ưu cho Jmatek.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thị phần thị trường MLM năm 2018, bảng so sánh mức độ hài lòng khách hàng và ma trận SWOT thể hiện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của công ty.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Tăng cường nhận diện thương hiệu: Đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo trực tuyến và truyền thông tại các kênh bán lẻ, siêu thị điện máy trong vòng 12 tháng tới. Chủ thể thực hiện là bộ phận marketing của Jmatek phối hợp với nhà phân phối.

2. Hoàn thiện sản phẩm phù hợp thị trường: Nghiên cứu và phát triển sản phẩm MLM với công suất gió mạnh hơn, thiết kế phù hợp với thị hiếu người Việt và giá cả cạnh tranh. Thời gian thực hiện dự kiến 18 tháng, do bộ phận R&D và sản xuất đảm nhiệm.

3. Tăng cường hợp tác với nhà phân phối: Xây dựng chính sách hỗ trợ bán hàng, đào tạo nhân viên kinh doanh, thiết lập chương trình thưởng hấp dẫn nhằm nâng cao động lực bán hàng. Thực hiện trong 6 tháng đầu năm 2020, do phòng kinh doanh và quản lý kênh phân phối chủ trì.

4. Phát triển chiến lược dịch vụ và tiếp thị: Nâng cao chất lượng dịch vụ hậu mãi, tăng cường hoạt động tiếp thị trực tiếp và chăm sóc khách hàng nhằm tạo sự khác biệt và tăng sự trung thành. Thời gian triển khai liên tục đến năm 2023, do bộ phận dịch vụ khách hàng và marketing phối hợp thực hiện.

5. Tối ưu hóa chuỗi giá trị: Cải tiến các hoạt động chủ yếu và hỗ trợ trong chuỗi giá trị để giảm chi phí và nâng cao hiệu quả vận hành, từ đó tăng lợi thế cạnh tranh dài hạn. Chủ thể là ban quản lý vận hành và tài chính, thực hiện trong 24 tháng tới.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo và quản lý Jmatek: Nhận diện các điểm yếu, cơ hội và đề xuất chiến lược phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững tại thị trường Việt Nam.

2. Nhà phân phối và đại lý MLM: Hiểu rõ vai trò trong chuỗi giá trị, chính sách hỗ trợ và cách thức phối hợp hiệu quả với công ty để tăng doanh số và lợi nhuận.

3. Các doanh nghiệp mới gia nhập ngành điện máy tiêu dùng: Tham khảo kinh nghiệm nghiên cứu thị trường, phân tích cạnh tranh và xây dựng chiến lược phù hợp với đặc thù thị trường Việt Nam.

4. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị Kinh doanh: Tài liệu tham khảo về ứng dụng lý thuyết chiến lược cạnh tranh, phương pháp nghiên cứu hỗn hợp và phân tích dữ liệu thực tiễn trong môi trường kinh doanh Việt Nam.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Jmatek cần hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tại Việt Nam?
   Do thị trường Việt Nam có đặc thù riêng về nhu cầu và thói quen tiêu dùng, sản phẩm và chiến lược thành công ở nước ngoài chưa chắc phù hợp. Jmatek cần điều chỉnh để tăng nhận diện thương hiệu và đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng.

2. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp phân tích dữ liệu thứ cấp, khảo sát ý kiến chuyên gia và khách hàng, cùng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT, QSPM để đánh giá và đề xuất giải pháp.

3. Chiến lược cạnh tranh nào được đề xuất cho Jmatek?
   Chiến lược dẫn đầu chi phí kết hợp với khác biệt hóa sản phẩm, phát triển thị trường, đẩy mạnh hoạt động bán hàng và nâng cao chất lượng dịch vụ được xác định là tối ưu cho Jmatek đến năm 2023.

4. Làm thế nào để tăng cường hợp tác với nhà phân phối?
   Bằng cách xây dựng chính sách hỗ trợ bán hàng, đào tạo nhân viên, thiết lập chương trình thưởng và tăng cường truyền thông để tạo động lực và nâng cao hiệu quả bán hàng.

5. Ý nghĩa của việc phân tích chuỗi giá trị trong nghiên cứu này là gì?
   Phân tích chuỗi giá trị giúp xác định các hoạt động tạo ra lợi thế cạnh tranh, từ đó tối ưu hóa chi phí và nâng cao hiệu quả vận hành, góp phần hoàn thiện chiến lược cạnh tranh tổng thể.

Kết luận

• Jmatek đang đối mặt với thách thức lớn về nhận diện thương hiệu và sự phù hợp sản phẩm tại thị trường Việt Nam.
• Nghiên cứu đã đánh giá chi tiết năng lực cạnh tranh, môi trường kinh doanh và xác định các điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
• Đề xuất chiến lược dẫn đầu chi phí kết hợp khác biệt hóa, phát triển thị trường và nâng cao dịch vụ là phù hợp nhất cho giai đoạn đến năm 2023.
• Việc tăng cường hợp tác với nhà phân phối và tối ưu hóa chuỗi giá trị là yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả cạnh tranh.
• Các bước tiếp theo bao gồm triển khai các giải pháp chiến lược, theo dõi và điều chỉnh linh hoạt để thích ứng với biến động thị trường.

