Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình dịch vụ tại một số ngân hàng quốc tế trong bối cảnh đại dịch covid19 và bài học cho ngân hàng tmcp quân đội

Nghiên cứu việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến dịch vụ ngân hàng quốc tế trong đại dịch covid19 và bài học cho ngân hàng TMCP Quân Đội.

• Tác giả: Hoàng Thị Trang
• Người hướng dẫn: TS. Trần Hải Ly
• Trường học: Trường Đại học Ngoại thương
• Chuyên ngành: Kinh tế quốc tế
• Đề tài: Việc Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Tại Một Số Ngân Hàng Quốc Tế Trong Bối Cảnh Đại Dịch Covid-19 Và Bài Học Cho Ngân Hàng TMCP Quân Đội
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. PHẦN MỞ ĐẦU
• 1.1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
• 1.2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.2.1. Mục đích nghiên cứu
• 1.2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
• 1.3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1.3.1. Đối tượng nghiên cứu
• 1.3.2. Phạm vi nghiên cứu
• 1.4. Phương pháp nghiên cứu
• 1.5. Tổng quan tình hình nghiên cứu các công trình có liên quan
• 1.5.1. Các nghiên cứu trong nước
• 1.5.2. Các nghiên cứu nước ngoài
• 2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH DỊCH VỤ VÀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
• 2.1. Tổng quan về quy trình dịch vụ tại các ngân hàng TMCP
• 2.1.1. Khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và quy trình dịch vụ
• 2.1.2. Khái niệm Quy trình dịch vụ khách hàng tại ngân hàng thương mại
• 2.1.3. Vai trò và ý nghĩa của quy trình dịch vụ trong quản trị chiến lược tại Ngân hàng TMCP
• 2.1.4. Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
• 2.1.5. Áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ
• 3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI MỘT SỐ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ TRONG BỐI CẢNH ĐẠI DỊCH COVID-19
• 3.1. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ Ngân hàng TMCP HSBC
• 3.1.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP HSBC
• 3.1.2. Tổng quan về Ngân hàng HSBC Việt Nam
• 3.1.3. Phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ thẻ tại Ngân hàng TMCP HSBC
• 3.1.4. Kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP HSBC
• 3.1.5. Bài học kinh nghiệm khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP HSBC
• 3.2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng Citibank Việt Nam
• 3.2.1. Tổng quan về Ngân hàng Citibank Việt Nam
• 3.2.2. Kinh nghiệm triển khai thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng Citibank Việt Nam
• 3.2.3. Bài học kinh nghiệm được khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng Citibank Việt Nam
• 3.3. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ Ngân hàng Shinhan
• 3.3.1. Tổng quan về Ngân hàng Shinhan
• 3.3.2. Tổng quan về Ngân hàng Shinhan Bank Việt Nam
• 3.3.3. Phân tích việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình cho vay tại Ngân hàng Shinhan
• 3.3.4. Kinh nghiệm được khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng Shinhan
• 3.3.5. Bài học kinh nghiệm được khi áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quy trình dịch vụ tại Ngân hàng Shinhan
• 4. BÀI HỌC ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG CẢI TIẾN QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
• 4.1. Tổng quan về Ngân hàng TMCP Quân đội
• 4.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội
• 4.1.2. Bộ máy tổ chức của Ngân hàng Quân Đội
• 4.1.3. Thực trạng hoạt động các sản phẩm, dịch vụ nổi bật tại Ngân hàng TMCP Quân đội giai đoạn từ năm 2015 đến năm 2021
• 4.2. Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội
• 4.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, mục tiêu chiến lược của Ngân hàng TMCP Quân đội
• 4.2.2. Khách hàng
• 4.2.3. Quy trình nội bộ
• 4.2.4. Đào tạo và phát triển
• 4.2.5. Tài chính
• 4.3. Bài học và Giải pháp từ những khó khăn và thành công của một số ngân hàng quốc tế cho Ngân hàng TMCP Quân đội
• 4.3.1. Những hạn chế còn tồn đọng trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình dịch vụ tại Ngân hàng TMCP Quân đội
• 4.3.2. Bài học của một số ngân hàng quốc tế
• 4.3.3. Giải pháp hoàn thiện về dữ liệu
• 4.3.4. Giải pháp hoàn thiện về số hóa và công nghệ của Ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam
• 4.3.5. Giải pháp hoàn thiện về nguồn nhân lực của Ngân hàng TMCP Quân đội Việt Nam
• 4.3.6. Giải pháp về quy trình nội bộ để hướng tới trải nghiệm của Khách hàng
• 4.3.7. Giải pháp về duy trì và phát triển khách hàng
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Trong bối cảnh đại dịch COVID-19, việc cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Các ngân hàng cần phải thích ứng nhanh chóng với những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng và môi trường kinh doanh. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

