Cân bằng công việc và cuộc sống của nhân viên chuyển tiền tại ngân hàng A

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu ueh work life imbalance of remittance employees at bank a, khảo sát thực trạng, phân tích nguyên nhân, đề xuất giải pháp cải thiện thực tiễn.

• Tác giả: Nguyen Thi Phuong Oanh
• Người hướng dẫn: Dr. Nguyen Phong
• Trường học: University of Economics Ho Chi Minh City
• Chuyên ngành: Master of Business Administration
• Đề tài: Cân Bằng Công Việc Và Cuộc Sống Của Nhân Viên Chuyển Tiền Tại Ngân Hàng A
• Loại tài liệu: Thesis
• Năm xuất bản: 2017
• Địa điểm: Ho Chi Minh City

Mục lục chi tiết

• 1. EXECUTIVE SUMMARY
• 2. COMPANY BACKGROUND
• 3. DESCRIPTION OF REMITTANCE TEAM
• 3.1. Description
• 3.2. Structure of Remittance team in 2013 vs 2016
• 4. LONG WORKING HOURS
• 5. INCREASED HEALTH PROBLEMS
• 5.1. Low degree of health results
• 5.2. High rate of sick leaving
• 6. DECREASED PRODUCTIVITY
• 7. INITIAL CAUSE-EFFECT MAP
• 7.1. Effects of long working hours
• 7.1.1. Lack of elderly care time
• 7.1.2. Lack of household time
• 7.1.3. Lack of childcare time
• 7.1.4. Lack of personal time
• 7.2. Increased health problems
• 7.2.1. Headache
• 7.2.2. Fatigue
• 7.2.3. Eyestrain
• 7.3. Decreased productivity
• 8. FACTORS CAUSE THOSE SYMPTOMS
• 8.1. Unqualified system
• 8.2. Overload transactions
• 8.3. Complicated tasks + Multiple processing at the same time
• 8.4. Low cooperation
• 9. SITUATION ANALYSIS
• 10. POTENTIAL PROBLEMS
• 11. UPDATED CAUSE-EFFECT MAP
• 12. CENTRAL PROBLEM VALIDATION
• 12.1. Central problem definition
• 12.2. Central problem existence

Tóm tắt

I. Tổng quan về cân bằng công việc và cuộc sống của nhân viên ngân hàng A

Cân bằng công việc và cuộc sống là một khái niệm quan trọng trong môi trường làm việc hiện đại, đặc biệt là đối với nhân viên chuyển tiền tại ngân hàng A. Nhân viên trong lĩnh vực này thường phải đối mặt với áp lực công việc cao và thời gian làm việc kéo dài, dẫn đến sự mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống cá nhân. Việc duy trì sự cân bằng này không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe tâm lý mà còn đến hiệu suất làm việc của nhân viên.

1.1. Định nghĩa về cân bằng công việc và cuộc sống

Cân bằng công việc và cuộc sống được hiểu là trạng thái mà trong đó nhân viên có thể quản lý tốt giữa các trách nhiệm công việc và các hoạt động cá nhân. Điều này bao gồm việc có đủ thời gian cho gia đình, sở thích và nghỉ ngơi.

1.2. Tầm quan trọng của cân bằng công việc và cuộc sống

Cân bằng công việc và cuộc sống không chỉ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng hơn mà còn tăng cường sức khỏe tinh thần và thể chất. Nhân viên hạnh phúc thường có năng suất làm việc cao hơn và ít có khả năng nghỉ việc.

II. Vấn đề và thách thức trong việc duy trì cân bằng công việc và cuộc sống

Nhân viên chuyển tiền tại ngân hàng A đang phải đối mặt với nhiều thách thức trong việc duy trì cân bằng công việc và cuộc sống. Những vấn đề này bao gồm thời gian làm việc kéo dài, áp lực công việc cao và sức khỏe tâm lý giảm sút.

2.1. Thời gian làm việc kéo dài

Theo số liệu, thời gian làm việc trung bình của nhân viên chuyển tiền tại ngân hàng A đã tăng lên đáng kể trong những năm qua. Điều này dẫn đến việc họ không có đủ thời gian cho gia đình và các hoạt động cá nhân.

2.2. Áp lực công việc và sức khỏe tâm lý

Áp lực công việc cao có thể dẫn đến các vấn đề sức khỏe tâm lý như căng thẳng, lo âu và trầm cảm. Nhân viên thường xuyên phải làm việc dưới áp lực lớn, điều này ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe và hiệu suất làm việc.