Hành động ngay hôm nay để xây dựng chiến lược cạnh tranh bền vững cho Jmatek tại Việt Nam!

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Lý do chọn đề tài nghiên cứu. Xác định thực trạng công ty đang gặp phải và chọn đề tài chuyên cứu để đưa giải pháp đúng ứng dụng cho công ty. Chương 2: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh. Chương này sẽ trình bày tổng quan về các lý thuyết cạnh tranh và năng lực cạnh tranh, qua đó sẽ cho thấy được khái quát những vấn đề cạnh tranh trong doanh nghiệp hiện nay.

Chương 3: Giới thiệu về công ty Jmatek và thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty. Giới thiệu về lịch sử hình thành và phát triển của công ty Jmatek, sản phẩm chiến lược, thực trạng cạnh tranh, năng lực cạnh tranh của công ty như thế nào, những vấn đề mà công ty đang tồn động cần cải thiện để tăng năng lực cạnh tranh so với đối thủ LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 6 cùng ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, nhận xét ưu nhược điểm, cơ hội và thách thức trong thời gian tới. Chương 4: Giải pháp hoàn thiện chiến lược cạnh tranh của Jmatek đến năm 2023. Những giải pháp giúp công ty hoàn thiện, thay đổi để tăng tính cạnh tranh trong thời gian 05 năm tới.

Và phần cuối cùng là kết luận và kiến nghị. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 CHƯƠNG 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH. Trong chương này, luận văn tập trung giới thiệu cơ sở lý thuyết chủ đạo về chiến lược cạnh tranh sẽ áp dụng cho đề tài nghiên cứu.

Đây là những nền tảng để phát triển những lập luận và phân tích cho đề tài. Nội dung chính bao gồm: các khái niệm về cạnh tranh, phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh, sự tương quan giữa chiến lược cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Các khái niệm về cạnh tranh. Khái niệm về cạnh tranh.

Porter (1985) thì “cạnh tranh hiểu theo cấp độ doanh nghiệp, là việc đấu tranh hoặc giành giật từ một số đối thủ về khách hàng, thị phần hay nguồn lực của các doanh nghiệp. Tuy nhiên bản chất của cạnh tranh ngày nay không phải là tiêu diệt đối thủ mà chính là doanh nghiệp phải tạo ra và mang lại cho khách hàng những giá trị tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn đối thủ, để họ có thể lựa chọn cho mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh”.A Samuelson (1997) đã nói rằng “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh nghiệp để dành khách hàng hoặc thị trường”. Ở cấp độ doanh nghiệp cạnh tranh có thể được hiểu là sự tranh đua giữa các doanh nghiệp trong việc giành một yếu tố sản xuất hay khách hàng bằng cách nổ lực nâng cao năng lực, tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho doanh nghiệp nhằm đem lại những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn sản phẩm của công ty mình chớ không phải đối thủ cạnh tranh, từ đó doanh nghiệp tồn tại và nâng cao vị thế của mình trên thị trường để thu lợi. Các giá trị gia tăng vượt trội dưới cái nhìn khách hàng có thể được tạo ra thông qua một hoặc một số các yếu tố như: Chất lượng sản phẩm, chất lượng thời gian, chất lượng không gian, chất lượng dịch vụ, chất lượng thương hiệu, chất lượng giá cả.

Theo Từ Điển Bách Khoa định nghĩa “sự ganh đua giữa các chủ thể kinh tế (nhà sản xuất, nhà phân phối, bán lẽ, người tiêu dùng, thương nhân…) nhằm giành lấy LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 những vị thế tạo nên lợi thế tương đối trong sản xuất, tiêu thụ hay tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ hay các lợi ích về kinh tế, thương mại khác để thu được nhiều lợi ích nhất cho mình”. Dù có những sự khác biệt trong diễn đạt và phạm vi nhưng các quan niệm trên cũng có những nét tương đồng về nội dung như: Thứ nhất, cạnh tranh là quan hệ kinh tế phản ánh mối quan hệ giữa các chủ thể của nền kinh tế thị trường cùng theo đuổi một mục đích tối đa. Đối với doanh nghiệp thì dó là lợi nhuận tối đa, đối với người tiêu dùng thì đó là tối đa hóa mức độ thỏa mãn hay sự tiện lợi khi tiêu dùng sản phẩm. Thứ hai, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể trong đó các bên tham gia đều phải tuân thủ ràng buộc chung như: đặc tính sản phẩm, thị trường, các điều kiện pháp lý.