1.1. Khái Niệm Về Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Quy trình dịch vụ ngân hàng bao gồm các bước từ tiếp nhận yêu cầu của khách hàng đến việc cung cấp dịch vụ. Mỗi bước trong quy trình này cần được tối ưu hóa để đảm bảo hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng.

1.2. Vai Trò Của Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Ngân Hàng

Thẻ điểm cân bằng là công cụ giúp ngân hàng đo lường và quản lý hiệu suất trên nhiều khía cạnh khác nhau, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển. Việc áp dụng BSC giúp ngân hàng có cái nhìn tổng thể về hoạt động của mình.

II. Thách Thức Trong Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng Thời COVID 19

Đại dịch COVID-19 đã tạo ra nhiều thách thức cho ngành ngân hàng, từ việc thay đổi hành vi của khách hàng đến áp lực cạnh tranh gia tăng. Các ngân hàng cần phải đối mặt với những vấn đề như giảm doanh thu, tăng chi phí và sự thay đổi trong nhu cầu dịch vụ.

2.1. Thay Đổi Hành Vi Khách Hàng

Khách hàng ngày càng ưu tiên các dịch vụ trực tuyến và yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ. Ngân hàng cần phải nhanh chóng điều chỉnh để đáp ứng nhu cầu này.

2.2. Áp Lực Cạnh Tranh Tăng Cao

Sự gia tăng của các ngân hàng số và fintech đã tạo ra áp lực lớn cho các ngân hàng truyền thống. Việc cải tiến quy trình dịch vụ là cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh.

III. Phương Pháp Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Để cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng là một trong những phương pháp hiệu quả. BSC giúp ngân hàng xác định các chỉ số quan trọng và theo dõi tiến độ thực hiện.

3.1. Áp Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Để Đánh Giá Hiệu Suất

Việc sử dụng BSC giúp ngân hàng đánh giá hiệu suất trên nhiều khía cạnh, từ tài chính đến sự hài lòng của khách hàng. Điều này giúp ngân hàng có cái nhìn tổng quan và đưa ra quyết định chính xác.

3.2. Tối Ưu Hóa Quy Trình Nội Bộ

Cải tiến quy trình nội bộ là một phần quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ. Ngân hàng cần phải xem xét lại các bước trong quy trình để loại bỏ những điểm nghẽn và tăng cường hiệu quả.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của Thẻ Điểm Cân Bằng Trong Ngân Hàng

Nhiều ngân hàng quốc tế đã áp dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình dịch vụ của mình. Các kết quả đạt được cho thấy BSC là một công cụ hữu ích trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động.

4.1. Kinh Nghiệm Từ Ngân Hàng Quốc Tế

Các ngân hàng như HSBC và Citibank đã áp dụng BSC để cải tiến quy trình dịch vụ, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng và tăng trưởng doanh thu.

4.2. Bài Học Kinh Nghiệm Cho Ngân Hàng TMCP Quân Đội

Ngân hàng TMCP Quân Đội có thể học hỏi từ những kinh nghiệm của các ngân hàng quốc tế để áp dụng BSC vào quy trình dịch vụ của mình, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

V. Kết Luận Về Cải Tiến Quy Trình Dịch Vụ Ngân Hàng

Cải tiến quy trình dịch vụ ngân hàng là một nhiệm vụ quan trọng trong bối cảnh đại dịch COVID-19. Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.

5.1. Tương Lai Của Ngành Ngân Hàng

Ngành ngân hàng sẽ tiếp tục phát triển và thay đổi trong tương lai. Việc áp dụng các công cụ quản lý hiện đại như BSC sẽ giúp ngân hàng duy trì vị thế cạnh tranh.

5.2. Đề Xuất Giải Pháp Cải Tiến

Ngân hàng cần tiếp tục cải tiến quy trình dịch vụ của mình bằng cách áp dụng các công nghệ mới và nâng cao kỹ năng cho nhân viên, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Đại dịch Covid-19 bùng phát đã tạo ra cú sốc chưa từng có đối với hệ thống tài chính toàn cầu. Theo báo cáo tài chính của ngành, lợi nhuận ròng của 16 ngân hàng thương mại lớn tại Đông Nam Á trong năm 2020 sụt giảm 34% xuống mức 19,4 tỉ USD, đồng thời tổng nợ xấu tăng 17% lên 39,6 tỉ USD. Tại Việt Nam, tốc độ tăng trưởng GDP của ngành tài chính - ngân hàng năm 2020 chỉ đạt 6,7% (thấp hơn nhiều so với mức 8,62% của năm 2019) và tăng trưởng tín dụng toàn hệ thống giảm từ 12,14% xuống 10,14%.

Bối cảnh giãn cách xã hội kéo dài làm đứt gãy các chuỗi cung ứng dịch vụ trực tiếp, bộc lộ rõ hạn chế của các công cụ quản trị truyền thống vốn chỉ phụ thuộc vào các chỉ số tài chính quá khứ. Vấn đề cấp bách đặt ra cho các ngân hàng thương mại là phải chuyển đổi sang một khung quản trị đa chiều nhằm vừa đảm bảo an toàn vốn, vừa nâng cao trải nghiệm khách hàng. Luận văn tập trung nghiên cứu việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để tái cấu trúc và cải tiến quy trình dịch vụ tại các ngân hàng quốc tế tiêu biểu, từ đó đúc kết bài học thực tiễn cho Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội (MB).

Phạm vi nghiên cứu bao quát dữ liệu vận hành và tài chính trong giai đoạn 2018–2021 tại các định chế hàng đầu gồm HSBC, Citibank, Shinhan Bank và MB. Mục tiêu cụ thể là làm rõ cơ chế chuyển hóa chiến lược kinh doanh thành các chỉ số hành động đo lường được, chuẩn hóa thỏa thuận mức dịch vụ nội bộ (SLA) và rút ngắn thời gian xử lý giao dịch. Ý nghĩa thực tiễn của công trình thể hiện qua khả năng giúp MB cải thiện chỉ số hài lòng khách hàng (CSI) từ mức 85% lên trên 95%, đồng thời kéo giảm tỷ lệ rủi ro vận hành trong khâu cấp tín dụng doanh nghiệp vừa và nhỏ xuống dưới 1,5%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert Kaplan và David Norton phát triển từ năm 1992, hoàn thiện năm 1996. Mô hình BSC tích hợp bốn khía cạnh then chốt có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ:

• Khía cạnh Tài chính: Đo lường hiệu quả sinh lời và giá trị cổ đông thông qua các chỉ tiêu doanh thu, tỷ suất lợi nhuận và tốc độ tăng trưởng quy mô vốn.
• Khía cạnh Khách hàng: Đánh giá vị thế thị trường, mức độ gắn kết, thị phần và sự hài lòng của từng phân khúc đối tượng mục tiêu.
• Khía cạnh Quy trình nội bộ: Nhận diện và tối ưu hóa các quy trình lõi nhằm cung cấp dịch vụ xuất sắc, tiết giảm thời gian chu kỳ và loại bỏ lãng phí.
• Khía cạnh Học hỏi và Phát triển: Đo lường năng lực của hệ thống công nghệ thông tin, văn hóa tổ chức và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân sự.

Bên cạnh BSC, nghiên cứu kết hợp mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ SERVQUAL của Parasuraman (1988) để định vị các điểm nghẽn giữa kỳ vọng của khách hàng và năng lực cung ứng thực tế. Ngoài ra, các khái niệm bổ trợ như chu trình cải tiến liên tục PDCA theo tiêu chuẩn ISO 9000, cam kết chất lượng dịch vụ nội bộ SLA và phương pháp đãi ngộ nhân sự theo mô hình 3P (Position - Person - Performance) được sử dụng để xây dựng cơ chế kiểm soát chất lượng dịch vụ toàn diện.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu áp dụng phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling), tập trung khảo sát 4 ngân hàng thương mại có định hướng chiến lược bán lẻ và số hóa rõ nét (HSBC, Citibank, Shinhan Bank và MB). Nguồn dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ hơn 20 báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo thường niên giai đoạn 2018–2021, cùng hơn 15 bộ quy trình nghiệp vụ nội bộ về phát hành thẻ và cấp tín dụng SME.

Phương pháp phân tích định tính (ma trận SWOT, sơ đồ nhân quả Ishikawa) kết hợp với kỹ thuật thống kê mô tả và đối chuẩn hiệu suất (benchmarking) được lựa chọn. Cách tiếp cận này giúp so sánh khách quan khoảng cách năng lực giữa ngân hàng thương mại trong nước với các chi nhánh ngân hàng đa quốc gia, chỉ ra nguyên nhân gốc rễ của những điểm nghẽn quy trình trong chu kỳ 4 năm khảo sát.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Nghiên cứu thực nghiệm tại các ngân hàng quốc tế và MB đã chỉ ra 4 phát hiện quan trọng trong việc vận dụng thẻ điểm cân bằng để cải tiến quy trình:

Thứ nhất, HSBC Việt Nam đã tái định hình quy trình phát hành thẻ tín dụng thông qua đổi mới quy định thu thập hồ sơ. Ngân hàng áp dụng chính sách ký quỹ bảo đảm 120% hạn mức thẻ, cho phép khách hàng tự do không cần chứng minh thu nhập hàng tháng qua sao kê lương mà vẫn được hưởng lãi suất tiền gửi thông thường. Đồng thời, chính sách miễn lãi lên tới 55 ngày (dài hơn 10 ngày so với mức trung bình 45 ngày của Vietcombank và VPBank) cùng lãi suất cạnh tranh 2,32%/tháng đã thúc đẩy mạnh mẽ tỷ lệ kích hoạt thẻ.

Thứ hai, việc chuẩn hóa BSC và KPI tại MB đã thúc đẩy tăng trưởng doanh số bán mới đạt 25%, cao hơn đáng kể so với mức tăng 10% của VPBank và 8% của HDBank. Tuy nhiên, tỷ lệ nợ quá hạn trên 10 ngày tại MB vẫn ở mức 15%, phản ánh sự thiếu đồng bộ giữa tốc độ mở rộng quy mô kinh doanh và năng lực kiểm soát rủi ro tại các khâu thẩm định phân tán.

Thứ ba, sự bùng nổ của kênh số tại MB giai đoạn 2018–2020 ghi nhận tốc độ tăng trưởng số lượng giao dịch ngân hàng điện tử vượt mức 60%/năm. Dẫu vậy, tỷ lệ tự động hóa hồ sơ tài trợ xuất nhập khẩu và bảo lãnh doanh nghiệp vừa và nhỏ giữa chi nhánh và trung tâm xử lý tập trung mới chỉ đạt dưới 45%, dẫn đến tình trạng dồn ứ hồ sơ trong các đợt cao điểm.

Thứ tư, nguồn lực dành cho khía cạnh Học hỏi và Phát triển tại ngân hàng trong nước còn hạn chế. Chi phí đào tạo kỹ năng số và chuẩn hóa quy trình chỉ chiếm khoảng 1,2% đến 1,8% tổng ngân sách hoạt động, thấp hơn nhiều so với tỷ lệ trên 4,5% tại các định chế quốc tế như Citibank hay Shinhan Bank.

Thảo luận kết quả

Thành công vượt trội của HSBC và Citibank xuất phát từ việc tích hợp chặt chẽ chỉ số SLA vào bảng điểm KPI của từng phòng ban. Khi thời gian xử lý khiếu nại được quy định cụ thể dưới 24 giờ và kết nối đa kênh cùng hệ thống thanh toán quốc gia, mức độ hài lòng của khách hàng tăng lên rõ rệt.

Dữ liệu phân tích khi được mô hình hóa qua biểu đồ radar thể hiện sự mất cân đối tại các ngân hàng nội địa: trục Tài chính và Khách hàng phát triển mạnh, nhưng trục Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển bị thu hẹp. Điều này giải thích vì sao năng suất lao động không duy trì được sự bền vững khi phát sinh các biến cố ngoại cảnh như đại dịch. Các ngân hàng quốc tế chứng minh rằng việc đầu tư mạnh mẽ vào khía cạnh nhân sự và hệ thống công nghệ thông tin chính là điều kiện tiên quyết giúp tối ưu hóa quy trình dịch vụ và bảo toàn biên lợi nhuận ròng.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, 4 nhóm giải pháp trọng tâm được đề xuất cho Ngân hàng TMCP Quân đội nhằm hoàn thiện việc áp dụng thẻ điểm cân bằng:

1. Tái cấu trúc kho dữ liệu tập trung và tự động hóa khâu xử lý tín dụng: Khối Vận hành phối hợp cùng Trung tâm Công nghệ Thông tin triển khai hệ thống quản trị dữ liệu lớn (Big Data) và thuật toán AI chấm điểm tín dụng tự động. Mục tiêu là cắt giảm 50% thời gian thẩm định hồ sơ SME từ 48 giờ xuống dưới 24 giờ, hoàn thành trong giai đoạn quý 1 đến quý 2 năm 2023.
2. Chuẩn hóa quy trình nghiệp vụ theo tiêu chuẩn Lean Six Sigma và ISO 9001: Khối Thẩm định và Khối Khách hàng Doanh nghiệp tiến hành rà soát, loại bỏ từ 3 đến 5 bước trung gian không tạo ra giá trị trong quy trình cấp phát bảo lãnh và chiết khấu chứng từ. Mục tiêu nâng tỷ lệ hồ sơ xử lý chính xác ngay từ lần đầu lên trên 98% trước quý 4 năm 2023.
3. Đổi mới cơ chế đãi ngộ 3P gắn chặt với các mục tiêu BSC: Khối Quản trị Nhân lực thiết lập lại khung KPI cá nhân bám sát 4 khía cạnh thẻ điểm, đồng thời trích tối thiểu 3,5% quỹ lương hàng năm cho các chương trình đào tạo kỹ năng phân tích dữ liệu và trải nghiệm khách hàng, triển khai đồng bộ trong 6 tháng đầu năm 2023.
4. Phát triển hệ sinh thái sản phẩm gắn liền hành trình trải nghiệm số (Customer Journey): Khối Ngân hàng Số mở rộng hợp tác với các nền tảng thương mại điện tử, cung cấp giải pháp tài trợ chuỗi cung ứng trực tuyến và cam kết phản hồi khiếu nại dịch vụ trong vòng 2 giờ làm việc, thực hiện liên tục từ năm 2023 đến 2025.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Công trình nghiên cứu mang lại giá trị tham khảo sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng cụ thể:

• Ban điều hành và Hội đồng Quản trị các ngân hàng thương mại: Nắm bắt phương pháp luận thiết lập Bản đồ chiến lược (Strategy Map) cân bằng, giúp chuyển hóa các mục tiêu tài chính vĩ mô thành chỉ số vận hành chi tiết cho từng khối nghiệp vụ.
• Cán bộ quản lý vận hành, thẩm định và quản lý chất lượng dịch vụ: Sử dụng các sơ đồ luồng nghiệp vụ và khung tiêu chuẩn SLA trong luận văn làm tài liệu mẫu để rà soát, cắt giảm thủ tục rườm rà tại đơn vị.
• Giảng viên, nghiên cứu sinh và học viên cao học chuyên ngành Kinh tế quốc tế, Tài chính - Ngân hàng: Tiếp cận hệ thống dữ liệu thực chứng phong phú và các phân tích đối chuẩn thực tế về mô hình quản trị hiệu suất ngân hàng hiện đại.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và chuyển đổi số: Tham khảo mô hình kết hợp giữa BSC, Lean Six Sigma và cơ chế trả lương 3P để ứng dụng vào các dự án nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức tài chính.

Câu hỏi thường gặp

Thẻ điểm cân bằng (BSC) tạo ra sự khác biệt gì so với các phương pháp đo lường tài chính truyền thống?
Các chỉ số tài chính truyền thống như ROE hay ROA chỉ phản ánh kết quả trong quá khứ. BSC bổ sung ba khía cạnh phi tài chính gồm Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Khung quản trị này giúp ngân hàng nhận diện sớm các nguy cơ đứt gãy vận hành và xây dựng động lực tăng trưởng bền vững cho tương lai.

Tại sao chính sách phát hành thẻ tín dụng của HSBC lại đạt được hiệu quả vượt trội tại Việt Nam?
HSBC đã gỡ bỏ rào cản chứng minh thu nhập hành chính bằng chính sách ký quỹ 120% hạn mức thẻ linh hoạt. Bên cạnh đó, ngân hàng gia tăng thời gian miễn lãi lên 55 ngày và tích hợp các chương trình ưu đãi mua sắm trả góp 0% tại các chuỗi bán lẻ lớn, đánh trúng tâm lý tiêu dùng của phân khúc khách hàng trẻ.

Tác động của đại dịch Covid-19 đòi hỏi các ngân hàng phải thay đổi quy trình dịch vụ như thế nào?
Đại dịch làm gia tăng tỷ lệ nợ xấu lên mức 3,68% - 3,93% tại nhiều ngân hàng khu vực, buộc các tổ chức tín dụng phải chuyển đổi toàn bộ quy trình giấy tờ sang môi trường số. Ngân hàng cần áp dụng định danh điện tử (eKYC), thẩm định tự động và giao dịch trực tuyến 24/7 để duy trì dòng vốn liên tục.

Những hạn chế chính mà Ngân hàng TMCP Quân đội gặp phải khi triển khai BSC là gì?
Hạn chế lớn nhất tại MB là dữ liệu vận hành giữa các khối chi nhánh và trung tâm xử lý tập trung chưa được liên thông hoàn toàn. Việc đánh giá hiệu suất vẫn thiên lệch nhiều về chỉ tiêu doanh số tài chính ngắn hạn, trong khi các chỉ số về đào tạo nhân sự và cải tiến quy trình nội bộ chưa được gắn kết chặt chẽ với cơ chế đãi ngộ.

Mô hình lương 3P hỗ trợ việc thực thi BSC trong ngân hàng như thế nào?
Mô hình 3P phân bổ thu nhập dựa trên Vị trí công việc (P1), Năng lực cá nhân (P2) và Kết quả thực hiện (P3). Khi các chỉ tiêu P3 được liên kết trực tiếp với các mục tiêu cụ thể trên bảng điểm cân bằng của từng cá nhân, nhân viên sẽ có động lực mạnh mẽ để nâng cao năng suất và chất lượng dịch vụ.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng và mô hình đánh giá khoảng cách chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.
• Đánh giá khách quan thực trạng áp dụng BSC tại HSBC, Citibank và Shinhan Bank, chỉ ra các bài học đắt giá về số hóa quy trình, thiết lập SLA minh bạch và lấy khách hàng làm trung tâm.
• Phân tích rõ nét bức tranh hoạt động kinh doanh của MB giai đoạn 2018–2021, chỉ ra các điểm nghẽn về xử lý hồ sơ tín dụng SME và sự mất cân đối giữa các trục đo lường hiệu suất.
• Đề xuất 4 nhóm giải pháp đồng bộ về dữ liệu, công nghệ, nhân lực và quy trình nghiệp vụ với lộ trình thực thi cụ thể từ năm 2023 đến 2025.
• Đóng góp một khung tham chiếu chuẩn mực, mở ra hướng ứng dụng thực tiễn cho các ngân hàng thương mại Việt Nam trên tiến trình chuyển đổi số và nâng cao năng lực cạnh tranh quốc tế.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quy trình dịch vụ và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào quy trình dịch vụ tại ngân hàng TMCP. - Chương 2: Thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ tại một số ngân hàng quốc tế trong bối cảnh đại dịch Covid 19. - Chương 3: Bài học áp dụng thẻ điểm cân bằng trong cải tiến quy trình dịch vụ tại ngân hàng TMCP quân đội. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH DỊCH VỤ VÀ VIỆC VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUY TRÌNH DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP 1.1 Tổng quan về quy trình dịch vụ tại các ngân hàng TMCP 1.1 Khái niệm về dịch vụ, chất lượng dịch vụ và quy trình dịch vụ 1.1 Khái niệm về dịch vụ Theo Philip Kotler (1984) cha đẻ của Marketing cho rằng: “Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng nhằm trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến chuyển quyền sở hữu.

Việc thực hiện dịch vụ có thể gắn liền và không gắn liền với sản phẩm vật chất’’. Theo Luật giá (2013), “dịch vụ là hàng hóa có tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng không tách rời nhau, bao gồm các loại dịch vụ trong hệ thống ngành sản phẩm Việt Nam theo quy định của pháp luật”. Trong Luật Thương mại (2005), cung ứng dịch vụ là hoạt động thương mại, theo đó một bên (sau đây gọi là bên cung ứng dịch vụ) có nghĩa vụ thực hiện dịch vụ cho một bên khác và nhận thanh toán; bên sử dụng dịch vụ (sau đây gọi là khách hàng) có nghĩa vụ thanh toán cho bên cung ứng dịch vụ và sử dụng dịch vụ theo thỏa thuận. Dịch vụ là một quá trình hoạt động bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu.

Sản phẩm của dịch vụ có thể trong phạm vi hoặc vượt quá phạm vi của sản phẩm vật chất. Trên góc độ hàng hóa, dịch vụ là hàng hóa vô hình mang lại chuỗi giá trị thỏa mãn một nhu cầu nào đó của thị trường. Giá trị thỏa mãn nhu cầu mong đợi của người tiêu dùng, nó có quan hệ mật thiết với lợi ích tìm kiếm và động cơ mua dịch vụ.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ Chất lượng dịch vụ - hiểu theo một cách chung nhất - là khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của một tổ chức, cá nhân nhằm cung cấp một hoặc một số dịch vụ 10 nhất định theo các tiêu chí được thỏa thuận (hoặc ngầm định thỏa thuận) trước giữa người cung cấp và người nhận dịch vụ với một mức giá xác định. Theo ISO 8002, chất lượng dịch vụ là “tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng đó khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn”.

Nói khác đi, chất lượng dịch vụ là yếu tố đặc trưng cho khả năng thỏa mãn của khách hàng đã được xác định hoặc ngầm định xác định trước trong những điều kiện nhất định. Chính yếu tố ngầm định hoặc mặc định làm cho khái niệm chất lượng dịch vụ đôi khi trở nên khá mơ hồ. Trên thực tế, cùng một dịch vụ được cung cấp, đối với khách hàng này là có chất lượng nhưng đối với khách hàng khác thì lại chưa đảm bảo chất lượng. Vì vậy, chất lượng dịch vụ không phải là một phạm trù tuyệt đối và không dễ đo lường một cách chính xác.

Chất lượng dịch vụ là khả năng thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, sự hài lòng của khách hàng là sự cảm nhận nên không phải là một khái niệm bất biến. Nó luôn thay đổi theo thời gian, điều kiện và hoàn cảnh. Theo quy luật chung, yêu cầu hài lòng của khách hàng ngày càng cao cùng với sự nâng cao của mức sống và sự phát triển kinh tế xã hội.

“Có voi đòi tiên” là quy luật dễ hiểu của người mua dịch vụ. Vì thế, đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng luôn là một sự đuổi bắt. Trong cuộc rượt đuổi ấy, người nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng thì người đó sẽ vượt trội so với đối thủ cạnh tranh. Chất lượng dịch vụ là vô hình nên không dễ đo lường.

Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu đưa ra các mô hình đo lường chất lượng dịch vụ. Điển hình trong số đó phải kể đến là mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984); mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985); mô hình đánh giá theo kết quả thực hiện của Cronin và Taylor (1992); mô hình chất lượng dịch vụ bán lẻ và mô hình giá trị nhận thức của Sweeney và cộng sự (1997)… Tuy nhiên, được nhắc đến và sử dụng nhiều hơn là mô hình của Parasuraman và cộng sự (1985) đến năm 1988 được đặt tên là mô hình SERVERQUAL. Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman đã cho thấy các nhân tố cấu phần hình thành chất lượng dịch vụ của một tổ chức bao gồm các nhân tố bên trong và bên ngoài. 11 Thông tin Nhu cầu cá nhân của Kinh nghiệm quá truyền miệng khách hàng khứ Dịch vụ mong đợi (Chất lượng dịch vụ du lịch được khách hàng mong đợi) Khoảng cách 4 Dịch vụ cảm nhận (Dịch vụ du lịch thực tế mà Khách hàng khách hàng cảm nhận) Cung cấp dịch vụ Khoảng cách 1 Cung cấp dịch vụ (Chất lượng dịch vụ du lịch Thông tin đến thực tế được cung cấp cho khách hàng Khoảng khách hàng cách 5 Khoảng cách 3 Chuyển đổi nhận thức của người quản lý thành tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ Khoảng cách 2 Nhận thức của người quản lý về mong đợi của khách hàng Hình 1.1 Mô hình SERVERQUAL (Nguồn: Phỏng theo Parasuraman và cộng sự (1985)) Với mô hình trên, trong một tổ chức luôn tồn tại 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ.

Khoảng cách 1 là khoảng cách giữa mức dịch vụ mong muốn của khách hàng với nhận thức của ngân hàng về mức độ mong muốn đó. Khoảng cách này sẽ được rút ngắn bằng cách liên tục khảo sát, thu nhập ý kiến của khách hàng về mức chất lượng dịch vụ kỳ vọng. Khoảng cách 2 là khoảng cách giữa việc nhận thức về mong đợi của khách hàng với việc chuyển các nhận thức đó vào các tiêu chí chất lượng. Đôi khi biết rất rõ mong muốn của khách hàng nhưng việc chuyển tải những mong muốn đó thành các tiêu chí cụ thể thì vẫn phát sinh những khoảng cách nhất định.