III. Phương pháp cải thiện cân bằng công việc và cuộc sống cho nhân viên

Để cải thiện tình trạng cân bằng công việc và cuộc sống, ngân hàng A cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Những giải pháp này có thể bao gồm chính sách làm việc linh hoạt, đào tạo nhân viên và cải thiện môi trường làm việc.

3.1. Chính sách làm việc linh hoạt

Ngân hàng A có thể áp dụng chính sách làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên làm việc từ xa hoặc điều chỉnh giờ làm việc để phù hợp với nhu cầu cá nhân. Điều này giúp nhân viên có thể quản lý thời gian tốt hơn.

3.2. Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo nhân viên về quản lý thời gian và kỹ năng làm việc hiệu quả có thể giúp họ giảm bớt áp lực công việc. Các khóa học về sức khỏe tâm lý cũng nên được tổ chức để nâng cao nhận thức và hỗ trợ nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu về cân bằng công việc và cuộc sống

Nghiên cứu cho thấy rằng việc cải thiện cân bằng công việc và cuộc sống có thể mang lại nhiều lợi ích cho ngân hàng A. Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình, từ đó nâng cao năng suất làm việc và giảm tỷ lệ nghỉ việc.

4.1. Kết quả từ các nghiên cứu trước đây

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhân viên có sự cân bằng tốt giữa công việc và cuộc sống thường có hiệu suất làm việc cao hơn và ít có khả năng mắc các vấn đề sức khỏe hơn.

4.2. Ứng dụng các giải pháp vào thực tiễn

Ngân hàng A có thể áp dụng các giải pháp đã được nghiên cứu để cải thiện tình hình hiện tại. Việc này không chỉ giúp nhân viên mà còn nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.

V. Kết luận và tương lai của cân bằng công việc và cuộc sống tại ngân hàng A

Cân bằng công việc và cuộc sống là một yếu tố quan trọng trong sự phát triển bền vững của ngân hàng A. Việc cải thiện tình trạng này không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà còn cho toàn bộ tổ chức.

5.1. Tương lai của nhân viên ngân hàng A

Nếu ngân hàng A tiếp tục đầu tư vào việc cải thiện cân bằng công việc và cuộc sống, nhân viên sẽ có cơ hội phát triển tốt hơn và ngân hàng sẽ trở thành một nơi làm việc hấp dẫn hơn.

5.2. Lời kêu gọi hành động

Ngân hàng A cần thực hiện các bước cụ thể để cải thiện tình hình hiện tại. Điều này bao gồm việc lắng nghe ý kiến của nhân viên và áp dụng các chính sách phù hợp để hỗ trợ họ.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh hệ thống tài chính ngân hàng Việt Nam phát triển nhanh chóng với tốc độ tăng trưởng số lượng giao dịch đạt mức trên 200% vào năm 2015, áp lực vận hành đè nặng lên các khối nghiệp vụ thanh toán trực tiếp. Tại Ngân hàng A – một định chế tài chính quốc tế có bề dày hoạt động hơn 20 năm tại thị trường Việt Nam với quy mô gần 200 nhân sự – áp lực cạnh tranh gay gắt từ các ngân hàng ngoại như HSBC, Standard Chartered cùng hệ thống ngân hàng nội địa đã đẩy thời gian làm việc bình quân của nhân viên bộ phận chuyển tiền (Remittance) từ 8,0 giờ/ngày trong năm 2013 lên mức 10,5 đến 11,0 giờ/ngày vào năm 2017.

Vấn đề nghiên cứu trọng tâm của luận văn là tình trạng mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Work-Life Imbalance) của đội ngũ nhân sự chuyển tiền, biểu hiện qua ba triệu chứng tiêu cực: giờ làm việc kéo dài liên tục, sức khỏe suy giảm và năng suất lao động sụt giảm. Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm: xác thực sự tồn tại của vấn đề trung tâm, truy tìm hệ thống nguyên nhân gốc rễ thông qua phân tích định tính và định lượng, từ đó xây dựng bản đồ nhân quả đa tầng và đề xuất hệ thống giải pháp khả thi.