Thứ ba, phương pháp cạnh tranh rất đa dạng như: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm, cạnh tranh bằng giá sản phẩm, cạnh tranh bằng nghệ thuật tiêu thụ sản phẩm. Như vậy có thể hiểu rằng: Cạnh tranh là quan hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp, thông thường là chiếm lĩnh thị trường, giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, thị trường có lợi nhất. Mục đích sau cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích, đối với người sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với người tiêu dùng là lợi ích tiêu dùng và sự tiện lợi. Khái niệm về chiến lược cạnh tranh.

Porter (1985) thì để làm rõ hơn khái niệm về chiến lược này như sau: Thứ nhất, dẫn đầu về chi phí, một nhà sản xuất có chi phí tối ưu vẫn phải có sản phẩm ngang cấp hoặc tương tự so với các đối thủ trên cơ sở khác biệt hóa để trở thành một đơn vị hoạt động trên trung bình, ngay cả khi họ đã có lợi thế cạnh tranh về chi phí. Sản phẩm ngang cấp, trên cơ sở khác biệt hóa, cho phép doanh nghiệp chuyển hóa trực tiếp những lợi thế về chi phí vào lợi nhuận cao hơn các đối thủ cạnh tranh. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 9 Sản phẩm tương tự trong khác biệt hóa đồng nghĩa với việc giảm giá cần thiết để chiếm lĩnh thị phần chấp nhận được sẽ không ảnh hưởng gì đến lợi thế sẵn có về chị phí và do đó, nhà sản xuất vẫn thu được lợi nhuận trên mức trung bình. Thứ hai, khác biệt hóa, Doanh nghiệp tìm kiếm cơ hội để trở thành người duy nhất trong ngành.

Chiến lược này chọn lựa một hoặc vài thuộc tính của sản phẩm mà người mua đánh giá quan trọng, tiếp đó tự định vị mình là người duy nhất có thể đáp ứng nhu cầu đó. Phương thức để thực hiện khác biệt hóa cũng rất riêng biệt trong từng ngành. Khác biệt hóa có thể dựa trên chính sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing hoặc là những yếu tố khác trên diện rộng. Doanh nghiệp khi có thể đạt được và duy trì sự khác biệt hóa sẽ là một đơn vị có hoạt động trên trung bình trong ngành nếu như mức giá bán của họ vượt qua các chi phí mà họ đã phải trả cho tính độc đáo của mình.

Vì vậy một đơn vị có sự khác biệt phải luôn tìm kiếm cách thức khác biệt hóa sao cho cách này sẽ đến một mức giá bán cao hơn chi phí cho quá trình khác biệt hóa đó. Thứ ba, tập trung, chiến lược này khá khác biệt so với các chiến lược trên vì nó được xây dựng trên cơ sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp trong ngành, chỉ tập trung vào phân khúc này mà không quan tâm đến những mục tiêu khác. Bằng cách tối ưu hóa chiến lược nhằm vào các phân khúc mục tiêu, các đơn vị có chiến lược tập trung tìm kiếm và đạt được lợi thế cạnh tranh ngay trong phân khúc mục tiêu mặc dù nhìn chung họ không nắm giữ một lợi thế nào. Khái niệm về lợi thế cạnh tranh.

Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế của một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có so với đối thủ cạnh tranh. Nghĩa là, lợi thế cạnh tranh là khái niệm vừa có tính vi mô (2), vừa có tính vĩ mô (3). David (2014), lợi thế cạnh tranh là quản trị chiến lược có mục tiêu tối thượng là giành được và duy trì lợi thế cạnh tranh, thuật ngữ này có nghĩa là bất cứ thứ gì một công ty có thể thực sự tốt so với các công ty đối thủ. Khi một doanh nghiệp (2)Tính vi mô là giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành của một quốc gia; (3) Tính vĩ mô là giữa các ngành trong cùng một quốc gia hoặc giữa các quốc gia với nhau.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 có thể làm điều mà đối thủ cạnh tranh không thể làm hoặc sở hữu điều gì mà đối thủ mong muốn, đó có thể được xem là lợi thế cạnh tranh. Porter (1985), cạnh tranh là vấn đề cơ bản quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành. Chiến lược cạnh nhằm mục đích tạo lập một vị thế cạnh tranh thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành.

Có hai vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh. Thứ nhất, mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài và các yếu tố quyết định điều này. Thứ hai, vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành. Định vị sẽ xác định khả năng thu lợi nhuận cao hơn hay thấp hơn mức trung bình của ngành.

Một doanh nghiệp có khả năng định vị tốt sẽ có thể thu lợi nhuận nhiều hơn ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và do đó khả năng sinh lợi của ngành cũng khá khiêm tốn.1: Các lợi thế cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của Porter. Phân tích môi trường bên ngoài. Trong phần này tác giả nghiên cứu về môi trường bên ngoài, bao gồm cả hai loại: Môi trường vĩ mô và môi trường vi mô. Nghiên cứu môi trường phải thường xuyên, liên tục và không bao giờ dừng lại, vì nó chính là điều kiện đảm bảo thành công của chiến lược.

Môi trường vĩ mô. Chính trị - pháp luật. LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 11 + Chính trị, chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư.