Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và biến động kinh tế, nguồn nhân lực giữ vai trò hạt nhân trong việc duy trì và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để tối ưu hóa nguồn lực này, việc thiết lập một hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch, khoa học và công bằng là yêu cầu tất yếu trong công tác quản trị nhân sự. Tại thị trường Việt Nam, ngành bảo hiểm nhân thọ nói chung và Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam nói riêng đã tích cực đẩy mạnh ứng dụng công nghệ số vào vận hành và kinh doanh. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp vẫn bộc lộ khoảng trống về yếu tố "nhân hòa", thể hiện qua việc thiếu các nguyên tắc cụ thể trong tuyển dụng, đãi ngộ và duy trì nhân tài. Hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại công ty tuy đã được triển khai nhưng vẫn còn mang tính hình thức, thiếu chiều sâu và chưa phản ánh đầy đủ năng lực thực tế của người lao động. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Cao Bá Hoàng đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Quản trị kinh doanh với đề tài "Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam".

Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích thực trạng công tác đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam, từ đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên tại đơn vị. Để đạt được mục đích này, khóa luận xác định 3 nhiệm vụ nghiên cứu cụ thể:

  1. Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp.
  2. Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam, chỉ ra những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá.
  3. Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại và hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên tại công ty trong thời gian tới.

Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là hệ thống đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu được xác định cụ thể trên các phương diện:

  • Về nội dung: Nghiên cứu hoạt động đánh giá nhân viên, ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân của hạn chế và các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá tại công ty.
  • Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam, trong đó dữ liệu khảo sát sơ cấp được thu thập tại Văn phòng chi nhánh Hoàng Cầu (Tầng 9, Geleximco, số 36 Hoàng Cầu, Đống Đa, Hà Nội).
  • Về thời gian: Khóa luận sử dụng dữ liệu thứ cấp từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2021–2023; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực tế từ ngày 01/03/2024 đến ngày 01/06/2024 (thời gian phát và thu phiếu khảo sát diễn ra từ ngày 20/04/2024 đến ngày 19/05/2024).

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên các công trình nghiên cứu về quản trị nhân lực trong và ngoài nước. Tác giả sử dụng định nghĩa nhân lực của TS. Lê Thanh Hà (2012), Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2019), Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), cùng giáo trình của Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2023). Về khái niệm và mục tiêu đánh giá nhân viên, nghiên cứu viện dẫn quan điểm của Gary Dessler (2010), Kondrasuk et al. (2008), Trần Kim Dung (2015, 2023), và Mondy & Noe (2005) gắn với nguyên tắc SMART. Mô hình lý thuyết trung tâm được áp dụng là mô hình 3 yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên theo William B. Werther Jr. và Keith Davis (1996), bao gồm: tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc và thông tin phản hồi đánh giá. Đồng thời, văn bản hệ thống hóa 5 yêu cầu đối với hệ thống đánh giá (tính phù hợp, tính nhạy cảm, tính được chấp nhận, tính thực tiễn, tính tin cậy) và nhận diện 6 lỗi sai lệch thường gặp theo Trần Kim Dung (lỗi thiên kiến, lỗi xu hướng trung bình chủ nghĩa, lỗi định kiến do tập quán, lỗi xu hướng thái quá, lỗi thiên kiến nhận thức - hiệu ứng hào quang Halo do Edward Thorndike đặt ra năm 1920, và lỗi tiêu chuẩn không rõ ràng).

Về phương pháp nghiên cứu, tác giả kết hợp phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Kế thừa thông tin từ báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2021–2023, các tài liệu giáo trình và nghiên cứu liên quan.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi gửi trực tiếp tới 60 cán bộ nhân viên thuộc các phòng ban tại văn phòng chi nhánh Hoàng Cầu; thu về 54 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ 90%).
  • Phương pháp phân tích dữ liệu: Dữ liệu điều tra được mã hóa, tính toán tỷ lệ phần trăm theo số nhân viên đánh giá và trực quan hóa qua hệ thống bảng biểu thống kê để làm căn cứ nhận định thực trạng.
  • Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh qua các năm từ 2021 đến 2023 nhằm phản ánh bối cảnh vận hành của công ty.

