CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KIỂM SOÁT NỘI BỘ 1.1 Định nghĩa kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ (KSNB) là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm thực hiện các mục tiêu: Báo cáo tài chính đáng tin cậy; các luật lệ và quy định được tuân thủ; hoạt động hữu hiệu và hiệu quả.(1) - Kiểm soát nội bộ là một quá trình: KSNB là một chuỗi hoạt động kiểm soát trong các phòng ban của đơn vị. Quá trình kiểm soát là phương tiện giúp các doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. - Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người: tất cả các hoạt động kiểm soát đều được thực hiện bởi con người, mà cụ thể là ban kiểm soát của các đơn vị. Chính con người đưa ra các quy trình, hệ thống và thực hiện các quy trình đó.
- Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý: kiểm soát nội bộ không đảm bảo một cách tuyệt đối các mục tiêu có thể đạt được, kiểm soát nội bộ chỉ đảm bảo ở mức hợp lý, hạn chế các sai phạm và gian lận có thể xảy ra mà thôi. - Mục tiêu của kiểm soát nội bộ: o Báo cáo tài chính đáng tin cậy: một trong những mục tiêu quan trọng của kiểm soát nội bộ là nhằm đến việc đảm bảo cáo cáo tài chính của đơn vị được lập theo đúng chuẩn mực và quy định hiện hành, đúng pháp luật, không sai sót trọng yếu. Ủy ban này bao gồm đại diện của Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ (AICPA), Hiệp hội Kiểm toán viên nội bộ (IIA), Hiệp hội Quản trị viên tài chính (FEI), Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA), Hiệp hội Kế toán viên quản trị (IMA). LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 5 o Các luật lệ và quy định được tuân thủ: Kiểm soát nội bộ cũng sẽ giúp cho các thành viên trong tổ chức chấp hành các quy định, nội quy của đơn vị.
Bên cạnh đó còn giúp các cá nhân thực hiện các công việc theo đúng luật pháp, quy định hiện hành của pháp luật. o Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả: Ngoài 2 mục tiêu trên thì kiểm soát nội bộ còn giúp cho tổ chức hoạt động một cách hữu hiệu và hiệu quả hơn.2 Các bộ phận cấu thành hệ thống KSNB theo COSO 2004 Tùy vào loại hình hoạt động, mục tiêu và quy mô của tổ chức mà hệ thống kiểm soát nội bộ được sử dụng khác nhau, nhưng để hoạt động hiệu quả, hệ thống kiểm soát nội bộ theo COSO 2004 gồm có tám thành phần: 1.1 Môi trường kiểm soát: Là những yếu tố của tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của hệ thống kiểm soát nội bộ bao gồm như: tính chính trực, giá trị đạo đức của bộ phận nhân sự trong công ty; năng lực làm việc của mỗi cá nhân trong công ty; hội đồng quản trị; triết lý và phong cách điều hành của lãnh đạo; cơ cấu tổ chức của công ty; cách thức phân định quyền hạn và trách nhiệm của các cá nhân trong công ty và cuối cùng là chính sách nhân sự. Ví dụ: nhận thức của ban giám đốc về tầm quan trọng của sự liêm chính và đạo đức nghề nghiệp, về việc cần tổ chức bộ máy hợp lý, về việc phải phân công ủy nhiệm, giao việc rõ ràng, ban hành bằng văn bản các nội quy, quy chế quy trình SXKD … Một môi trường kiểm soát tốt sẽ là nền tảng quan trọng cho sự hoạt động hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ.2 Thiết lập mục tiêu: Báo cáo COSO 1992 không cho rằng việc thiết lập mục tiêu là nhiệm vụ của KSNB, tuy nhiên báo cáo COSO 2004 cho rằng thiết lập mục tiêu là một bộ phận của đánh giá rủi ro và việc thiết lập các mục tiêu là điều kiện đầu tiên để nhận dạng, đánh giá và phản ứng với rủi ro. Các mục tiêu được thiết lập đầu tiên ở cấp độ mục tiêu chiến lược, từ đó đơn vị xây dựng các mục tiêu liên quan: hoạt động, báo cáo và tuân thủ.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 6 - Các mục tiêu chiến lược: Là những mục tiêu cấp cáo của đơn vị, các mục tiêu này phù hợp và ủng hộ cho sứ mạng mà đơn vị đã đề ra. Nó thể hiện sự lựa chọn của nhà quản lý về cách thức đơn vị tạo lập giá trị cho chủ sở hữu của mình. - Các mục tiêu liên quan: là những mục tiêu cụ thể hơn so với mục tiêu chiến lược và phù hợp với mục tiêu chiến lược đã được lập. Mặc dù các mục tiêu trong đơn vị rất đa dạng, nhưng các mục tiêu liên quan đến các mục tiêu chiến lược bao gồm các mục tiêu về hoạt động, báo cáo và tuân thủ.
Nội dung của các mục tiêu này tương tự như KSNB.3 Nhận dạng sự tiềm tàng: KSNB nhận dạng sự tiềm tàng là những sự kiện đe dọa đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. COSO 2004 xem sự kiện tiềm tàng là sự kiện có khả năng tác động đến việc thực hiện mục tiêu, không phân biệt là rủi ro hay cơ hội. COSO 2004 xem xét hết các tình huống từ đó có thể tối đa hóa việc tạo lập giá trị cho mọi tình huống tương lai. Sự kiện tiềm tàng: là biến cố bắt nguồn từ bên trong hoặc bên ngoài đơn vị ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị.
Một sự kiện có thể ảnh hưởng tích cực, tiêu cực hoặc cả hai. Các yếu tố ảnh hưởng: Khi xem xét các sự kiện tiềm tàng cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của đơn vị. Các yếu tố ảnh hưởng bao gồm các yếu tố bên ngoài: môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, các yếu tố chính trị, xã hội… và các yếu tố bên trong như: cơ sở vật chất, nhân sự, các quy trình thực hiện của các phòng ban… Sự tương tác lẫn nhau giữa các sự kiện: Các sự kiện liên quan đến đơn vị thường không xuất hiện độc lập mà có sự tương tác lẫn nhau. Một sự kiện xuất hiện có thể tạo ra, tác động đến một sự kiện khác và các sự kiện có thể xuất hiện đồng thời.
Phân biệt cơ hội và rủi ro: Sự kiện tiềm tàng nếu xuất hiện sẽ tác động tiêu cực hoặc tích cực hoặc cả hai. Nếu sự kiện tác động tiêu cực, đe dọa nguy cơ đạt được mục tiêu của đơn vị, thì đòi hỏi đơn vị phải đáng giá rủi ro và phản ứng với rủi LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail. Nếu sự kiện có tác động tích cực đến đơn vị, tạo thêm điều kiện thuận lợi để đơn vị đạt mục tiêu hoặc tạo giá trị cho đơn vị thì phải được xem xét trở lại đối với các chiến lược đã được xây dựng.4 Đánh giá rủi ro: Nhân tố này không không lệ thuộc vào quy mô, cấu trúc loại hình tổ chức. Bất kỳ một tổ chức nào khi hoạt động cũng xuất hiện và tồn tại những rủi ro do yếu tố bên trong hoặc bên ngoài tác động.
Để kiểm soát, giới hạn rủi ro ở mức thấp nhất có những biện pháp thích hợp để phòng tránh hoặc hạn chế rủi ro những rủi ro. Đánh giá được rủi ro của tổ chức, nhà quản trị cần phải xác định được mục tiêu của tổ chức cũng như của từng bộ phận. Việc đưa ra được các hoạch định, chiến lược cụ thể sẽ giúp nhà quản trị nhận dạng được rủi ro có thể xuất hiện. Sau khi nhận dạng được rủi ro, nhà quản trị cần phân tích, đánh giá rủi ro: xem xét sự ảnh hưởng của rủi ro trong trường hợp nó xảy ra sẽ tác động như thế nào đến tổ chức, ảnh hưởng như thế nào đến việc hoàn thành mục tiêu mà tổ chức đề ra? Để từ đó nhà quản trị thiết lập các biện pháp kiểm soát hạn chế tối đa khả năng xảy ra rủi ro đã đánh giá.5 Phản ứng với rủi ro: COSO 2004 cung cấp các cách thức phản ứng đa dạng và đề xuất chu trình để đơn vị phản ứng với rủi ro.
Sau khi đã đánh giá các rủi ro liên quan, đơn vị xác định các cách thức để phản ứng với rủi ro. Các cách thức để phản ứng với rủi ro bao gồm: Né tránh rủi ro: Không thực hiện các hoạt đồng mà có rủi ro cao như sản xuất một mặt hàng mới, giảm doanh số ở một số khu vực của thị trường, chuyển giao một số ngành hàng hoạt động… Giảm bớt rủi ro: Các hoạt động nhằm làm giảm thiểu khả năng xuất hiện hoặc mức độ tác động của rủi ro hoặc cả hai. Các hoạt động này liên quan đến việc điều hành doanh nghiệp hàng ngày. Chuyển giao rủi ro: Làm giảm thiểu khả năng xuất hiện và mức độ tác động của rủi ro.
Các kỹ thuật này bao gồm: mua bảo hiểm cho tổn thất, sử dụng các công LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com 8 cụ về tài chính để dự phòng cho tổn thất, các hoạt động thuê ngoài… Chấp nhận rủi ro: đơn vị không làm gì cả đối với rủi ro. Né tránh rủi ro được sử dụng khi các phản ứng khác không thể làm giảm khả năng xảy ra của sự kiện hoặc tác động của sự kiện đó xuống mức có thể chấp nhận. Giảm thiểu rủi ro và chuyển giao rủi ro được sử dụng để làm giảm rủi ro kiểm soát xuống mức phù hợp với từng rủi ro có thể chấp nhận. Chấp nhận rủi ro khi rủi ro tiềm tàng nằm trong phạm vi rủi ro có thể chấp nhận.
Một chu trình phản ứng với rủi ro bao gồm các bước sau: Xác định các phản ứng: Khi lựa chọn một phương án phản ứng với rủi ro, cần điều tra và phân tích các khía cạnh sau: - Ảnh hưởng của phản ứng của đơn vị đến khả năng và tác động của rủi ro, và phản ứng nào nằm trong phạm vi của rủi ro bộ phận. - Lợi ích và chi phí của từng loại phản ứng - Cơ hội có thể có đối với việc thực hiện mục tiêu chung của đơn vị khi phản ứng với các rủi ro cụ thể. Lựa chọn phản ứng: sau khi đã đánh giá các phản ứng khác nhau đối với rủi ro, đơn vị quyết định phải quản lý rủi ro như thế nào, lựa chọn phản ứng để đối phó với rủi ro trong phạm vi rủi ro bộ phận, lưu ý rằng phản ứng được lựa chọn không phải là phản ứng có rủi ro kiểm soát nhỏ nhất.