Phạm vi nghiên cứu được thực hiện tại Hội sở Ngân hàng A tại Thành phố Hồ Chí Minh với chuỗi dữ liệu vận hành từ năm 2013 đến quý 2/2017. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài được lượng hóa rõ nét qua các mục tiêu: giảm số ngày nghỉ ốm bình quân của mỗi nhân viên từ 2,0 ngày/năm xuống dưới 0,5 ngày/năm, phục hồi tỷ lệ nhân sự đạt sức khỏe loại A từ 40% lên trên 80%, đồng thời nâng cao chỉ số năng suất xử lý giao dịch từ mức 5,0 lên trên 6,4 điểm, góp phần bảo toàn nguồn nhân lực chất lượng cao cho tổ chức.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn vận dụng lý thuyết xung đột vai trò công việc - gia đình của Greenhaus và cộng sự, kết hợp lý thuyết cân bằng và hòa hợp cuộc sống của Clarke, Koch và Hill cùng định nghĩa về sự thỏa mãn đa vai trò của Sturges và Guest. Bên cạnh đó, mô hình đánh giá tác động của giờ làm việc kéo dài đến năng suất và sức khỏe của Shepard cùng nghiên cứu của Meyer về mối quan hệ tỷ lệ thuận giữa phúc lợi nhân sự và hiệu quả tài chính của tổ chức được tích hợp để tạo nền tảng phân tích học thuật vững chắc. Khung nghiên cứu vận hành dựa trên 4 khái niệm cốt lõi:

1. Cân bằng công việc - cuộc sống (Work-Life Balance): Trạng thái duy trì sự hài hòa, thỏa mãn và vận hành hiệu quả giữa trách nhiệm công việc và đời sống cá nhân với mức độ xung đột vai trò tối thiểu.
2. Quá tải công việc (Unmanageable Workload): Khối lượng giao dịch và nhiệm vụ vượt quá ngưỡng xử lý tiêu chuẩn trong thời gian quy định, được Victor xác định là yếu tố hàng đầu tác động tiêu cực đến đời sống nhân viên qua mô hình bản đồ nhận thức mờ (IFCM).
3. Thiếu hụt nhân sự (Understaffing): Tình trạng định biên nhân lực không tương xứng với quy mô giao dịch gia tăng, dẫn đến việc kéo dài giờ làm để duy trì vận hành theo mô hình của David Kodz.
4. Hỗ trợ từ đồng nghiệp và tổ chức (Coworker & Organizational Support): Mức độ chia sẻ áp lực, hợp tác chuyên môn và các chính sách phúc lợi giúp giảm thiểu xung đột giữa công việc và gia đình theo nghiên cứu của Byron và Noor Fatima.

Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng thiết kế nghiên cứu trường hợp điển hình (Case Study) kết hợp phương pháp hỗn hợp (Mixed Methods) nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu khoa học:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ báo cáo quản trị nội bộ của Ngân hàng A giai đoạn 2013 - 2017, bao gồm sản lượng xử lý giao dịch chuyển tiền trong nước, thanh toán quốc tế, mua bán ngoại tệ FX và hồ sơ kiểm tra sức khỏe định kỳ của 10 nhân sự từ năm 2015 đến năm 2017. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn sâu bán cấu trúc và khảo sát bảng hỏi trực tuyến.
• Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu: Nghiên cứu thực hiện phỏng vấn sâu với 4 đối tượng mục tiêu (1 Trưởng bộ phận chuyển tiền với gần 20 năm kinh nghiệm, 2 chuyên viên chuyển tiền trực tiếp và 1 cựu nhân viên chuyển tiền hiện công tác tại bộ phận thẻ tín dụng). Khảo sát định lượng được triển khai qua bảng hỏi trực tuyến với cỡ mẫu 10 người theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích, bao gồm 5 nhân sự thuộc bộ phận chuyển tiền (1 quản lý và 4 nhân viên) cùng 5 nhân sự đối chứng đến từ Khối Khách hàng doanh nghiệp, Dịch vụ khách hàng, Kênh số và Khối Nhân sự.
• Lý do lựa chọn phương pháp: Việc áp dụng phương pháp phân tích nguyên nhân gốc rễ (Root Cause Analysis - RCA) kết hợp Bản đồ nhân quả đa tầng (Cause-Effect Mapping) cho phép phân tách rành mạch giữa các triệu chứng bề mặt và nguyên nhân cốt lõi, tránh lãng phí nguồn lực xử lý sai vấn đề.
• Thời gian nghiên cứu: Quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp, phỏng vấn và khảo sát được tiến hành tập trung từ tháng 08/2017 đến tháng 11/2017.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, thời gian làm việc của bộ phận chuyển tiền gia tăng liên tục qua các năm, từ mức chuẩn 8,0 giờ/ngày vào năm 2013 lên 9,0 giờ/ngày năm 2014, 10,0 giờ/ngày năm 2015 - 2016 và chạm mức 10,5 giờ/ngày vào quý 2/2017. Đáng chú ý, 100% nhân viên chuyển tiền tham gia khảo sát đều làm việc từ 45 đến 50 giờ/tuần, cá biệt có trường hợp làm việc tới 60 giờ/tuần (tương đương 12 giờ/ngày), thường xuyên rời văn phòng lúc 20:00 - 21:00.