Dưới đây là bảng tổng hợp các phương pháp và đối tượng đánh giá nhân viên được tác giả hệ thống hóa trong phần cơ sở lý luận theo Cascio (2010), Noe et al. (2010), Brutus & Baronian (2020) và Trần Kim Dung (2023):

Phương pháp / Đối tượng Đặc điểm kỹ thuật Ưu điểm chính Nhược điểm chính
Thang điểm Likert Liệt kê tiêu chí, gán điểm từ thấp đến cao (thường từ 1 đến 5). Dễ hiểu, thuận tiện thiết kế và tính toán lượng hóa. Dễ vướng lỗi thiên vị, điểm cao tiêu chí này bù trừ tiêu chí khác.
Sự kiện quan trọng Ghi chép nhật ký hành vi hiệu quả và không hiệu quả của nhân viên. Chi tiết, tạo dữ liệu khách quan để trao đổi phản hồi. Tốn nhiều thời gian và công sức ghi chép nhật ký.
Thang đo BARS Kết hợp thang điểm và các ví dụ hành vi cụ thể theo từng bậc mức độ. Khách quan, giảm thiên kiến, hành vi quan sát được rõ ràng. Quy trình xây dựng phức tạp, tốn kém chi phí và thời gian.
Xếp hạng So sánh nhân viên với nhau (đơn giản, luân phiên, phân phối bắt buộc). Đơn giản, nhanh chóng, thuận lợi cho việc chia thưởng. Dễ gây cạnh tranh không lành mạnh, thiếu tính khách quan.
Bản tường thuật Viết văn bản mô tả điểm mạnh, điểm yếu và tiềm năng của nhân viên. Phản hồi thông tin mang tính định tính chi tiết, đa dạng. Phụ thuộc văn phong người viết, khó lượng hóa để so sánh.
Quản trị mục tiêu (MBO) Cấp trên và cấp dưới cùng thiết lập mục tiêu và định kỳ đối chiếu. Định hướng rõ ràng, tạo động lực và phát triển giao tiếp. Khó lượng hóa tiêu chí định tính, mục tiêu kém linh hoạt.
Phản hồi 360 độ Thu thập nhận xét từ cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới, khách hàng và bản thân. Cung cấp góc nhìn đa chiều, toàn diện và giảm tính chủ quan. Tốn kém chi phí, quy trình phức tạp, rủi ro nể nang cá nhân.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1. Cơ sở lý thuyết về hệ thống đánh giá nhân viên trong doanh nghiệp

Chương 1 tập trung làm rõ bản chất của nhân lực và hoạt động đánh giá nhân viên trong tổ chức. Tác giả phân tích cấu trúc của nhân lực gồm hai yếu tố thể lực và trí lực, khẳng định đánh giá nhân viên là công cụ chiến lược phục vụ việc cải tiến hiệu suất và đưa ra các quyết định nhân sự (đào tạo, thù lao, đề bạt, kỷ luật). Về mặt cấu trúc, hệ thống đánh giá vận hành dựa trên chu trình 3 khâu liên hoàn: xây dựng tiêu chuẩn, đo lường thực hiện và phản hồi thông tin. Tác giả phân loại tiêu chuẩn đánh giá thành 4 nhóm: tiêu chuẩn dựa trên đặc điểm cá nhân, tiêu chuẩn dựa trên hành vi, tiêu chuẩn dựa trên kết quả công việc (sử dụng chỉ số KPI) và tiêu chuẩn dựa trên năng lực. Đồng thời, chương này trình bày chi tiết các công cụ đánh giá phổ biến (Likert, sự kiện quan trọng, BARS, xếp hạng, bản tường thuật, MBO, phản hồi 360 độ), phân tích ưu - nhược điểm của từng nhóm đối tượng tham gia đánh giá, phân loại chu kỳ đánh giá (định kỳ theo quý/năm và phi định kỳ theo sự kiện/dự án) cùng kỹ năng tiến hành phỏng vấn đánh giá nhằm ứng dụng kết quả vào hoạch định nhân sự.

