Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Sau cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2008, tình hình kinh tế vĩ mô tại Việt Nam chịu nhiều tác động tiêu cực, biểu hiện qua sự sụt giảm của thị trường chứng khoán, sự đóng băng của thị trường bất động sản và tỷ lệ lạm phát gia tăng. Trong bối cảnh sức mua suy giảm, các doanh nghiệp thương mại buộc phải tái cấu trúc và hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng nhằm tối ưu hóa chi phí và gia tăng hiệu quả tiêu thụ. Đối với ngành hóa chất Việt Nam, thị trường nội địa giai đoạn 2011–2013 vẫn trong tình trạng sơ khai, công nghệ sản xuất còn lạc hậu và phần lớn chỉ đáp ứng được các loại hóa chất cơ bản hoặc nông nghiệp (chiếm khoảng 0,5% thị trường quốc tế). Trước thực trạng đó, Ban Giám đốc Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long đã định hướng tập trung phát triển bán lẻ, mở rộng mạng lưới điểm bán tại các thị trường trọng điểm phía Bắc như Hà Nội, Hải Phòng và Thái Bình nhằm giảm thiểu rủi ro vĩ mô. Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Bích Ngọc được thực hiện nhằm giải quyết các yêu cầu thực tiễn về tổ chức mạng lưới phân phối của doanh nghiệp này.

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài được xác định gồm ba nhiệm vụ cụ thể:

  1. Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.
  2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long giai đoạn 2011–2013, chỉ ra các kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
  3. Đề xuất hệ thống giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long trong thời gian tiếp theo.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của khóa luận:

  • Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động tổ chức mạng lưới bán hàng tại Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long.
  • Phạm vi không gian: Nghiên cứu hoạt động phân phối và mạng lưới bán hàng của công ty tại ba thị trường khu vực phía Bắc gồm Hà Nội, Hải Phòng và Thái Bình.
  • Phạm vi thời gian: Số liệu thứ cấp phục vụ phân tích thực trạng được thu thập trong giai đoạn 3 năm từ năm 2011 đến năm 2013; thời gian thực hiện nghiên cứu khóa luận diễn ra từ ngày 17/04/2014 đến ngày 27/06/2014.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận xây dựng nền tảng lý luận dựa trên hệ thống giáo trình Quản trị doanh nghiệp thương mại của Trường Đại học Thương Mại và các công trình khoa học của các học giả chuyên ngành:

  • Hệ thống khái niệm chuyên ngành: Bán hàng, quản trị bán hàng, tổ chức bán hàng, mạng lưới bán hàng, điểm bán hàng (điểm bán lớn, điểm bán trọng yếu, điểm bán nhỏ lẻ; điểm bán sở hữu, đối tác, nhượng quyền) và tuyến bán hàng.
  • Mô hình mạng lưới bán hàng: Phân tích cấu trúc, ưu điểm, nhược điểm và điều kiện áp dụng của 4 mô hình cơ bản: mô hình theo khu vực địa lý, mô hình theo sản phẩm/ngành hàng, mô hình theo khách hàng và mô hình hỗn hợp.
  • Cách tiếp cận lý thuyết chuyên sâu:
    • Tiếp cận theo James M. Comer: Lựa chọn mạng lưới bán hàng dựa trên 4 tiêu chí cốt lõi gồm tính hiệu quả, năng lực doanh nghiệp, tính khả thi và sự cân bằng giữa các yếu tố.
    • Tiếp cận theo David Jobber và Geoff Lancaster: Phân chia cấu trúc lực lượng bán hàng theo khách hàng thành 3 nhóm (thiên về thị trường, theo quy mô khách hàng, theo khách hàng mới và khách hàng hiện có).
    • Tiếp cận theo Phạm Vũ Luận: Thiết kế mạng lưới bán hàng phải thỏa mãn 4 yêu cầu tối ưu hóa các dòng vận động, gồm dòng vận động vật chất của sản phẩm, dòng thanh toán và sở hữu, dòng thông tin xúc tiến bán hàng, và dòng thông tin kiểm soát bán hàng.
  • Chính sách phân phối và kích thích trung gian: Nghiên cứu 3 chính sách phân phối (độc quyền, chọn lọc, đại trà) cùng 3 phương thức thúc đẩy trung gian thương mại (kích thích bằng chiết khấu/thưởng, hợp tác liên kết lâu dài, lập chương trình phân phối).