Thứ hai, tình trạng sức khỏe của nhân sự suy thoái nghiêm trọng. Tỷ lệ nhân viên đạt kết quả khám sức khỏe loại A đã giảm mạnh từ 88,9% (8/9 người năm 2015) xuống còn 50% (5/10 người năm 2016) và chỉ còn 40% (4/10 người năm 2017). Tương ứng, số ngày nghỉ ốm bình quân của mỗi nhân viên tăng từ 0 ngày (năm 2015) lên 0,5 ngày (5 ngày toàn đội năm 2016) và chạm mức 2,0 ngày (20 ngày toàn đội năm 2017), tương đương mức độ bệnh tật gia tăng gấp 4 lần chỉ sau 1 năm.

Thứ ba, năng suất lao động có xu hướng suy giảm rõ rệt sau giai đoạn tăng trưởng nóng. Sau khi tăng từ 2,78 điểm (năm 2013) lên đỉnh 6,40 điểm (năm 2015) nhờ nâng cấp hệ thống và bùng nổ giao dịch (đạt gần 600 - 630 giao dịch/ngày), chỉ số năng suất đã trượt xuống 6,10 điểm (năm 2016) và giảm sâu về mức 5,0 điểm trong nửa đầu năm 2017, tương đương mức sụt giảm 21,8% so với thời điểm đỉnh cao.

Thứ tư, khảo sát định lượng chỉ ra 80% người tham gia khẳng định chính sách cân bằng cuộc sống của ngân hàng cần được cá nhân hóa theo nhu cầu thực tế. Đồng thời, 100% nhân viên chuyển tiền thường xuyên bị đau đầu, căng thẳng, mỏi mắt và 50% nhân sự gặp khó khăn trong việc thu xếp thời gian chăm sóc con nhỏ hoặc cha mẹ già.

Thảo luận kết quả

Kết quả nghiên cứu khẳng định mất cân bằng công việc - cuộc sống là vấn đề trung tâm chi phối toàn bộ hiệu quả hoạt động của bộ phận chuyển tiền tại Ngân hàng A. Nguyên nhân trực tiếp xuất phát từ khối lượng giao dịch quá tải (khoảng 600 giao dịch/ngày chia cho 5 nhân viên xử lý trực tiếp, tương đương 10 giờ làm việc liên tục), quy trình công nghệ chưa tối ưu khiến nhân viên phải thao tác thủ công và áp lực thời gian cắt lệnh chuyển tiền (cut-off time) trước 16:00 mỗi ngày. Bên cạnh đó, tình trạng thiếu hụt định biên nhân sự kéo dài (dù số lượng giao dịch tăng gấp 3 lần từ 200 lên 630 giao dịch nhưng đội ngũ chỉ bổ sung thêm 1 nhân sự từ 9 lên 10 người) đã đẩy áp lực làm thêm giờ lên đỉnh điểm.

Khi so sánh với các nghiên cứu quốc tế, kết quả này hoàn toàn tương đồng với phát hiện của Victor khi xếp quá tải công việc là nguyên nhân hàng đầu gây mất cân bằng đời sống, đồng thời củng cố luận điểm của David Kodz về hệ lụy của việc thiếu nhân sự. Các dữ liệu nghiên cứu có thể được trực quan hóa tối ưu thông qua bảng ma trận biến thiên giờ làm việc - năng suất qua 5 năm (2013 - 2017) và chuỗi 4 bản đồ nhân quả từ sơ khởi đến hoàn thiện. Các biểu đồ này minh chứng rõ ràng rằng việc kéo dài giờ làm việc quá 10 giờ/ngày tỷ lệ nghịch với chất lượng sức khỏe và tạo ra sai sót vận hành, ảnh hưởng tiêu cực đến mức độ hài lòng của khách hàng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả phân tích nguyên nhân gốc rễ, luận văn đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược nhằm tái thiết lập trạng thái cân bằng cho nhân sự:

1. Tuyển dụng và tái phân bổ định biên nhân sự: Khối Quản trị Nguồn nhân lực phối hợp cùng Ban Điều hành phê duyệt tuyển dụng bổ sung ngay 1 đến 2 chuyên viên chuyển tiền trong Quý 1/2018. Giải pháp này giúp giảm tải lượng giao dịch bình quân từ 120 giao dịch/nhân viên/ngày xuống mức an toàn 80 - 90 giao dịch/nhân viên/ngày, hướng tới mục tiêu kéo giảm thời gian làm việc bình quân từ 10,5 giờ/ngày về mức tiêu chuẩn 8,0 - 8,5 giờ/ngày trong vòng 3 tháng.
2. Nâng cấp và tự động hóa hệ thống công nghệ xử lý giao dịch: Khối Công nghệ thông tin phối hợp với Bộ phận Vận hành hoàn thiện nâng cấp phần mềm nhập liệu tự động trong Quý 2/2018, tích hợp tính năng kiểm tra tự động các lệnh chuyển tiền quốc tế và thanh toán ngoại tệ FX. Mục tiêu rút ngắn thời gian xử lý từ 1 - 3 phút/giao dịch xuống dưới 45 giây/giao dịch, giảm ít nhất 35% thao tác thủ công lặp lại.
3. Thiết kế gói phúc lợi linh hoạt và chương trình hỗ trợ gia đình: Khối Nhân sự và Công đoàn triển khai chương trình "Nhân viên và Gia đình" từ tháng 04/2018, áp dụng khung giờ làm việc linh hoạt, cung cấp các khoản trợ cấp nghỉ dưỡng hoặc phiếu quà tặng trị giá từ 500.000 đến 1.000.000 đồng/quý cho hoạt động thư giãn gia đình, đồng thời tổ chức 2 khóa đào tạo về kỹ năng quản trị thời gian và kiểm soát căng thẳng mỗi năm.
4. Chuẩn hóa cơ chế hợp tác nội bộ và luân chuyển công việc: Quản lý Bộ phận Chuyển tiền thiết lập các buổi trao đổi nhóm định kỳ 30 phút vào thứ Sáu hàng tuần để rà soát vướng mắc, tái lập quy chế phân chia công việc minh bạch và luân chuyển nghiệp vụ hàng tháng, hướng tới mục tiêu nâng chỉ số gắn kết và hỗ trợ đồng nghiệp lên trên 90% trước cuối năm 2018.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao cho 4 nhóm đối tượng trọng tâm:

1. Ban Giám đốc và Quản lý khối vận hành ngân hàng: Cung cấp khung phương pháp luận RCA và bộ 3 chỉ số đo lường (giờ làm, năng suất, tỷ lệ ốm đau) để chủ động phát hiện các điểm nghẽn vận hành, tối ưu hóa quy trình trước mốc 16:00 giờ cắt lệnh và nâng cao năng suất chi nhánh.
2. Chuyên gia Quản trị nhân sự trong lĩnh vực tài chính: Cung cấp bằng chứng thực nghiệm về tác động tiêu cực của tình trạng kiệt sức nhân viên đến tỷ lệ nghỉ việc và chi phí vận hành, làm cơ sở xây dựng chính sách làm việc 8 giờ tiêu chuẩn cùng các gói phúc lợi linh hoạt.
3. Học viên cao học và Nhà nghiên cứu Quản trị kinh doanh: Đóng vai trò là tài liệu tham khảo mẫu mực về quy trình giải quyết vấn đề quản trị, kỹ thuật xây dựng bản đồ nhân quả 4 cấp độ và phương pháp phân tích tình huống thực tế kết hợp dữ liệu định tính - định lượng.
4. Chuyên viên thanh toán quốc tế và nhân viên nghiệp vụ ngân hàng: Giúp nhận diện sớm các dấu hiệu mất cân bằng công việc - cuộc sống, trang bị các kỹ năng tự quản trị thời gian, kiểm soát căng thẳng và nâng cao hiệu quả làm việc nhóm.

Câu hỏi thường gặp

Nguyên nhân gốc rễ dẫn đến tình trạng mất cân bằng công việc - cuộc sống tại Ngân hàng A là gì?
Nguyên nhân gốc rễ xuất phát từ sự cộng hưởng giữa khối lượng giao dịch tăng vọt (trên 600 lệnh/ngày) và tình trạng thiếu hụt định biên nhân sự kéo dài. Việc hệ thống công nghệ xử lý chậm kết hợp áp lực giờ cắt lệnh trước 16:00 buộc nhân viên phải làm việc trung bình 10,5 giờ/ngày, triệt tiêu thời gian phục hồi thể chất và chăm sóc gia đình.