Chương 2. Phân tích hệ thống đánh giá tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam (tiền thân là ACE Life, thành lập ngày 04/05/2005 theo Giấy phép số 33/GP/KDBH của Bộ Tài chính, vốn điều lệ 1.280 đồng Việt Nam theo văn bản, thuộc sở hữu của Chubb INA International Holdings, Limited; đại diện pháp luật là ông Nguyễn Hồng Sơn; Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng Giám đốc là ông Lâm Hải Tuấn). Doanh nghiệp sở hữu mạng lưới 62 văn phòng toàn quốc (1 trụ sở chính tại SunWah Tower, Quận 1, TP.HCM; 7 chi nhánh và 54 văn phòng giao dịch), duy trì kết quả kinh doanh với 14 năm liên tục báo lãi giai đoạn 2009–2022 và triển khai các giải pháp số hóa như eSMART (2013), SmartAgency (2019).

Cơ cấu quản lý công ty được tổ chức chuyên môn hóa gồm HĐQT, Ban Giám đốc và các phòng ban chức năng: Tổ chức hành chính, Kế toán tài chính, Phát triển kinh doanh, Thẩm định hồ sơ bảo hiểm, Giải quyết quyền lợi bảo hiểm, Dịch vụ khách hàng. Về thực trạng đánh giá nhân viên, công ty sử dụng kết quả đánh giá cho các mục tiêu: trả lương, khen thưởng, cải thiện hiệu quả công việc, và làm căn cứ đề bạt, thuyên chuyển hoặc sa thải. Các phương pháp đang được kết hợp bao gồm quản trị theo mục tiêu (MBO), tự đánh giá và thang điểm đánh giá. Tuy nhiên, thông qua dữ liệu điều tra 54 cán bộ nhân viên, tác giả chỉ ra các hạn chế căn bản:

  • Hệ thống tiêu chí đánh giá chung còn chung chung, chưa gắn kết chặt chẽ với bản mô tả công việc của từng phòng ban.
  • Công tác tự đánh giá và chấm điểm còn mang tính hình thức, dễ nảy sinh tâm lý trung bình chủ nghĩa hoặc bao dung cho bản thân.
  • Quy trình phản hồi thông tin đánh giá chưa được tổ chức thành các buổi phỏng vấn đánh giá chính thức; giao tiếp hai chiều giữa cấp trên và cấp dưới còn hạn chế.
  • Đào tạo cho người làm công tác đánh giá chưa được chú trọng, dẫn đến việc đo lường thiếu tính nhất quán và chưa phân loại chính xác mức độ hoàn thành nhiệm vụ.

Chương 3. Một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá nhân viên tại Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam

Trên cơ sở định hướng phát triển kinh doanh và nguồn nhân lực của công ty trong giai đoạn 3 năm tiếp theo, tác giả đề xuất 5 nhóm giải pháp hoàn thiện:

  1. Hoàn thiện xác định mục tiêu của hệ thống đánh giá: Định vị rõ đánh giá không chỉ phục vụ việc xét lương thưởng đơn thuần mà phải hướng tới phát triển năng lực cá nhân, lập kế hoạch đào tạo và xây dựng lộ trình công danh cho nhân viên.
  2. Hoàn thiện các tiêu chí đánh giá nhân viên: Chuẩn hóa lại hệ thống bản mô tả công việc; áp dụng khung năng lực theo mô hình ASK (Attitude - Skill - Knowledge / Thái độ - Kỹ năng - Kiến thức) với các cấp độ cụ thể; xây dựng mẫu tiêu chí đánh giá chi tiết cho từng bộ phận (đặc biệt là nhân viên phòng Phát triển kinh doanh); thiết lập bộ chỉ số KPI đo lường định lượng và xây dựng quy chế xếp loại rõ ràng theo tỷ lệ đạt chỉ tiêu.
  3. Thay thế và hoàn thiện phương pháp đánh giá: Khắc phục nhược điểm của việc chấm điểm cảm tính bằng cách kết hợp phương pháp MBO với các tiêu chuẩn hành vi cụ thể, từng bước nghiên cứu thử nghiệm thang đo BARS hoặc phản hồi đa chiều để gia tăng tính khách quan.
  4. Xác định lại chu kỳ đánh giá: Thiết lập lịch trình đánh giá định kỳ kết hợp linh hoạt với đánh giá phi định kỳ theo dự án hoặc kết quả thi đua ngắn hạn, tránh dồn áp lực vào đợt tổng kết cuối năm.
  5. Cải thiện hệ thống phản hồi thông tin đánh giá: Chuẩn hóa quy trình tổ chức cuộc họp/phỏng vấn đánh giá trực tiếp giữa cấp quản lý và nhân viên; thiết lập cơ chế đối thoại hai chiều mang tính xây dựng; đồng thời tổ chức tập huấn, hướng dẫn văn bản nhằm nâng cao kỹ năng đánh giá cho các cấp quản lý.

Kết quả và đóng góp

Về kết quả nghiên cứu, khóa luận đã phản ánh bức tranh thực tiễn về hệ thống đánh giá nhân sự tại Văn phòng chi nhánh Hoàng Cầu của Chubb Life Việt Nam thông qua khảo sát mẫu n = 54:

  • Xác định rõ mục đích thực tế của việc đánh giá tại doanh nghiệp chủ yếu tập trung vào phân phối thu nhập và khen thưởng, trong khi chức năng đào tạo, phát triển nghề nghiệp chưa được khai thác tương xứng.
  • Ghi nhận thực trạng triển khai các công cụ MBO, tự đánh giá và thang điểm tại các phòng ban như Phát triển kinh doanh, Kế toán tài chính, Tổ chức hành chính.
  • Phản ánh mức độ hài lòng và những điểm nghẽn trong khâu phản hồi thông tin, từ đó chỉ ra sự cần thiết phải chuẩn hóa các buổi phỏng vấn đánh giá trực tiếp.

Về mặt đóng góp giải pháp, tác giả đưa ra các công cụ quản trị cụ thể có khả năng ứng dụng trực tiếp tại đơn vị:

  • Đề xuất bản mô tả công việc chuẩn hóa gắn với tiêu chuẩn thực hiện công việc.
  • Xây dựng khung năng lực dựa trên mô hình ASK phân tách theo từng cấp độ hành vi.
  • Thiết lập bảng mẫu tiêu chí đánh giá và bảng chỉ số KPI cụ thể cho nhân viên phòng Phát triển kinh doanh, kèm theo thang xếp loại thành tích chi tiết.
  • Đề xuất quy trình phỏng vấn phản hồi thông tin hai chiều nhằm bảo đảm tính minh bạch và tạo động lực lao động.

So với các nghiên cứu lý thuyết chung, khóa luận đóng góp một trường hợp nghiên cứu điển hình (case study) về việc điều chỉnh hệ thống đánh giá thành tích trong doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam, kết nối giữa cơ sở lý luận quản trị nhân lực với dữ liệu thực tế tại chi nhánh doanh nghiệp.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Khóa luận còn tồn tại một số hạn chế nhất định xuất phát từ phạm vi nghiên cứu và điều kiện tiếp cận dữ liệu:

  • Mẫu khảo sát sơ cấp mới chỉ dừng lại ở quy mô 54 phiếu hợp lệ thu thập tại Văn phòng chi nhánh Hoàng Cầu (Hà Nội), chưa bao quát toàn bộ 62 văn phòng và chi nhánh trên toàn quốc của Chubb Life Việt Nam, do đó tính đại diện cho toàn thể nhân sự của công ty còn mức độ.
  • Nghiên cứu tập trung chủ yếu vào khối nhân viên văn phòng và nhân viên phát triển kinh doanh tại chi nhánh, chưa đi sâu phân tích đặc thù đánh giá của mạng lưới đại lý bảo hiểm/đội ngũ tư vấn viên tài chính độc lập.
  • Thời gian khảo sát sơ cấp diễn ra trong giai đoạn ngắn (từ 20/04/2024 đến 19/05/2024), chưa theo dõi được sự biến động của hiệu quả làm việc qua nhiều chu kỳ đánh giá liên tiếp.

Hướng nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng phạm vi khảo sát tới nhiều chi nhánh tại các vùng miền khác nhau, gia tăng quy mô mẫu điều tra và nghiên cứu sâu hơn về việc tích hợp chỉ số KPI vào nền tảng công nghệ số SmartAgency mà doanh nghiệp đang vận hành.

Giá trị tham khảo

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Cao Bá Hoàng là tài liệu tham khảo hữu ích cho:

  • Sinh viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị nhân lực khi tiếp cận phương pháp làm khóa luận thực tế về đề tài đánh giá thành tích nhân viên (Performance Appraisal).
  • Cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ, bảo hiểm, tài chính tham khảo phương pháp kết hợp MBO và KPI trong việc xây dựng tiêu chí đánh giá.
  • Những nội dung đáng tham khảo nhất bao gồm: hệ thống cơ sở lý luận về các phương pháp đánh giá (BARS, MBO, phản hồi 360 độ), hệ thống bảng hỏi khảo sát thực trạng đánh giá nhân viên (Phụ lục 02), và mẫu tiêu chí đánh giá kèm chỉ số KPI cho vị trí nhân viên kinh doanh được tác giả xây dựng tại Chương 3.

Câu hỏi thường gặp

Khóa luận sử dụng cỡ mẫu khảo sát thực tế là bao nhiêu và được thực hiện tại đơn vị nào?
Nghiên cứu sử dụng bảng hỏi phát trực tiếp cho 60 nhân viên tại các phòng ban thuộc Văn phòng chi nhánh Hoàng Cầu của Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam (Tầng 9, Geleximco, số 36 Hoàng Cầu, Đống Đa, Hà Nội). Số phiếu hợp lệ thu về để xử lý dữ liệu là 54 phiếu. Thời gian khảo sát diễn ra từ ngày 20/04/2024 đến ngày 19/05/2024.

Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam đang áp dụng những phương pháp đánh giá nhân viên nào?
Theo kết quả phân tích thực trạng tại Chương 2, công ty đang đồng thời áp dụng 3 phương pháp chính: phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO), phương pháp tự đánh giá của nhân viên, và phương pháp thang điểm đánh giá.

Khung lý thuyết về ba yếu tố của hệ thống đánh giá nhân viên trong khóa luận dựa trên công trình của ai?
Khóa luận áp dụng mô hình ba yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên theo William B. Werther Jr. và Keith Davis (1996), bao gồm: tiêu chuẩn thực hiện công việc, đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn, và thông tin phản hồi đánh giá với nhân viên cùng ban lãnh đạo.

Tác giả đề xuất áp dụng mô hình nào để hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá năng lực của nhân viên?
Tác giả đề xuất ứng dụng mô hình ASK (Attitude - Skill - Knowledge / Thái độ - Kỹ năng - Kiến thức) để phân chia các cấp độ năng lực cụ thể, kết hợp với việc xây dựng hệ thống chỉ số KPI định lượng nhằm hoàn thiện tiêu chí đánh giá cho các phòng ban, tiêu biểu là phòng Phát triển kinh doanh.

Kết quả kinh doanh của Chubb Life Việt Nam được nêu trong khóa luận có điểm gì đáng chú ý?
Văn bản ghi nhận công ty có 14 năm liên tục báo lãi trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2022. Về dữ liệu thứ cấp phục vụ phân tích, khóa luận sử dụng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn 3 năm từ 2021 đến 2023.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của sinh viên Cao Bá Hoàng đã hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết quản trị nhân lực về thiết kế và vận hành hệ thống đánh giá nhân viên trong tổ chức. Thông qua việc phân tích dữ liệu thứ cấp giai đoạn 2021–2023 và khảo sát thực tế 54 nhân viên tại chi nhánh Hoàng Cầu của Công ty TNHH Bảo hiểm Nhân thọ Chubb Việt Nam, tác giả đã chỉ rõ các điểm nghẽn về tính hình thức, sự thiếu hụt tiêu chí định lượng và hạn chế trong khâu phỏng vấn phản hồi. Các giải pháp đề xuất tại Chương 3—tập trung vào chuẩn hóa mô tả công việc, ứng dụng khung năng lực ASK, chỉ số KPI và tái cấu trúc quy trình phản hồi hai chiều—mang tính khả thi thực tiễn, cung cấp luận cứ hữu ích cho công tác hoàn thiện quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.