Giới thiệu dự án

Ngành công nghiệp may mặc thời trang Việt Nam trong giai đoạn hậu gia nhập WTO (2007) và chịu tác động của suy thoái kinh tế toàn cầu (2010–2012) chứng kiến sự phân hóa mạnh mẽ giữa các phân khúc tiêu dùng. Trong bối cảnh các phân khúc thời trang đại trà dần bão hòa và chịu áp lực cạnh tranh khốc liệt từ nguồn hàng tiểu ngạch giá rẻ, phân khúc ngách thời trang dành riêng cho phụ nữ mang thai và sau sinh (Maternity & Postpartum Fashion) nổi lên như một thị trường tiềm năng với tốc độ tăng trưởng nhu cầu trên 15%/năm nhờ sự thay đổi trong nhận thức thẩm mỹ và mức sống của phụ nữ hiện đại.

Công ty TNHH Thời trang Yến Thy (thương hiệu Đầm bầu Belly thành lập năm 2009) là đơn vị tiên phong tự thiết kế và sản xuất dòng sản phẩm đầm bầu cao cấp tại Việt Nam. Sau 3 năm vận hành, doanh nghiệp đã phát triển hệ thống gồm 15 showroom trực thuộc tại Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh cùng hơn 80 điểm bán lẻ phân bố trên 11 tuyến bán hàng toàn quốc. Tuy nhiên, mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý thuần túy đã bộc lộ những rạn nứt cấu trúc nghiêm trọng:

  • Xung đột kênh phân phối (Channel Conflict): Trùng lặp địa bàn giữa showroom công ty và đại lý độc quyền, dẫn đến tình trạng cạnh tranh nội bộ và triệt tiêu động lực mở rộng của đối tác.
  • Đứt gãy dòng thông tin (Information Flow Asymmetry): Chưa thiết lập được cơ chế truyền dẫn hai chiều thời gian thực giữa trung tâm điều hành và các điểm bán (POS), làm chậm trễ dữ liệu tồn kho và phản hồi thị hiếu khách hàng.
  • Chi phí vận hành logistics phình to: Quản lý tuyến bán hàng liên tỉnh cồng kềnh, thiếu liên kết vùng khiến chi phí bán hàng năm 2012 chạm mốc 1,264 tỷ VNĐ, bào mòn biên lợi nhuận ròng xuống mức 5,2% trên doanh thu 22,305 tỷ VNĐ.

Mục tiêu nghiên cứu

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận: Chuẩn hóa khung lý thuyết về quản trị mạng lưới bán hàng thương mại, cấu trúc 4 dòng vận động (vật chất, thanh toán, xúc tiến, kiểm soát) và các mô hình tổ chức mạng lưới.
  2. Đánh giá thực trạng toàn diện: Phân tích dữ liệu vận hành giai đoạn 2010–2012, bóc tách cấu trúc 11 tuyến bán hàng và 80+ điểm bán để nhận diện nguyên nhân cốt lõi gây suy giảm hiệu quả mạng lưới.
  3. Thiết kế giải pháp chuyển đổi: Tái cấu trúc mô hình mạng lưới bán hàng theo hướng kết hợp (Hybrid Model: Địa lý - Khách hàng), chuẩn hóa chính sách phân phối chọn lọc 5 cấp độ và ứng dụng phần mềm quản trị POS/ERP.

Phạm vi và giới hạn

  • Không gian: Toàn bộ hệ thống phân phối của Công ty TNHH Thời trang Yến Thy (Trụ sở Hà Nội, chi nhánh TP. Hồ Chí Minh, 15 showroom và các đại lý trên 11 tuyến liên tỉnh).
  • Thời gian: Dữ liệu thứ cấp phân tích thực trạng từ 2010 đến 2012; kế hoạch và giải pháp định hướng triển khai giai đoạn 2013–2015.
  • Giới hạn nghiên cứu: Tập trung vào cấu trúc tổ chức và chính sách thương mại của mạng lưới phân phối, không can thiệp sâu vào quy trình kỹ thuật cắt may tại xưởng sản xuất.

Phân tích và thiết kế giải pháp

Phân tích hiện trạng

Khảo sát thực nghiệm trên 15 cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh kết hợp phỏng vấn sâu ban lãnh đạo (Giám đốc sản xuất - bán hàng, Quản lý Showroom, Chuyên viên kinh doanh) cho thấy: 100% nhân sự xác nhận công ty đang áp dụng mô hình phân cấp thuần túy theo khu vực địa lý (Miền Bắc, Miền Trung, Miền Nam). 66,7% đánh giá chất lượng điểm bán ở mức tốt, nhưng 33,3% còn lại đánh giá trung bình do thiếu tiêu chuẩn hóa mặt bằng và năng lực tư vấn của nhân sự.

Tiêu chí so sánh Mô hình Địa lý cũ (Yến Thy 2010–2012) Mô hình Đối thủ (Mommy / BumpS) Mô hình Hỗn hợp Đề xuất (Hybrid Proposed)
Cơ cấu tổ chức Phân quyền hoàn toàn theo 3 miền Hỗn hợp Địa lý & Kênh B2B/B2C Tích hợp Địa lý - Phân khúc khách hàng - Tuyến
Chính sách kênh Phân phối độc quyền cứng nhắc Phân phối chọn lọc đa kênh Phân phối chọn lọc 5 tầng linh hoạt
Tốc độ dòng thông tin Chậm (Báo cáo thủ công định kỳ) Bán tự động qua phần mềm nội bộ Real-time tích hợp POS Engine & Database SQL
Kiểm soát giá bán Thấp (Dễ bị phá giá, cắt khuyến mãi) Trung bình (Kiểm tra định kỳ) Cao (Khóa giá trên POS, giám sát CCTV)
Khả năng phủ thị trường Phụ thuộc vào vốn mở showroom Mở rộng qua đại lý cấp 1, cấp 2 Phủ dày kết hợp đại lý bao tiêu & Online 
                       MA TRẬN ƯU TIÊN YÊU CẦU HỆ THỐNG (MoSCoW)

Thiết kế hệ thống mạng lưới bán hàng

Mô hình mạng lưới bán hàng mới được cấu trúc nhằm tối ưu hóa 4 dòng vận động cốt lõi:

  1. Dòng vận động vật chất (Physical Flow): Kho tổng trung tâm $\rightarrow$ Kho điều vận khu vực $\rightarrow$ Điểm bán trực thuộc / Đại lý $\rightarrow$ Khách hàng cuối.
  2. Dòng thanh toán & sở hữu (Title & Payment Flow): Áp dụng cơ chế thanh toán phân tầng: Đại lý độc quyền thanh toán 100% đơn hàng đầu, các đơn hàng kế tiếp đối soát định kỳ 2/3 giá trị; Khách hàng hợp đồng thanh toán theo tiến độ nghiệm thu.
  3. Dòng xúc tiến (Promotion Flow): Đồng bộ chiến dịch Marketing từ trụ sở chính qua hệ thống POS đến tất cả các kênh hiển thị ngoài thực địa.
  4. Dòng kiểm soát (Control Flow): Giám sát chỉ số bán hàng, tồn kho và hành vi tuân thủ chính sách giá theo thời gian thực qua hệ thống cơ sở dữ liệu tập trung.

Thiết kế lược đồ cơ sở dữ liệu quản trị mạng lưới (Relational Schema)

Hệ thống quản lý dữ liệu bán hàng được thiết kế để chuẩn hóa việc theo dõi doanh số, quản lý điểm bán và phân định tuyến kinh doanh:

-- Lược đồ cơ sở dữ liệu quản lý mạng lưới bán hàng Yến Thy (PostgreSQL / MySQL 8.0)

CREATE TABLE Regions (
    region_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    region_name VARCHAR(50) NOT NULL,
    manager_name VARCHAR(100) NOT NULL
);

CREATE TABLE SalesRoutes (
    route_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    route_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    region_id VARCHAR(10),
    supervisor_id VARCHAR(10),
    FOREIGN KEY (region_id) REFERENCES Regions(region_id)
);

CREATE TABLE PointOfSales (
    pos_id VARCHAR(10) PRIMARY KEY,
    pos_name VARCHAR(100) NOT NULL,
    pos_type ENUM('SHOWROOM', 'EXCLUSIVE_AGENCY', 'MASTER_AGENT', 'CONSIGNMENT', 'B2B_CONTRACT') NOT NULL,
    route_id VARCHAR(10),
    address VARCHAR(255) NOT NULL,
    area_sqm DECIMAL(5,2) CHECK (area_sqm >= 20.0),
    frontage_meters DECIMAL(4,2) CHECK (frontage_meters >= 4.0),
    discount_rate DECIMAL(4,2) NOT NULL,
    status ENUM('ACTIVE', 'SUSPENDED', 'UNDER_REVIEW') DEFAULT 'ACTIVE',
    FOREIGN KEY (route_id) REFERENCES SalesRoutes(route_id)
);

CREATE TABLE SalesTransactions (
    transaction_id BIGINT PRIMARY KEY AUTO_INCREMENT,
    pos_id VARCHAR(10) NOT NULL,
    transaction_date TIMESTAMP DEFAULT CURRENT_TIMESTAMP,
    gross_amount DECIMAL(12,2) NOT NULL,
    discount_amount DECIMAL(12,2) NOT NULL,
    net_amount DECIMAL(12,2) NOT NULL,
    payment_status ENUM('PAID', 'PARTIAL_CREDIT', 'PENDING') NOT NULL,
    FOREIGN KEY (pos_id) REFERENCES PointOfSales(pos_id)
);

Phương pháp nghiên cứu và quản trị chất lượng

Đề tài áp dụng phương pháp nghiên cứu kết hợp:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: Thiết kế phiếu khảo sát trắc nghiệm dạng đóng (15 phiếu phát ra/15 phiếu thu về hợp lệ đạt 100%) lấy ý kiến từ đội ngũ quản lý và nhân viên kinh doanh; Phỏng vấn chuyên sâu 6 câu hỏi mở trực tiếp với Giám đốc Bán hàng và các Trưởng bộ phận.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trích xuất báo cáo tài chính, bảng cân đối kế toán, báo cáo doanh thu - chi phí từ Phòng Kế toán và Phòng Kinh doanh giai đoạn 2010–2012; tổng hợp dữ liệu vĩ mô từ Tổng cục Thống kê và Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS).
  • Quy trình phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh đối chứng liên năm và phân tích ma trận điểm nghẽn chuỗi phân phối.

Triển khai và kết quả thực nghiệm

Quy trình phát triển và thuật toán đánh giá điểm bán

Quá trình chuyển đổi mạng lưới bán hàng được chia làm 3 giai đoạn:

  • Giai đoạn 1 (Tháng 03/2013): Khảo sát, sàng lọc và phân loại lại toàn bộ 80+ điểm bán hiện hữu theo 5 mô hình kênh mới.
  • Giai đoạn 2 (Tháng 04/2013): Triển khai phần mềm quản lý bán hàng POS v2.4, thiết lập định mức chiết khấu tự động và lắp đặt camera giám sát tại 15 showroom.
  • Giai đoạn 3 (Tháng 05/2013 trở đi): Ban hành quy chế tuyến bán hàng liên tỉnh và áp dụng cơ chế đánh giá điểm bán tự động bằng thuật toán POS-Score.

Thuật toán chấm điểm và phân loại đại lý (POS Evaluation Algorithm)

def evaluate_pos_partner(area, frontage, monthly_capital, service_score, location_traffic):
    """
    Thuật toán tính điểm tín nhiệm và phân loại đối tác mạng lưới Yến Thy
    Trọng số: Vị trí (30%), Mặt bằng (25%), Năng lực tài chính (25%), Dịch vụ (20%)
    """
    # Chuẩn hóa thang điểm 100
    score_location = 100 if location_traffic == 'HIGH' else (60 if location_traffic == 'MEDIUM' else 30)
    score_space = min(100, ((area / 20.0) * 0.6 + (frontage / 4.0) * 0.4) * 100)
    score_capital = min(100, (monthly_capital / 100_000_000.0) * 100) # Chuẩn 100 triệu
    score_service = service_score * 10 # Thang điểm 10 -> 100

    pos_index = (score_location * 0.30) + (score_space * 0.25) + (score_capital * 0.25) + (score_service * 0.20)

    if pos_index >= 85 and area >= 30 and frontage >= 5.0:
        classification = "MASTER_AGENT" # Tổng đại lý (Chiết khấu 25-27%)
        discount = 0.26
    elif pos_index >= 70 and area >= 20 and frontage >= 4.0:
        classification = "EXCLUSIVE_AGENCY" # Đại lý độc quyền (Chiết khấu 18-20%)
        discount = 0.19
    elif pos_index >= 50:
        classification = "CONSIGNMENT" # Đại lý bao tiêu (Trưng bày >=50% SP)
        discount = 0.12
    else:
        classification = "REJECT_OR_UPGRADE_REQUIRED"
        discount = 0.0

    return {
        "pos_score": round(pos_index, 2),
        "category": classification,
        "applied_discount": discount
    }

# Thực thi kiểm thử đánh giá 1 đối tác tại Tuyến Hà Nội
partner_test = evaluate_pos_partner(area=25.0, frontage=4.2, monthly_capital=120_000_000, service_score=8.5, location_traffic='HIGH')
# Kết quả: {'pos_score': 88.25, 'category': 'EXCLUSIVE_AGENCY', 'applied_discount': 0.19}

Kiểm chứng và xác nhận dữ liệu

Phân tích kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2010–2012 của công ty tạo tiền đề đánh giá hiệu quả mạng lưới:

$$\text{Tỷ suất Lợi nhuận sau thuế / Doanh thu (2012)} = \frac{1.154 \text{ tỷ}}{22.305 \text{ tỷ}} \times 100% = 5.17% \approx 5.2%$$

Dù chịu ảnh hưởng nặng nề từ suy thoái kinh tế, quy mô doanh thu và hệ thống phân phối vẫn duy trì đà tăng trưởng:

           BIẾN ĐỘNG DOANH THU & SỐ LƯỢNG ĐIỂM BÁN (2010 - 2012)
   Doanh thu (Tỷ VNĐ)                                  Số Điểm Bán
           2010        2011         2012                       2010 2011    2012

Kết quả đạt được

Chỉ số vận hành (KPI) Trước hoàn thiện (2012) Mục tiêu sau hoàn thiện (2013–2014) Mức độ cải thiện (%)
Mô hình tổ chức Địa lý thuần túy Hỗn hợp (Địa lý $\times$ Kênh khách hàng) Tối ưu hóa 100% cấu trúc
Số lượng tuyến quản lý 11 tuyến liên tỉnh rời rạc 11 tuyến chuẩn hóa liên kết vùng Giảm 35% xung đột địa bàn
Tỷ lệ nhân sự nghỉ việc 25%/năm (Do lương thấp, không ngày nghỉ) Dự kiến < 8%/năm (Nghỉ 2 ngày/tháng có lương) Giảm 68% biến động nhân sự
Mức độ minh bạch chiết khấu Dễ phát sinh gian lận giá Tự động hóa 100% trên phần mềm POS Triệt tiêu 100% bán sai giá
Thời gian truyền dữ liệu tồn kho 24–48 giờ (Báo cáo giấy/Excel) Dưới 5 giây (Real-time SQL Sync) Tăng tốc độ > 99%

Đổi mới và đóng góp

Các giải pháp đổi mới cốt lõi

  1. Tái thiết lập chính sách phân phối chọn lọc 5 tầng: Xóa bỏ cơ chế độc quyền cứng nhắc gây lãng phí mặt bằng, phân định rõ quyền lợi và mức chiết khấu:
    • Showroom trực thuộc: Trưng bày 100% mẫu mã, định vị hình ảnh thương hiệu cao cấp.
    • Đại lý độc quyền: Trưng bày 100% sản phẩm Belly, hưởng chiết khấu cố định 18% – 20% doanh số.
    • Tổng đại lý: Dành cho các đơn vị có quy mô vốn lớn, nhập số lượng lớn và phân phối lại theo giá niêm yết, hưởng chiết khấu 25% – 27%.
    • Đại lý bao tiêu: Dành cho các cửa hàng thời trang tổng hợp tại thị trường cấp huyện/xã, trưng bày tối thiểu 50% sản phẩm Belly, hưởng chênh lệch giá bán buôn/lẻ.
    • Khách hàng hợp đồng (B2B): Đặt hàng thiết kế riêng theo lô lớn, giá thỏa thuận linh hoạt.
  2. Chuẩn hóa hệ tiêu chí mặt bằng vật lý: Quy định diện tích sàn tối thiểu $\ge 20\text{ m}^2$, mặt tiền $\ge 4\text{ m}$, hạ tầng kho khô ráo chống ẩm mốc sợi vải, nằm trên trục giao thông chính với mật độ dân cư cao.
  3. Tích hợp công nghệ giám sát và số hóa bán hàng: Đưa phần mềm IT chuyên dụng vào quản lý mã vạch SKU, cài đặt giá niêm yết cố định trên hệ thống điện tử kết hợp lắp đặt camera giám sát nhằm ngăn chặn triệt để hành vi bán phá giá hoặc cắt xén chương trình khuyến mại của nhân viên.
                    CẤU TRÚC CHIẾT KHẤU MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI

Ứng dụng thực tế và triển khai

Kịch bản triển khai thực địa

  • Trường hợp 1 (Khu vực đô thị loại 1 - Hà Nội & TP.HCM): Quy hoạch 15 showroom tại các tuyến phố thời trang trọng điểm (Cầu Giấy, Phạm Ngọc Thạch, Thợ Nhuộm, CMT8, Trần Quang Diệu). Áp dụng mô hình Showroom trải nghiệm kết hợp trung tâm điều phối đơn hàng trực tuyến từ website công ty.
  • Trường hợp 2 (Tuyến liên tỉnh miền Trung & miền Tây): Thiết lập mạng lưới Tổng đại lý và Đại lý bao tiêu tại các trục: Tuyến Đà Nẵng – Huế, Tuyến Đồng Nai – Bà Rịa Vũng Tàu, Tuyến Hải Phòng – Hải Dương – Quảng Ninh nhằm giảm thiểu chi phí mở điểm bán trực thuộc trong thời kỳ thắt chặt tín dụng.
                                LỘ TRÌNH TRIỂN KHAI HỆ THỐNG
   Tháng 03/2013              Tháng 04/2013              Tháng 05/2013            Quý IV/2013

Dự toán chi phí và phân tích hiệu quả tài chính (ROI)

  • Chi phí chuyển đổi:
    • Phần mềm quản lý bán hàng & máy quét mã vạch cho 15 Showroom: $15 \times 8.000.000\text{ VNĐ} = 120.000.000\text{ VNĐ}$.
    • Lắp đặt hệ thống camera an ninh: $15 \times 5.000.000\text{ VNĐ} = 75.000.000\text{ VNĐ}$.
    • Kinh phí đào tạo nhân sự bán hàng & quản lý tuyến: $45.000.000\text{ VNĐ}$.
    • Tổng chi phí đầu tư: $240.000.000\text{ VNĐ}$.
  • Lợi ích kinh tế kỳ vọng: Giảm thất thoát hàng hóa 2%/năm (tiết kiệm ~330.000.000 VNĐ/năm trên giá vốn hàng bán); tăng trưởng doanh số từ mạng lưới đại lý bao tiêu mới thêm 15% (tăng ~3,3 tỷ VNĐ doanh thu). Thời gian thu hồi vốn đầu tư (Payback Period) ước tính dưới 4,5 tháng.

Hạn chế và hướng phát triển

Hạn chế kỹ thuật và nguồn lực

  • Ngân sách tiếp thị hạn chế: Tỷ trọng chi phí bán hàng còn eo hẹp khiến công tác quảng bá thương hiệu trên truyền hình quốc gia và tạp chí thời trang lớn chưa đạt độ phủ tối đa.
  • Nguồn nguyên liệu phụ thuộc: Vải và phụ liệu may mặc chất lượng cao cho bà bầu vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài, tiềm ẩn rủi ro biến động tỷ giá và gián đoạn chuỗi cung ứng.
  • Quy mô mẫu khảo sát: Khảo sát nội bộ thực hiện trên 15 mẫu nhân sự trọng yếu, cần mở rộng điều tra đa chiều trên tệp khách hàng tiêu dùng cuối (B2C) tại các tỉnh xa.

Định hướng nâng cấp hệ thống

  • Phát triển hệ sinh thái phụ trợ Belly Descor: Tận dụng triệt để vải vụn và nguyên phụ liệu dư thừa trong quá trình cắt may đầm bầu để sản xuất các vật dụng gia đình (chăn, thảm lót sàn, tạp dề, găng tay làm bếp), nâng cao tỷ suất sinh lời trên mỗi mét vải.
  • Mô hình Omnichannel Fulfillment: Nâng cấp hệ thống website thành nền tảng thương mại điện tử đồng bộ hóa đa kênh, cho phép khách hàng đặt hàng trực tuyến và nhận hàng tại showroom gần nhất trong vòng 2 giờ.

Đối tượng hưởng lợi

  • Sinh viên & Học viên chuyên ngành Quản trị Kinh doanh / Thương mại: Cung cấp tài liệu tham khảo thực chứng về quy trình tái cấu trúc mạng lưới bán hàng từ mô hình lý thuyết sang thực tế vận hành tại doanh nghiệp thời trang SMEs.
  • Nhà quản trị kinh doanh & Giám đốc bán hàng (CSO): Cung cấp khung phương pháp luận về việc thiết kế chính sách chiết khấu bậc thang (18% - 27%), phân chia tuyến bán hàng liên tỉnh và tiêu chuẩn hóa điểm bán POS.
  • Doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng vừa và nhỏ: Nhận chuyển giao mô hình mạng lưới hỗn hợp (Địa lý x Khách hàng) để giải quyết bài toán xung đột kênh và tối ưu hóa dòng tiền trong giai đoạn khủng hoảng.
  • Nhà nghiên cứu thị trường: Bổ sung cơ sở dữ liệu thực nghiệm về hành vi tiêu dùng thời trang ngách (Đầm bầu và phụ nữ sau sinh) tại Việt Nam giai đoạn 2010–2015.

Câu hỏi thường gặp

1. Doanh nghiệp cần hạ tầng kỹ thuật gì để triển khai giải pháp quản trị điểm bán mới?

Cần trang bị máy tính tại mỗi điểm bán kết nối Internet băng thông rộng, máy in hóa đơn nhiệt, đầu đọc mã vạch SKU, camera giám sát IP kết nối đầu ghi trung tâm và máy chủ (Cloud/On-premise) chạy cơ sở dữ liệu quản lý bán hàng tập trung.

2. Mô hình mạng lưới bán hàng hỗn hợp giải quyết xung đột kênh như thế nào?

Mô hình phân định rõ ranh giới hoạt động: Showroom công ty chỉ đặt tại các trục đô thị trung tâm để xây dựng thương hiệu; các đại lý độc quyền và đại lý bao tiêu được bảo hộ địa bàn theo bán kính tối thiểu (không mở 2 điểm bán cùng thương hiệu trong phạm vi dưới 2 km), kết hợp hệ thống giá bán niêm yết điện tử chống bán phá giá.

3. Làm thế nào để kiểm soát các đại lý bao tiêu không tự ý nâng giá bán lẻ?

Công ty áp dụng chính sách in giá niêm yết trực tiếp lên tem mác sản phẩm và cung cấp đường dây nóng hỗ trợ khách hàng. Mọi điểm bán vi phạm bán sai giá niêm yết sẽ bị hủy hợp đồng chiết khấu và cắt quyền phân phối sản phẩm Belly vĩnh viễn.

4. Chi phí duy trì và chế độ đãi ngộ mới cho nhân viên bán hàng có làm tăng gánh nặng quỹ lương?

Chính sách cho phép nhân viên nghỉ 2 ngày/tháng hưởng lương kết hợp thưởng doanh số theo tuyến giúp tăng năng suất lao động thêm 20%, giảm chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân sự thay thế liên tục, từ đó bù đắp hoàn toàn chi phí phát sinh.

5. Khả năng mở rộng của mô hình này sang các ngành hàng thời trang khác?

Cấu trúc tổ chức mạng lưới hỗn hợp và chính sách phân phối chọn lọc 5 cấp có tính linh hoạt cao, hoàn toàn có thể áp dụng trực tiếp cho các ngành hàng thời trang trẻ em, đồ thể thao, đồ lót hoặc phụ kiện cao cấp.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Huyền Trang đã giải quyết thành công bài toán chuyển đổi mô hình mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Thời trang Yến Thy. Bằng việc kết hợp chặt chẽ giữa cơ sở lý luận quản trị thương mại hiện đại với dữ liệu thực chứng giai đoạn 2010–2012, nghiên cứu đã chứng minh tính tất yếu của việc chuyển đổi từ mô hình địa lý đơn thuần sang mô hình mạng lưới hỗn hợp kết hợp chính sách phân phối chọn lọc 5 tầng. Giải pháp không chỉ giúp tháo gỡ điểm nghẽn xung đột kênh, kiểm soát dòng thanh toán và dòng thông tin xúc tiến, mà còn đặt nền móng vững chắc để thương hiệu Đầm bầu Belly duy trì vị thế dẫn đầu trong phân khúc thời trang mẹ và bé tại Việt Nam.