Giờ làm việc kéo dài ảnh hưởng trực tiếp thế nào đến sức khỏe và năng suất nhân viên?
Theo số liệu thống kê giai đoạn 2015 - 2017, tỷ lệ nhân viên đạt sức khỏe loại A giảm từ 88,9% xuống 40%, trong khi số ngày nghỉ ốm tăng từ 0 ngày lên 2,0 ngày/người. Sự kiệt sức kéo dài làm giảm độ tập trung, khiến chỉ số năng suất rơi từ đỉnh 6,40 điểm xuống 5,0 điểm vào năm 2017 và làm gia tăng các sai sót vận hành.

Tại sao việc tuyển thêm 1 nhân sự vào năm 2016 chưa giải quyết được tình trạng quá tải?
Dù bổ sung 1 nhân sự (tăng từ 9 lên 10 người), vị trí mới chủ yếu đảm nhận vai trò kiểm soát (officer), trong khi số lượng giao dịch tăng lên 610 - 630 lệnh/ngày đè nặng lên 5 nhân viên xử lý trực tiếp. Do đó, thời gian làm việc bình quân vẫn duy trì ở mức 10,0 đến 10,5 giờ/ngày mà không thể thuyên giảm.

Phương pháp bản đồ nhân quả (Cause-Effect Mapping) đóng vai trò gì trong luận văn?
Bản đồ nhân quả qua 4 giai đoạn phát triển đóng vai trò là công cụ chẩn đoán cốt lõi. Phương pháp này giúp liên kết các triệu chứng bề mặt (đau đầu, làm việc 11 giờ/ngày, giảm năng suất) với các nguyên nhân sâu xa (hệ thống công nghệ lỗi thời, thiếu nhân sự, thiếu gắn kết), ngăn ngừa việc đưa ra các giải pháp đối phó cục bộ.

Các giải pháp trong luận văn có thể áp dụng cho các tổ chức tài chính khác không?
Hệ thống 4 nhóm giải pháp hoàn toàn có thể nhân rộng tại các ngân hàng thương mại có đặc thù nghiệp vụ thanh toán tập trung. Việc kết hợp đồng bộ giữa nâng cấp công nghệ (rút ngắn thời gian xử lý dưới 45 giây) và điều chỉnh định biên nhân sự là mô hình chuẩn hóa giúp duy trì năng suất bền vững.

Kết luận

• Luận văn đã định vị thành công mất cân bằng công việc - cuộc sống là vấn đề trung tâm đe dọa trực tiếp đến sự phát triển bền vững của bộ phận chuyển tiền tại Ngân hàng A.
• Phương pháp phân tích nguyên nhân gốc rễ và bản đồ nhân quả 4 cấp độ đã chứng minh mối liên hệ nhân quả giữa thời gian làm việc 10,5 giờ/ngày với sự suy giảm 21,8% năng suất lao động.
• Nghiên cứu cung cấp bức tranh thực nghiệm xác thực về sự suy thoái sức khỏe của nhân viên ngân hàng, với tỷ lệ đạt loại A giảm sâu từ 88,9% xuống 40% trong vòng 3 năm.
• Hệ thống đề xuất 4 nhóm giải pháp mang tính hành động cao, kết hợp chặt chẽ giữa tăng định biên nhân sự, tự động hóa quy trình công nghệ và cá nhân hóa chế độ phúc lợi.
• Lộ trình thực thi 12 tháng (từ đầu năm 2018 đến cuối năm 2018) được thiết lập cụ thể nhằm đưa giờ làm việc về mức 8,0 giờ/ngày và giảm tỷ lệ nghỉ ốm xuống dưới 0,5 ngày/người.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là hoàn thiện khung chẩn đoán và giải quyết vấn đề quản trị nguồn nhân lực thực chứng cho ngành ngân hàng tại Việt Nam. Các nhà quản lý, chuyên gia nhân sự và học viên cao học có thể tham khảo, ứng dụng trực tiếp mô hình phân tích và các khuyến nghị chính sách này nhằm nâng cao hiệu suất tổ chức song hành với việc kiến tạo môi trường làm việc hạnh phúc, bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

UNIVERSITY OF ECONOMICS HO CHI MINH CITY International School of Business ------------------------------ Nguyen Thi Phuong Oanh WORK-LIFE IMBALANCE OF REMITTANCE EMPLOYEES AT BANK A MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION SUPERVISOR: Dr. Nguyen Phong Nguyen Ho Chi Minh City - 2017 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] TABLE OF CONTENTS LIST OF FIGURES.3 LIST OF TABLES. Description of Remittance team. Long working hours.

Increased health problems. Initial cause-effect map. CENTRAL PROBLEM VALIDATION. Central problem definition.

Central problem existence. Central problem importance. SOLUTIONS AND ACTION PLANS. Questionnaire on Work-life imbalance.

47 LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] LIST OF FIGURES Figure 1. Structure of Remittance team Figure 2. Working hours of Remittance team Figure 3. Productivity of Remittance team Figure 4.

Initial cause-effect map Figure 5. Updated cause-effect map Figure 6. Level of fatigue related workplace problems vs overtime level Figure 7. Priority factors choosing a job Figure 8.

Second updated cause-effect map Figure 9. Final cause-effect map LIST OF TABLES Table 1. Number of employees at grade A health results versus amount of employees from 2015 to 2017 Table 2. Rate of employees sick leaving over 3 years (2015-2017) Table 3.

Interview guide questions of group 1 Table 4. Interview guide questions of group 2 LIST OF ABBREVIATIONS Rem – Remittance WLB – Work-life balance LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] EXECUTIVE SUMMARY Each organization has its own problems. Depending on the seriousness of the problems, the performance or even the survival of the organizations in this highly competitive environment will be determined. In problem solving, identify the real problem – the central problem is the most important step.

The right problem needed to be determined to propose the right solutions. Mistakes in determining the real problem may result in unnecessary wastes of resources. Therefore, this study focused on a specific of a department to have a deep look of one problem. Starting with the symptoms as long working hours, increased health problems and low productivity, the author managed to identify the central problem by root case analysis method.

Then, based on literature reviews and surveys, it was recognized that Work-life imbalance is the central problem of this organization. Work-life imbalance is an attractive topic to discuss on both business and academic research. Malgorzata Kluczyk (1) demonstrated that “work-life imbalance is a central issue affecting wellbeing, as family and work are the most important elements of everyone’s life”. The value of this study is through analysis of the problems and the importance of it to suggest the best solutions for bank A practice.

It is useful for not only this bank manager but also all employees to find the right way at their workplace. 1|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Company Background For over 20 years since its initial branch in Vietnam in 1995, bank A has nearly 200 employees up to now. Among the flourish of banking industry, bank A is facing with many competitors such as HSBC, Standard Chartered and a large number of domestic banks.

Vision and mission Its mission is a statement expressing what bank A aims to do. It provides a path in making the right decisions that will distinctively sets us apart from its competitors. The mission statement is to be a bank that does what is right, consistently. It captures its strategic ambitions, unites it and guide it towards the future.

Its main vision statement is to be the world’s most trusted bank. Description of Remittance team 1. Description Remittance team has the task to send to and receive funds from various accounts. - Inward Remittance product description Authenticated payment instructions received by the branch to pay a named beneficiary are classified as inward remittances.

Inward remittance can take the following forms: instructions received from overseas agents to credit branch customer’s account or pay to the beneficiary through a beneficiary bank, instructions received through local clearing to credit branch customer’s account. - Outward Remittance product description Payment instructions issued by customer to pay out from their accounts to the beneficiary are classified as outward remittances. Outward remittance can take the following forms: overseas telegraphic transfer, local payment order and inter- account transfer. - FX Settlement product description 2|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] A request issued by customers to buy foreign currencies base on their available fund in Vietnam Dong under various following purposes: to repay for loan to the bank/ repay for offshore loan, to pay for L/C (letter of credit), to pay for goods under TTR (Telegraphic Transfer Reimbursement), to repatriate of legal income to overseas and other purposes complied with the Authority’s regulation.

Structure of Remittance team in 2013 vs 2016 Manager Inward Outward Outward FX Officer Officer Officer Officer Staff 1 Staff 2 Staff 3 Staff 4 Staff 5 Manager Inward Inward Outward Outward FX Officer Officer Officer Officer Officer Staff 1 Staff 2 Staff 3 Staff 4 Staff 5 According to Figure 1, in 2013, under one manager, there are 4 officers to check the processing from 5 staffs. To survive in the competitive industry, the bank tried to connect with various new customers that is the reason why it has significantly increased the amount of customers just in after 3 years. Therefore, in 2016, they recruited one officer to help the other officers with checking the payment more accurately and efficiently. This officer can handle the task of both inward and outward reports so the burden of 4 officers was released.

However, the number of payment orders continuously goes up day by day, 5 staffs are always whining about their work. 3|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Long working hours It is easy to discover that the trend of working hours for each employees in Remittance department grows continuously over the years. Accordingly, all staffs recently complain that they have no time for family and personal hobbies.

For this reason, the author took further look at the average working hours of this team. Average working hours of Remittance team Year Average Working Number of Average working hours transaction hours employees (hrs/no. of employees) 2013 200 72 9 8 2014 250 81 9 9 2015 576 90 9 10 2016 610 100 10 10 Q2/2017 630 105 10 10,5 Firstly, by table 1, before 2016, the department is operated with 9 employees, the average working hours were 8 hours/employee (in 2013), 9 hours/employee (in 2014). In 2015, the fact was that although the average working hours did not change significantly, due to the system upgrade and the wide open of customer accounts, bank A started to develop so the average transactions were at the 200% rate of growth.

Secondly, to have a deep look into the table, with one more recruited officer, the average working hours did not decrease (still around 10 hours). This equivalent to reducing spent time with their family. In 2013, the staff left office at 5:30pm for 8 working hours. From 2014, when they returned home at 6:30pm, their dinner time must be 1 hour later than the usual time.

Hence, it is not difficult to understand that in 2017, all the employees did not often have family dinners together if they stay at work for 11 hours per day and reach home at 9pm. According to Labor Code of Vietnam - Law No. 10/2012/QH13 date June 18, 2012 (Appendix), the overtime working hours with 11 hours per day could be accepted because the working hours are allowed under 12 hours per day and all employees are paid 1.5 times for each hour overtime working. However, when the 4|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] staffs get their overtime paid while they still complain.

It must be a problem we should invest in. Increased health problems 1. Low degree of health results Health check-up programs and insurance policies are always practiced with all employees in the bank. By the collected annual health check, it is easy to find out that the status of remittance employees health are in trouble.

Number of employees at grade A health results versus amount of employees from 2015 to 2017 2015 2016 2017 Rate of grade A health results 8/9 5/10 4/10 By collecting the short summary results from Remittance employees (table 2 and table 3), it is discovered that in 2015, there were 8 employees with good health scores. They are ranked at grade A in health check results. However, this result falls to 50% in 2016 and it continues to decrease to 40% in 2017. High rate of sick leaving Table 3.

Rate of employee sick leaving over 3 years (2015-2017) Number of days on sick leave/ 2015 2016 2017 amount of employees 0/9 5/10 20/10 This collected data shows how many sick leave days all employees had taken. In 2015, nobody was off for health reasons. On the other hand, in 2016, moderately, each person took half of a leave day because of bad health. A serious symptom was seen when average every employee had to leave 2 days to cure their disease.

Obviously, this department should ensure all employees for better health. 5|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Decreased productivity The data given in Figure 3 below shows the trend of the productivity of Remittance team per day. Working hours per day is the average of total working hours of the team per day.

The productivity is calculated by dividing the average transaction per day and the working hours. Productivity of Remittance team 7.727 In 2013, with 9 employees and the small size of 200 transactions, the productivity was estimated at 2. By the growing the amount of customers in 2014, the number of transactions increased and the working hours average equal approximately 9 hours per day for each person, so the productivity was 3. Although the average working hours did not change significantly, due to the system upgrade and the wide open of customer accounts when bank A started to develop in 2015, the productivity was at the highest level of 6.

From 2016, this department recruited one more staff. Due to the amount of transactions did not increase too much, the productivity felt to 6. Especially, in Quarter 1-2 in 2017, it is worth noting that the productivity drops to 5. Therefore, productivity issue is one of the matter that Remittance team should invest in.

In summary, the symptoms which are easy to discover are three main troubles: staffs have to work for long hours, warning employee health status should be concerned and their productivity decreased in 2 recent years. 6|Page LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Initial cause-effect map Based on the symptoms, the interview guide was designed to investigate the picture of problem. 2 respondents were kind to help with questions then the authors discovered that previous symptoms really exist and they lead to various effects.

Then 2 other interviewees were invited to answer similar questions to validate all the information. Effects of long working hours 1. Lack of elderly care time Ms. Ha shared her story with sayings: “I have an old mom but I reach at home at 9pm, it is a short time to converse with her.

I think the elderly should be cared much more. Lack of household time Ms. Ha added to her answers: “After work, I have to go to supermarket and cook meals for mom. It takes me a lot of time.

Lack of childcare time Ms. Uyen who had 2 year-old child got trouble with her baby. She told her story that she often go home when her baby is going to sleep, she had no time to take care of her child. Lack of personal time Shared by Ms.

Minh, what influenced her after work is tiredness and time management.