Phương pháp nghiên cứu thực tế được tác giả triển khai bao gồm:

  • Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Thu thập tài liệu nội bộ từ Phòng Kinh doanh, Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Tổ chức hành chính và Phòng Nhân sự của Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long, bao gồm báo cáo tài chính, báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh 2011–2013 và các tài liệu chuyên ngành hóa chất.
  • Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
    • Điều tra bằng bảng hỏi: Thiết kế và phát 20 phiếu khảo sát đến cán bộ quản lý và nhân viên các phòng ban trong công ty, thu về 20 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 100%).
    • Phỏng vấn chuyên sâu: Trực tiếp phỏng vấn Phó Giám đốc, Trưởng phòng Kinh doanh và các chuyên viên kinh doanh của doanh nghiệp.
  • Phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh đối chiếu số liệu liên năm, phân tích định tính kết hợp tổng hợp logic để đánh giá thực trạng và xây dựng giải pháp.

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về công tác tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại

Chương 1 tổng quan các khái niệm nền tảng về mạng lưới bán hàng và tổ chức mạng lưới bán hàng. Tác giả làm rõ bản chất của mạng lưới bán hàng dưới các góc độ: vĩ mô (dòng lưu chuyển hàng hóa), người tiêu dùng (tập hợp các trung gian), nhà sản xuất (hệ thống quan hệ thương mại bên ngoài) và nhà quản trị (công cụ thực hiện mục tiêu marketing).

Nội dung chương đi sâu so sánh 4 mô hình tổ chức mạng lưới bán hàng:

  • Mô hình theo khu vực địa lý: Tiết kiệm chi phí di chuyển, phân định rõ trách nhiệm vùng, nhưng tạo ra sự chênh lệch kết quả giữa các vùng và nguy cơ chồng chéo trong nghiên cứu thị trường.
  • Mô hình theo sản phẩm: Nhân viên am hiểu sâu kỹ thuật sản phẩm nhưng làm tăng chi phí do trùng lặp nhân sự quản lý trên cùng một địa bàn.
  • Mô hình theo khách hàng: Thỏa mãn tối đa hành vi tiêu dùng từng phân khúc (đại lý, siêu thị, khách hàng công nghiệp) nhưng đòi hỏi chi phí nghiên cứu thị trường lớn.
  • Mô hình hỗn hợp: Kết hợp linh hoạt nhiều cấu trúc, phù hợp doanh nghiệp quy mô lớn nhưng bộ máy dễ cồng kềnh.

Bên cạnh đó, chương 1 phân tích các căn cứ lựa chọn mô hình và điểm/tuyến bán hàng dựa trên môi trường bên ngoài (kinh tế, công nghệ, xã hội, luật pháp, đối thủ, khách hàng, đối tác) và môi trường bên trong (nguồn vốn, đặc tính sản phẩm, năng lực quản trị, chiến lược kinh doanh, cơ sở vật chất kỹ thuật).

Chương 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH hóa chất Hoàng Long

Chương 2 trình bày tổng quan về Công ty TNHH Sản xuất, Dịch vụ, Thương mại Hóa chất Hoàng Long (thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cấp lại ngày 19/10/2012 bởi Sở Kế hoạch & Đầu tư TP. Hà Nội, tiền thân hoạt động từ năm 2008; vốn điều lệ 4,5 tỷ đồng; kinh doanh 27 mặt hàng hóa chất).

Chỉ tiêu tài chính Năm 2011 (VNĐ) Năm 2012 (VNĐ) Năm 2013 (VNĐ) So sánh 2012/2011 So sánh 2013/2012
Doanh thu thuần 9.225.411.388 9.650.001.546 10.478.454.682 1,05 lần 1,09 lần
Giá vốn hàng bán 7.875.798.512 8.266.049.362 9.060.233.833 1,05 lần 1,10 lần
Lợi nhuận gộp 1.349.612.876 1.383.952.184 1.418.220.849 1,03 lần 1,02 lần
Chi phí kinh doanh 1.313.997.973 1.367.480.423 1.387.098.586 1,04 lần 1,01 lần
Lợi nhuận sau thuế 41.610.243 23.306.573 38.265.989 0,56 lần 1,64 lần

Thực trạng tổ chức mạng lưới bán hàng của công ty được phân tích qua các khía cạnh:

  • Cơ cấu chi phí và nhân sự: Chi phí dành cho công tác tổ chức mạng lưới bán hàng chiếm 32% tổng chi phí bán hàng của công ty. Về chất lượng nhân sự quản trị bán hàng năm 2013, công ty có 1 người trình độ Cao học, 6 người trình độ Đại học và 8 người trình độ Cao đẳng (trong đó tỷ lệ có trình độ đại học trở lên tại bộ phận quản lý kinh doanh đạt 71,4%).
  • Mô hình mạng lưới bán hàng: Công ty áp dụng mô hình theo khu vực địa lý với 3 chi nhánh phụ trách 3 thị trường: Hà Nội (5 đại lý, 10 cửa hàng, 3 tuyến bán), Hải Phòng (2 đại lý, 3 cửa hàng, 2 tuyến bán) và Thái Bình (1 đại lý, 3 cửa hàng, 1 tuyến bán). Khảo sát nội bộ cho thấy 100% cán bộ xác nhận công ty đang áp dụng mô hình địa lý, nhưng 30% đánh giá mô hình hiện tại bộc lộ điểm chưa phù hợp.
  • Nhu cầu sản phẩm theo thị trường năm 2013: Tổng nhu cầu hóa chất xử lý nước và bể bơi đạt 1.224,1 tấn (Hà Nội chiếm 65%, Hải Phòng chiếm 21%); hóa chất công nghiệp đạt 2.554 tấn (Hà Nội chiếm 58,8%, Thái Bình chiếm 37,1%); hóa chất tinh khiết đạt 181 tấn; các sản phẩm khác đạt 183,04 tấn.
  • Quy mô điểm bán và tuyến bán hàng:
Thị trường Số điểm bán 2011 Số điểm bán 2012 Số điểm bán 2013 Hệ thống tuyến bán hàng năm 2013
Hà Nội 9 11 15 - Tuyến nội thành Hà Nội
- Tuyến Hoài Đức - Thạch Thất - Sơn Tây - Ba Vì
- Tuyến Mê Linh - Đông Anh
Hải Phòng 0 3 5 - Tuyến trung tâm thành phố
- Tuyến Tiên Lãng - Vĩnh Bảo
Thái Bình 0 0 4 - Tuyến trung tâm thành phố
Tổng số 9 14 24 6 tuyến bán hàng
  • Phân loại điểm bán: Năm 2013, hệ thống gồm 4 điểm bán trọng yếu thuộc sở hữu/quản lý trực tiếp (chiếm 17%) và 21 điểm bán nhỏ lẻ/đại lý hợp đồng (chiếm 83%). Đánh giá qua khảo sát cho thấy 40% nhận định số lượng điểm bán còn hạn chế, 50% cho là vừa đủ và 10% đánh giá là nhiều. Sản lượng tiêu thụ tại thị trường Hà Nội tăng từ 2.908 tấn (2011) lên 3.507,84 tấn (2012) và đạt 3.558,3 tấn (2013).

Tác giả chỉ ra các hạn chế: Sự phân bổ điểm bán chưa đồng đều, các tuyến ngoại thành xa (Hoài Đức - Ba Vì) khó kiểm soát; chính sách quản lý đại lý liên kết còn lỏng lẻo; thông tin phản hồi từ các điểm bán lẻ về trụ sở chưa được chuẩn hóa.

Chương 3: Đề xuất và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức mạng lưới bán hàng tại công ty TNHH hóa chất Hoàng Long

Chương 3 xác định mục tiêu và phương hướng hoạt động của công ty là tiếp tục gia tăng thị phần, đẩy mạnh tiêu thụ hóa chất công nghệ xanh (như chế phẩm E.M xử lý môi trường) và mở rộng độ phủ điểm bán về phía nam Hà Nội và các vùng lân cận.

Các nhóm giải pháp cụ thể được tác giả xây dựng:

  1. Tổ chức và bố trí lại hệ thống điểm bán: Sắp xếp lại danh sách các điểm bán hoạt động kém hiệu quả tại Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình; mở rộng thêm các điểm bán mới tại các khu vực đông dân cư và khu công nghiệp.
  2. Hoàn thiện mô hình mạng lưới bán hàng: Đề xuất chuyển dịch sang mô hình kết hợp phù hợp hơn nhằm tăng cường quản lý trực tiếp từ các trưởng chi nhánh đến từng tuyến bán hàng.
  3. Kiện toàn bộ máy quản lý và chuẩn hóa tuyển dụng: Đề xuất bổ nhiệm mới các vị trí giám sát điểm bán trọng yếu, chuẩn hóa quy trình tuyển dụng nhân viên kinh doanh theo sơ đồ nhiều bước (từ tiếp nhận hồ sơ, thi tuyển, phỏng vấn chuyên môn đến thử việc).
  4. Xây dựng tiêu chí đánh giá hiệu quả điểm bán: Thiết lập bảng tiêu chí đánh giá định kỳ bao gồm doanh số thực hiện so với chỉ tiêu, tốc độ quay vòng vốn, mức độ tuân thủ chính sách giá và chất lượng chăm sóc khách hàng.
  5. Kiến nghị vĩ mô: Đề xuất cơ quan nhà nước hoàn thiện khung pháp lý về quản lý kinh doanh hóa chất độc hại, bình ổn lãi suất vay vốn cho doanh nghiệp thương mại vừa và nhỏ, đồng thời siết chặt kiểm tra hóa chất nhập lậu nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.

Kết quả và đóng góp

  • Hệ thống dữ liệu thực tế chính xác: Khóa luận đã lượng hóa chi tiết bức tranh kinh doanh của Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long qua giai đoạn 2011–2013: Doanh thu thuần tăng trưởng từ 9,22 tỷ đồng (2011) lên 10,47 tỷ đồng (2013); hệ thống mạng lưới bán hàng mở rộng từ 9 điểm bán tại Hà Nội (2011) lên 24 điểm bán trải rộng tại Hà Nội, Hải Phòng và Thái Bình (2013) phân bổ trên 6 tuyến bán hàng.
  • Đánh giá đúng thực trạng tổ chức: Phản ánh rõ cơ cấu tổ chức bán hàng theo địa lý, xác định tỷ trọng chi phí tổ chức mạng lưới (32% tổng chi phí bán hàng) và cơ cấu điểm bán (17% điểm bán trọng yếu, 83% điểm bán nhỏ lẻ).
  • Đóng góp giải pháp thực tiễn: Khóa luận xây dựng các biểu mẫu danh mục bố trí lại điểm bán, bổ nhiệm chức danh quản lý mới, quy trình tuyển dụng và bảng tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động điểm bán có thể áp dụng trực tiếp tại doanh nghiệp.
  • Đóng góp so với các công trình trước: Tác giả kế thừa phương pháp luận từ các đề tài nghiên cứu mạng lưới bán hàng tại Đại học Thương Mại (như các nghiên cứu tại Công ty Bảo Long, Công ty CP TM Hoàng Long, Công ty POONGCHIN VINA), đồng thời khẳng định đây là công trình nghiên cứu độc lập đầu tiên giải quyết bài toán tổ chức mạng lưới bán hàng riêng biệt cho Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long gắn với đặc thù kinh doanh ngành hàng hóa chất.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

  • Hạn chế của khóa luận:
    • Quy mô khảo sát sơ cấp còn hạn chế (mẫu điều tra gồm 20 cán bộ nhân viên nội bộ), chưa mở rộng khảo sát trực tiếp đối với toàn bộ các đại lý độc lập và khách hàng tiêu dùng cuối cùng trên các địa bàn.
    • Phạm vi không gian nghiên cứu chỉ tập trung tại 3 tỉnh/thành phố phía Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Thái Bình), chưa khảo sát các thị trường tiềm năng khác tại miền Trung hoặc miền Nam.
    • Số liệu phân tích tài chính và bán hàng dừng lại ở mốc kết thúc năm 2013.
  • Hướng nghiên cứu tiếp theo:
    • Mở rộng nghiên cứu việc chuyển đổi mô hình mạng lưới bán hàng từ thuần túy theo khu vực địa lý sang mô hình hỗn hợp (kết hợp khu vực địa lý với phân loại nhóm khách hàng công nghiệp và khách hàng tiêu dùng).
    • Nghiên cứu ứng dụng công nghệ thông tin trong việc quản lý dữ liệu tồn kho, giám sát tuyến bán hàng và tự động hóa đánh giá hiệu quả điểm bán trong chuỗi phân phối hóa chất.

Giá trị tham khảo

  • Đối tượng tham khảo:
    • Sinh viên, học viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị doanh nghiệp thương mại và Quản trị bán hàng đang thực hiện khóa luận, đề án tốt nghiệp về kênh phân phối và mạng lưới bán hàng.
    • Cán bộ quản lý kinh doanh tại các doanh nghiệp phân phối hóa chất, vật tư công nghiệp quy mô vừa và nhỏ.
  • Nội dung có giá trị tham khảo cao:
    • Khung lý luận về phân loại điểm bán, tuyến bán hàng và 4 yêu cầu tối ưu hóa mạng lưới bán hàng (dòng vật chất, dòng tiền, dòng thông tin xúc tiến, dòng kiểm soát).
    • Phương pháp kết hợp phân tích số liệu tài chính thứ cấp với số liệu khảo sát thực tế để đánh giá hiệu quả tổ chức mạng lưới bán hàng.
    • Các bảng biểu tiêu chí đánh giá điểm bán và quy trình tổ chức lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp thương mại.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long lại lựa chọn mô hình mạng lưới bán hàng theo khu vực địa lý?

Doanh nghiệp lựa chọn mô hình này dựa trên 4 căn cứ thực tế: các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường phía Bắc (Công ty TNHH Văn Minh, Công ty TNHH An Hòa, Công ty Hóa chất Đức Giang) đều tổ chức theo khu vực địa lý; nhu cầu sản phẩm có sự khác biệt rõ nét giữa các tỉnh (Hà Nội tập trung hóa chất xử lý nước, Hải Phòng và Thái Bình tập trung hóa chất công nghiệp); sản phẩm đa dạng nhiều chủng loại; và quy mô vốn điều lệ của công ty ở mức vừa phải (4,5 tỷ đồng) cần mô hình tiết kiệm chi phí quản lý.

2. Số lượng điểm bán và tuyến bán hàng của công ty thay đổi như thế nào trong giai đoạn 2011–2013?

Năm 2011, công ty chỉ có 9 điểm bán tập trung tại Hà Nội. Đến năm 2012, công ty mở rộng chi nhánh Hải Phòng, nâng tổng số lên 14 điểm. Đến năm 2013, sau khi mở thêm chi nhánh Thái Bình, tổng số điểm bán đạt 24 điểm (gồm 15 điểm tại Hà Nội, 5 điểm tại Hải Phòng, 4 điểm tại Thái Bình), được vận hành trên 6 tuyến bán hàng chuyên biệt.

3. Tỷ trọng giữa điểm bán trọng yếu và điểm bán nhỏ lẻ tại công ty năm 2013 được phân chia ra sao?

Trong tổng số 25 điểm bán được thống kê năm 2013, công ty có 4 điểm bán trọng yếu thuộc quyền quản lý trực tiếp đặt tại các thị trường (chiếm tỷ lệ 17%), còn lại 21 điểm là các đại lý, cửa hàng nhỏ lẻ liên kết theo hợp đồng thương mại (chiếm tỷ lệ 83%).

4. Chi phí tổ chức mạng lưới bán hàng chiếm bao nhiêu phần trăm trong cơ cấu chi phí bán hàng của công ty?

Theo báo cáo từ Phòng Kinh doanh được công bố trong khóa luận, chi phí dành cho công tác tổ chức mạng lưới bán hàng chiếm 32% tổng chi phí bán hàng của Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long, 68% còn lại thuộc về các hoạt động bán hàng khác.

5. Kết quả khảo sát nhân sự nội bộ đánh giá như thế nào về mô hình mạng lưới và số lượng điểm bán của công ty?

Qua khảo sát 20 cán bộ nhân viên, 100% xác nhận công ty đang áp dụng mô hình theo khu vực địa lý (trong đó 30% cho rằng mô hình chưa hoàn toàn phù hợp). Về quy mô điểm bán, 40% ý kiến cho rằng số lượng điểm bán hiện tại còn hạn chế, 50% đánh giá là vừa đủ và 10% đánh giá là nhiều.

Kết luận

Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Lê Thị Bích Ngọc đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý luận về tổ chức mạng lưới bán hàng trong doanh nghiệp thương mại và phản ánh chi tiết thực trạng phân phối của Công ty TNHH Hóa chất Hoàng Long giai đoạn 2011–2013. Công trình làm rõ sự tăng trưởng về quy mô điểm bán (từ 9 lên 24 điểm) và doanh thu (đạt 10,47 tỷ đồng năm 2013), đồng thời chỉ ra những bất cập trong việc quản lý đại lý nhỏ lẻ và mất cân đối sản lượng giữa các vùng. Hệ thống giải pháp về bố trí lại điểm bán, chuẩn hóa tiêu chí đánh giá và kiện toàn nhân sự quản lý mang tính ứng dụng cao, cung cấp tài liệu tham khảo giá trị cho sinh viên ngành quản trị kinh doanh và các doanh nghiệp thương mại cùng ngành.