Khoảng cách 3 là khoảng cách giữa tiêu chuẩn, tiêu chí chất lượng với quá trình cung ứng dịch vụ thực tế. Khoảng cách 4 là khoảng cách giữa mức độ chất lượng cung ứng với mức độ được truyền thông với khách hàng. Nếu truyền thông khuếch đại thực tế 12 cũng sẽ tạo ra khoảng cách và ngược lại truyền thông không tốt cũng gây ra khoảng cách về đánh giá của khách hàng với mức chất lượng thực tế cung cấp. Khoảng cách 5 là khoảng cách giữa mức dịch vụ nhận được của khách hàng với mức kỳ vọng.

Nếu mức nhận được cao hơn kỳ vọng thì chất lượng dịch vụ đạt mức tuyệt vời. Tuy nhiên, nếu thấp hơn kỳ vọng sẽ được coi là chất lượng thấp. Theo ISO 9000, quản lý chất lượng là tổng hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung nhằm xác định chính xác mục đích, chất lượng, trách nhiệm và triển khai chúng theo những phương tiện như lập kế hoạch, điều khiển chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng dưới một khuôn khổ hệ thống chất lượng. Thực chất của hoạt động quản lý chất lượng cũng như các hoạt động quản lý khác là một quy trình tuần hoàn PDCA (Plan - Do - Check - Adjust).

Nó là một quy trình có tổ chức, có phối hợp, có định hướng và liên tục cải tiến sau mỗi chu kỳ trải nghiệm để đạt đến một cấp độ hoàn thiện hơn. Hoạt động quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng cũng sẽ gồm các công việc quản lý bên ngoài (với khách hàng) và quản lý công việc bên trong (dịch vụ nội bộ) trong mối quan hệ biện chứng nhằm hướng đến một mục tiêu là cải thiện năng suất và hiệu quả. Quản lý chất lượng dịch vụ bên ngoài gồm các công việc được thiết kế để rút ngắn khoảng cách dịch vụ gồm: Nhận biết kỳ vọng của khách hàng bằng việc thực hiện khảo sát sự hài lòng của khách hàng một cách thường xuyên nhất. Việc nhận biết kỳ vọng cũng như đánh giá sự hài lòng của khách hàng là nhân tố quyết định các khâu nghiệp vụ phục vụ khách hàng cả bên trong và bên ngoài.

Nếu ngân hàng không tổ chức tốt hệ thống thông tin nhận diện kỳ vọng của khách hàng dễ có thể bị khách hàng quay lưng. Ngoài việc nhận diện kỳ vọng và sự hài lòng của khách hàng, ngân hàng cần chủ động đưa ra các cam kết và tiêu chuẩn dịch vụ. Phương pháp này vừa là thước đo đánh giá giám sát từ bên trong ngân hàng vừa là nhân tố để khách hàng nhận diện về chất lượng phục vụ và bày tỏ sự hài lòng của mình đối với ngân hàng. Điều quan trọng nhất là các tiêu chuẩn dịch vụ và các cam kết SLA (Service Level Agreement) phải cụ thể, rõ ràng, hiện đại nhất vừa làm căn cứ phấn đấu của nhân viên ngân hàng vừa thể hiện một sự hứa hẹn và cam kết chất lượng với khách hàng của mình.

Nếu công tác quản lý chất lượng bên ngoài và việc quản lý chất lượng bên trong không được gắn kết thì việc quản lý sẽ là không có ý nghĩa. Trong 5 khoảng cách 13 chất lượng dịch vụ, 3 khoảng cách thuộc hoàn toàn về quy trình nội bộ của ngân hàng, hai khoảng cách còn lại thuộc cầu nối giữa ngân hàng và khách hàng. Do vậy, quản lý các công việc nội bộ là việc chủ yếu trong quản lý chất lượng dịch vụ của ngân hàng. Việc quản lý chất lượng dịch vụ nội bộ trở nên phức tạp hơn do các quy trình nội bộ tương đối phức tạp, vướng mắc trong sự tương tác giữa con người, giữa con người với công nghệ, giữa các cấp, ban ngành, giữa môi trường luật pháp và thể chế….

Một trong những công cụ bao trùm và có hiệu quả đó là thiết lập và triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO.