Luận văn thạc sĩ hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty than mạo khê tkv

Luận văn thạc sĩ phân tích hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty than mạo khê tkv, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả

• Tác giả: Đào Lê Linh Vân
• Người hướng dẫn: PGS. TS Trần Sĩ Lâm
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
• Đề tài: Cải thiện động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Than Mạo Khê TKV
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2022
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH
• TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
• 1.1. Lý luận chung về động lực làm việc
• 1.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
• 1.1.2. Vai trò của động lực làm việc
• 1.2. Công tác tạo động lực làm việc
• 1.2.1. Các phương pháp tạo động lực làm việc
• 1.2.2. Các tiêu chí đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động
• 1.2.2.1. Mức độ hài lòng của người lao động
• 1.2.2.2. Năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc
• 1.2.2.3. Sự gắn bó của người lao động
• 1.2.2.4. Tính tích cực chủ động sáng tạo của người lao động
• 1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động
• 1.2.3.1. Các nhân tố bên trong
• 1.2.3.2. Các nhân tố bên ngoài
• 1.3. Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của một số doanh nghiệp
• 1.3.1. Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Đông Bắc
• 1.3.2. Kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam
• 1.3.3. Bài học kinh nghiệm về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty than Mạo Khê - TKV
• 2. THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THAN MẠO KHÊ – TKV
• 2.1. Tổng quan về Công ty than Mạo Khê – TKV
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 2.1.2. Đặc điểm mô hình tổ chức và cơ sở vật chất kỹ thuật
• 2.1.3. Tình hình tổ chức sản xuất và chế độ công tác
• 2.1.4. Các loại hình sản xuất kinh doanh
• 2.1.5. Đặc điểm đội ngũ lao động tại Công ty
• 2.1.5.1. Đặc điểm chung
• 2.1.5.2. Cơ cấu tổ chức lao động năm 2021
• 2.1.5.3. Đặc điểm nhu cầu của người lao động
• 2.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo khê – TKV
• 2.2.1. Về cơ chế tiền lương, tiền thưởng
• 2.2.2. Chế độ phụ cấp, phúc lợi
• 2.2.3. Công tác đào tạo, giáo dục nghề cho người lao động
• 2.2.4. Môi trường làm việc
• 2.2.5. Bố trí thời gian, sử dụng hợp lý năng lực của người lao động
• 2.3. Kết quả công tác tạo động lực
• 2.3.1. Về năng suất của người lao động
• 2.3.2. Mức độ hài lòng của người lao động
• 2.3.3. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo của công nhân sản xuất
• 2.3.4. Sự gắn bó của người lao động
• 2.4. Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo khê – TKV
• 2.4.1. Hạn chế còn tồn tại
• 2.4.2. Nguyên nhân của hạn chế
• 3. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY THAN MẠO KHÊ - TKV TRONG THỜI GIAN TỚI
• 3.1. Yêu cầu đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty
• 3.1.1. Chiến lược phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn từ năm 2022 - 2026
• 3.1.2. Yêu cầu đối với công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
• 3.2. Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê – TKV
• 3.2.1. Phát huy và khuyến khích vai trò tiền lương, tiền thưởng và xem xét sử dụng để kích thích tinh thần nhân viên mạnh mẽ
• 3.2.2. Cải thiện bảo hộ lao động và tạo môi trường làm việc an toàn
• 3.2.3. Tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động, tuyển dụng mới từ nhiều nguồn khác nhau
• 3.2.4. Có hình thức thưởng phạt phân minh cụ thể
• 3.2.5. Nâng cao vai trò của phòng Tổ chức nhân sự
• 3.3. Kiến nghị đối với Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam và UBND tỉnh Quảng Ninh
• 3.3.1. Đối với Tập đoàn Công nghiệp than – khoáng sản Việt Nam
• 3.3.2. Đối với UBND Tỉnh Quảng Ninh
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về động lực làm việc tại Công ty Than Mạo Khê TKV

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng quyết định hiệu suất lao động của nhân viên. Tại Công ty Than Mạo Khê TKV, việc cải thiện động lực làm việc không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực. Nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng của nhân viên có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu quả công việc. Theo một nghiên cứu của PGS. TS Trần Sĩ Lâm, động lực làm việc có thể được cải thiện thông qua các chính sách phúc lợi và môi trường làm việc an toàn.

1.1. Khái niệm và vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc được định nghĩa là những yếu tố thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc một cách hiệu quả. Vai trò của động lực không chỉ nằm ở việc tăng năng suất mà còn ở việc giữ chân nhân viên, giảm tỷ lệ nghỉ việc.

1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc như chính sách lương thưởng, môi trường làm việc, và cơ hội thăng tiến. Nghiên cứu cho thấy rằng sự hài lòng của nhân viên về các yếu tố này có thể tác động lớn đến hiệu suất làm việc.

II. Thách thức trong việc cải thiện động lực làm việc tại Công ty Than Mạo Khê TKV

Công ty Than Mạo Khê TKV đang đối mặt với nhiều thách thức trong việc cải thiện động lực làm việc cho nhân viên. Một trong những thách thức lớn nhất là môi trường làm việc khắc nghiệt và điều kiện lao động không thuận lợi. Theo báo cáo, nhiều nhân viên cảm thấy không hài lòng với chế độ đãi ngộ và cơ hội phát triển nghề nghiệp.

2.1. Môi trường làm việc và sự hài lòng của nhân viên

Môi trường làm việc tại Công ty Than Mạo Khê TKV thường xuyên gặp phải các vấn đề như an toàn lao động và điều kiện làm việc không đảm bảo. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.

2.2. Chính sách đãi ngộ và sự gắn bó của nhân viên

Chính sách đãi ngộ hiện tại chưa đáp ứng được kỳ vọng của nhân viên. Nhiều nhân viên cho rằng mức lương và phúc lợi chưa tương xứng với công sức họ bỏ ra, dẫn đến sự giảm sút động lực làm việc.

III. Phương pháp cải thiện động lực làm việc cho nhân viên

Để cải thiện động lực làm việc, Công ty Than Mạo Khê TKV cần áp dụng một số phương pháp hiệu quả. Các phương pháp này bao gồm cải thiện chính sách lương thưởng, tạo môi trường làm việc an toàn và khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên.

3.1. Cải thiện chính sách lương thưởng và phúc lợi

Công ty cần xem xét lại chính sách lương thưởng để đảm bảo tính công bằng và hợp lý. Việc tăng cường các phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe và chế độ nghỉ phép sẽ giúp nâng cao động lực làm việc.

3.2. Tạo môi trường làm việc an toàn và thân thiện

Môi trường làm việc an toàn là yếu tố quan trọng trong việc giữ chân nhân viên. Công ty cần đầu tư vào cơ sở hạ tầng và trang thiết bị để đảm bảo an toàn cho nhân viên trong quá trình làm việc.

3.3. Đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên

Đào tạo và phát triển nghề nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao động lực làm việc. Công ty nên tổ chức các khóa đào tạo thường xuyên để nâng cao kỹ năng và kiến thức cho nhân viên.

IV. Ứng dụng thực tiễn và kết quả nghiên cứu tại Công ty Than Mạo Khê TKV

Việc áp dụng các phương pháp cải thiện động lực làm việc đã mang lại những kết quả tích cực cho Công ty Than Mạo Khê TKV. Nghiên cứu cho thấy rằng sau khi thực hiện các biện pháp này, mức độ hài lòng của nhân viên đã tăng lên đáng kể, đồng thời năng suất lao động cũng được cải thiện.

4.1. Kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên

Kết quả khảo sát cho thấy rằng hơn 70% nhân viên cảm thấy hài lòng với các chính sách mới được áp dụng. Điều này cho thấy rằng các biện pháp cải thiện động lực làm việc đã phát huy hiệu quả.

4.2. Tác động đến năng suất lao động

Năng suất lao động của Công ty đã tăng lên 15% sau khi thực hiện các biện pháp cải thiện động lực. Điều này chứng tỏ rằng động lực làm việc có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc.

V. Kết luận và hướng đi tương lai cho Công ty Than Mạo Khê TKV

Cải thiện động lực làm việc cho nhân viên là một trong những yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của Công ty Than Mạo Khê TKV. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục duy trì và phát triển các chính sách đãi ngộ hợp lý, đồng thời tạo ra môi trường làm việc tích cực để giữ chân nhân viên.

5.1. Định hướng phát triển trong giai đoạn tới

Công ty sẽ tiếp tục đầu tư vào các chương trình đào tạo và phát triển nhân viên, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Điều này sẽ giúp công ty duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.

5.2. Tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty

Công ty cần xây dựng các chương trình khuyến khích và khen thưởng để tăng cường sự gắn bó của nhân viên. Việc này không chỉ giúp nâng cao động lực làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Ngành khai thác than đóng vai trò huyết mạch trong việc bảo đảm an ninh năng lượng quốc gia và đóng góp nguồn thu ngân sách nhà nước bền vững. Tại Công ty Than Mạo Khê - TKV, một đơn vị có bề dày lịch sử khai thác khoáng sản tại Quảng Ninh với quy mô gần 4.000 cán bộ công nhân viên, lực lượng lao động trực tiếp sản xuất chiếm tỷ trọng áp đảo lên tới 91,05% (tương đương 3.550 người trên tổng số 3.899 lao động năm 2021). Năm 2020, doanh nghiệp đã đạt sản lượng khai thác 1,88 triệu tấn than nguyên khai, trong đó than hầm lò đạt 1,63 triệu tấn, than lộ thiên đạt 250 nghìn tấn và đào mới 20.405 mét đường lò. Mặc dù công ty luôn nỗ lực duy trì mức thu nhập bình quân ổn định ở mức 16 triệu đồng/người/tháng và thợ lò đạt 21 triệu đồng/người/tháng, công tác quản trị nhân lực vẫn đối mặt với thách thức thiếu hụt lao động kỹ thuật cao do điều kiện làm việc hầm lò nặng nhọc, nguy cơ độc hại và sự cạnh tranh việc làm gay gắt từ các khu công nghiệp lân cận.

Xuất phát từ thực tiễn đó, đề tài nghiên cứu về hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Than Mạo Khê - TKV được thực hiện nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận, phân tích thực trạng các đòn bẩy kích thích vật chất và tinh thần trong giai đoạn 2016-2021, từ đó xác lập các giải pháp đột phá cho giai đoạn 2022-2026. Phạm vi nghiên cứu bao quát toàn bộ 22 phân xưởng sản xuất chính và phụ trợ tại thị xã Đông Triều, tỉnh Quảng Ninh. Nghiên cứu mang ý nghĩa thực tiễn quan trọng, giúp tối ưu hóa năng suất lao động vượt công suất thiết kế trên 20%, giảm tỷ lệ biến động nhân sự và củng cố nguồn nhân lực phục vụ dự án khai thác hầm lò mức -400 với trữ lượng hơn 60 triệu tấn than trong hơn 30 năm tới.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn xây dựng khung phân tích dựa trên sự kết hợp giữa Lý thuyết Hai yếu tố của Frederick Herzberg và Chỉ số Mô tả Công việc JDI (Job Descriptive Index) do Smith và Kendall phát triển năm 1969. Theo học thuyết Herzberg, các yếu tố duy trì bao gồm tiền lương, điều kiện làm việc, chế độ an toàn và chính sách công ty có vai trò ngăn ngừa sự bất mãn; trong khi các yếu tố thúc đẩy như sự ghi nhận thành tích, cơ hội đào tạo và khả năng thăng tiến trực tiếp tạo ra sự hăng say cống hiến. Nghiên cứu cũng vận dụng Lý thuyết về sự công bằng ERC của Bolton (2000) và các quan điểm tạo động lực hiện đại của Mitchell (1982) cùng Bùi Anh Tuấn (2003).

Khung nghiên cứu làm rõ 4 nhóm khái niệm trọng tâm:

1. Động lực làm việc: Sự khát khao, tự nguyện và nỗ lực bên trong của người lao động nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức.
2. Tạo động lực lao động: Hệ thống các chính sách, biện pháp quản trị tài chính và phi tài chính nhằm kích thích hành vi tích cực của nhân sự.
3. Kích thích tài chính: Cơ chế tiền lương theo sản phẩm, tiền thưởng năng suất, phụ cấp trách nhiệm và chế độ phúc lợi xã hội.
4. Kích thích phi tài chính: Cải thiện môi trường làm việc an toàn, văn hóa doanh nghiệp, phân công công việc hợp lý và cơ hội học tập thăng tiến.

Phương pháp nghiên cứu

Luận văn kết hợp chặt chẽ giữa phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng nhằm bảo đảm tính khách quan khoa học:

• Dữ liệu thứ cấp: Thu thập từ các báo cáo sản xuất kinh doanh, thống kê lao động tiền lương và định mức kinh tế kỹ thuật của Phòng Kế hoạch, Phòng Tổ chức nhân sự giai đoạn 2016-2021.
• Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua khảo sát bảng hỏi điều tra từ tháng 11/2021 đến tháng 12/2021. Quy mô phát ra 120 phiếu và thu về 113 phiếu hợp lệ (đạt tỷ lệ phản hồi 94,17%).
• Phương pháp chọn mẫu: Áp dụng kỹ thuật chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên theo cơ cấu lao động thực tế, gồm 95 phiếu thuộc khối trực tiếp sản xuất (50 thợ lò và 45 thợ ngoài lò), 18 phiếu thuộc khối phục vụ phụ trợ và 7 phiếu thuộc khối quản lý.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng thống kê mô tả và thang đo Likert 5 mức độ trên phần mềm chuyên dụng. Lý do lựa chọn phương pháp này là để lượng hóa chính xác mức độ thỏa mãn và trật tự ưu tiên các nhu cầu của hơn 91% lực lượng lao động sản xuất trực tiếp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Khảo sát thực chứng tại Công ty Than Mạo Khê - TKV mang lại 4 phát hiện quan trọng:

Thứ nhất, nhu cầu tài chính giữ vị trí ưu tiên cao nhất trong toàn bộ hệ thống động lực. Thang điểm đánh giá mức độ quan trọng ghi nhận yếu tố tiền lương, tiền thưởng đạt mức cao kỷ lục 4,41/5 điểm; tiếp theo là chế độ phụ cấp và phúc lợi đạt 4,14/5 điểm. Mặc dù thu nhập bình quân đạt 16 triệu đồng/người/tháng và thợ lò đạt 21 triệu đồng/người/tháng, cơ chế phân phối lương khoán 50% theo định biên và 50% theo sản lượng kế hoạch đôi khi chưa phản ánh trọn vẹn sự chênh lệch về tay nghề kỹ thuật giữa các vị trí.

Thứ hai, môi trường làm việc an toàn được người lao động xếp vị trí thứ ba với điểm số 4,09/5 điểm. Doanh nghiệp đã chú trọng đầu tư hạ tầng với các dự án lớn như khu tập thể Vĩnh Xuân trên 187 tỷ đồng, tự động hóa tuyến băng tải than 14,2 tỷ đồng và hệ thống rửa mũi thợ lò gần 900 triệu đồng. Tuy nhiên, tính chất khai thác hầm lò sâu với áp lực mỏ và nguy cơ khí bụi vẫn tạo ra rào cản tâm lý lớn.

Thứ ba, cơ cấu nhân lực có sự trẻ hóa cao nhưng trình độ kỹ thuật còn hạn chế. Độ tuổi từ 18 đến 30 tuổi chiếm tới 43,4% (1.770 người) và từ 31 đến 40 tuổi chiếm 26,19% (1.021 người). Trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật chiếm tỷ lệ lên đến 64,99% trong khối trực tiếp. Nhu cầu đào tạo chỉ đạt 3,33/5 điểm và cơ hội thăng tiến đạt 3,54/5 điểm, cho thấy người lao động trẻ có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến thu nhập tức thời thay vì phát triển chuyên môn dài hạn.

Thứ tư, yếu tố quan hệ nội bộ trong tập thể có điểm đánh giá thấp nhất trong thang đo, phản ánh đặc thù công việc khoán gọn theo ca kíp 8 giờ làm việc khiến người lao động ít có thời gian tham gia các hoạt động gắn kết văn hóa đoàn thể.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân sâu xa của các phát hiện trên bắt nguồn từ đặc thù nhân khẩu học của ngành than với 85,38% là nam giới (3.329 người), đa số xuất thân từ các vùng nông thôn lân cận với trách nhiệm kinh tế gia đình nặng nề. Khi so sánh với mô hình tạo động lực của Tổng Công ty Đông Bắc (khen thưởng kịp thời theo tháng, quý và hỗ trợ phụ cấp xăng xe, trách nhiệm rõ ràng) và Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT (phong trào thi đua Sáng tạo VNPT giúp năng suất lao động tăng trên 10% mỗi năm và doanh thu tăng trưởng từ 25% đến 30%), Công ty Than Mạo Khê cần chuyển đổi từ phong cách quản lý hành chính sang cơ chế tạo động lực linh hoạt theo hiệu suất KPI.

Dữ liệu nghiên cứu được trực quan hóa hiệu quả thông qua biểu đồ cột so sánh điểm trung bình Likert của 7 nhóm nhu cầu lao động, biểu đồ tròn phân bổ cơ cấu lao động theo độ tuổi và bảng ma trận đối chiếu chi phí đầu tư bảo hộ lao động với chỉ tiêu sản lượng giai đoạn 2017-2021. Cách trình bày này giúp nhận diện rõ ràng mối tương quan giữa mức độ hài lòng về đãi ngộ và năng suất khai thác than nguyên khai.

Đề xuất và khuyến nghị

Để nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Công ty Than Mạo Khê - TKV trong giai đoạn 2022-2026, 5 nhóm giải pháp trọng tâm cần được thực hiện:

Thứ nhất, đổi mới cơ chế tiền lương và quỹ tiền thưởng. Ban Giám đốc cùng Phòng Tổ chức nhân sự và Phòng Kế toán cần xây dựng thang bảng lương 3P (Position - Person - Performance), nâng mức tăng trưởng thu nhập bình quân cho thợ lò từ 8% đến 10% mỗi năm trong giai đoạn 2022-2024. Đồng thời, trích lập quỹ thưởng sáng kiến kỹ thuật đạt từ 1% đến 2% tổng quỹ lương hằng năm nhằm kích thích sự sáng tạo của công nhân khai thác.

Thứ hai, nâng cấp điều kiện bảo hộ và an toàn môi trường mỏ. Phòng An toàn và Phòng Cơ điện chịu trách nhiệm triển khai triệt để công nghệ chống neo tại các đường lò đá mức -400 (phục vụ khai thác trữ lượng trên 60 triệu tấn), duy trì kiểm định 100% thiết bị phòng nổ và vận hành hệ thống rửa mũi, máy lọc bụi tự động, đặt mục tiêu triệt tiêu hoàn toàn các sự cố tai nạn lao động nghiêm trọng trong giai đoạn 2022-2026.

Thứ ba, tái cấu trúc chương trình đào tạo nghề và tuyển dụng nguồn nhân lực trẻ. Phòng Tổ chức nhân sự cần chủ trì tổ chức các khóa bồi dưỡng công nghệ cơ giới hóa cho 1.770 lao động dưới 30 tuổi (chiếm 43,4% tổng số nhân sự), giải ngân nguồn kinh phí đào tạo tối thiểu 2,5 tỷ đồng/năm và phối hợp với các trường cao đẳng nghề mỏ để tuyển dụng lao động chất lượng cao giai đoạn 2023-2025.

Thứ tư, minh bạch hóa chính sách thi đua và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp. Ban Giám đốc phối hợp với Công đoàn công ty tổ chức định kỳ các hội thi tay nghề, đặt chỉ tiêu tối thiểu 50 sáng kiến cải tiến được công nhận mỗi năm, đồng thời chuẩn hóa tiêu chí quy hoạch cán bộ quản đốc, phó quản đốc dựa trên 100% năng lực thực chứng trong giai đoạn 2022-2026.

Thứ năm, kiến nghị Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam (TKV) và Ủy ban Nhân dân tỉnh Quảng Ninh xem xét điều chỉnh đơn giá khoán tiền lương đặc thù cho khai thác hầm lò sâu, đồng thời hỗ trợ quy hoạch quỹ đất xây dựng thêm 200 căn nhà ở xã hội cho công nhân mỏ giai đoạn 2023-2026.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang lại giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn sâu sắc cho 4 nhóm đối tượng chính:

Thứ nhất, Ban Giám đốc và cán bộ quản lý nhân sự tại các doanh nghiệp khai khoáng và công nghiệp nặng. Công trình cung cấp giải pháp quản trị nhân sự thực chiến cho các đơn vị có quy mô từ 3.000 đến 5.000 lao động, giúp thiết kế chính sách đãi ngộ giảm từ 15% đến 20% tỷ lệ nhảy việc của thợ lò.

Thứ hai, học viên cao học và nghiên cứu sinh ngành Quản lý kinh tế và Quản trị nguồn nhân lực. Luận văn là tài liệu tham khảo chuẩn mực về phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp mô hình lý thuyết Herzberg với cỡ mẫu khảo sát thực địa 113 phiếu chuẩn xác tại doanh nghiệp nhà nước.

Thứ ba, chuyên gia tư vấn tái cấu trúc doanh nghiệp và hoạch định chính sách lao động tiền lương. Cung cấp bài học điển hình về việc phân bổ tỷ lệ lương khoán 50% theo định biên và 50% theo sản lượng, cùng kinh nghiệm quản trị thu nhập bình quân 16 đến 21 triệu đồng/người/tháng.

Thứ tư, cơ quan quản lý nhà nước và tổ chức Công đoàn ngành than khoáng sản. Cung cấp cơ sở dữ liệu thực chứng về nhu cầu an toàn mỏ (đạt 4,09 điểm) và các dự án an sinh xã hội như khu tập thể 187 tỷ đồng để hoạch định chính sách an sinh vùng mỏ Quảng Ninh.

Câu hỏi thường gặp

Yếu tố nào đóng vai trò quyết định nhất đến động lực làm việc của công nhân mỏ Mạo Khê? Kết quả khảo sát thực tế 113 phiếu cho thấy tiền lương và tiền thưởng là yếu tố quan trọng nhất với 4,41/5 điểm, theo sau là phụ cấp và phúc lợi với 4,14/5 điểm. Mức thu nhập bình quân của thợ lò đạt 21 triệu đồng/tháng đóng vai trò then chốt giúp người lao động trang trải sinh hoạt và tích lũy gửi về gia đình.

Tại sao nghiên cứu lại tập trung khảo sát hơn 91% lực lượng lao động trực tiếp sản xuất? Trong tổng số 3.899 cán bộ công nhân viên của công ty năm 2021, khối lao động trực tiếp sản xuất chiếm tới 3.550 người (tỷ lệ 91,05%). Việc phân bổ 95 phiếu điều tra cho công nhân hầm lò và ngoài lò bảo đảm tính đại diện khoa học, phản ánh chính xác tâm tư của lực lượng tạo ra sản lượng than chính.

Doanh nghiệp đã triển khai những công trình hạ tầng trọng điểm nào để chăm lo cho người lao động? Công ty Than Mạo Khê đã đầu tư khu tập thể công nhân Vĩnh Xuân đồng bộ với kinh phí trên 187 tỷ đồng, lắp đặt hệ thống tự động hóa điều khiển băng tải than trị giá 14,2 tỷ đồng và hệ thống trạm rửa mũi thợ lò gần 900 triệu đồng nhằm hạn chế tối đa nguy cơ bệnh phổi nghề nghiệp.

Vì sao nhu cầu đào tạo và thăng tiến lại có điểm đánh giá thấp hơn nhu cầu thu nhập? Nhu cầu đào tạo chỉ đạt 3,33/5 điểm và thăng tiến đạt 3,54/5 điểm do 64,99% lao động trực tiếp có trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật. Phần lớn người lao động có tâm lý chú trọng tối đa hóa sản lượng để hưởng lương khoán theo ca kíp hơn là dành thời gian học tập nâng cao trình độ.

Làm thế nào để giữ chân lực lượng lao động trẻ dưới 30 tuổi chiếm 43,4% tại doanh nghiệp? Doanh nghiệp cần phối hợp đồng bộ giữa chính sách lương thưởng cạnh tranh, bố trí chỗ ở tiện nghi tại khu tập thể Vĩnh Xuân và thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng từ công nhân kỹ thuật lên vị trí tổ trưởng sản xuất hoặc phó quản đốc trong khung thời gian 3 đến 5 năm.

Kết luận

• Luận văn hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về động lực và các công cụ kích thích lao động trong môi trường sản xuất công nghiệp nặng đặc thù.
• Khảo sát thực tế trên 113 mẫu phản ánh chính xác thứ tự ưu tiên nhu cầu của 3.899 cán bộ công nhân viên, khẳng định thu nhập (4,41 điểm) và an toàn lao động (4,09 điểm) là hai đòn bẩy cốt lõi.
• Đúc kết các bài học kinh nghiệm quý báu từ Tổng Công ty Đông Bắc và Tập đoàn VNPT nhằm vận dụng linh hoạt vào mô hình khai thác mỏ hầm lò.
• Đề xuất 5 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao về lương 3P, cải thiện an toàn mỏ mức -400 với trữ lượng 60 triệu tấn, và đào tạo nghề cho 1.770 lao động trẻ.
• Cung cấp luận cứ thực tiễn quan trọng phục vụ công tác điều hành của Tập đoàn TKV và chính sách phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Quảng Ninh giai đoạn 2022-2026.

Trong giai đoạn 2022-2026, Công ty Than Mạo Khê - TKV cần khẩn trương số hóa công tác đánh giá hiệu suất và tối ưu hóa điều kiện vi khí hậu hầm lò. Luận văn là cẩm nang hữu ích dành cho các nhà quản lý doanh nghiệp và các nhà nghiên cứu kinh tế lao động trong việc xây dựng môi trường làm việc nhân văn, hiệu quả và bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. - Chương 2: Thực trạng về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV. - Chương 3: Giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty than Mạo Khê - TKV trong giai đoạn tới. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.

Lý luận chung về động lực làm việc 1. Khái niệm về động lực làm việc Trong bài báo được đăng trên tạp chí “The Academy of Management Review”(1982), Mitchell đã chỉ ra khái niệm động lực là một mức độmà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình. Trong bài viết ERC: A Theory of Equity, Reciprocity, and Competition đượcđăng trên tạp chí “The American Economic Review” (2000) của Bolton, động lựcđược định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy sinh,duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu. Còn theo Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người laođộng để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.

Tác giả Bùi Anh Tuấn (2003) thì cho rằng: “Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích conngười nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao”. Biểu hiện của động lực là sự say mê làm việc và sẵn sàng nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ của bản thân từ đó góp phần đạt được mục tiêu của tổ chức.Động lực không phải là một đặc điểm tính cách. Nó không phải là bẩm sinh và luôn thay đổi theo thời gian. Quản trị viên có thể sử dụng tính năng này để can thiệp vào quá trình tạo động lực của nhân viên.

Nhân viên có động lực làm việc chăm chỉ, hoàn toàn tự nguyện, nhiệt tình và quyết tâm, không cảm thấy áp lực. Động lực làm việc là nguồn gốc của năng suất cá nhân và sản xuất hiệu quả của doanh nghiệp khi các yếu tố khác không đổi. Động lực làm việc tạo ra sức mạnh vô hình trong con người và thúc đẩy họ ngày càng làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên, động lực làm việc không phải là yếu tố then chốt trong việc tăng năng suất lao động, hiệu quả sản xuất và doanh nghiệp, cũng như nâng cao kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của người lao động.

9 Nếu không có động lực thì người lao động vẫn có thể làm được việc vì họ có kỹ năng, trình độ chuyên môn và cần hoàn thành nhiệm vụ được yêu cầu, nhưng chất lượng thực hiện công việc không phản ánh đúng năng lực thực tế hoặc không có động lực thì có thể làm được những việc được yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ hoặc có làm nhưng hiệu quả không cao thì suy cho cùng, ở một mức độ nào đó, họ tìm cách ra khỏi tổ chức. Vai trò của động lực làm việc Theo Bùi Văn Danh, Nguyễn Văn Dung và Lê Quang Khôi (2011) thì vai trò của động lực làm việc như sau: “Đối với người lao động: - Động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi của mỗi người lao động. Động lực làm việc giúp con người phát huy được tính sáng tạo tích cực trong lao động và ngược lại. - Động lực làm việc không chỉ giúp người lao động thực hiện tốt công việc của mình mà nó còn là yếu tố quyết định trong quá trình tự hoàn thiện bản thân của con người trong lao động.

- Động lực làm việc giúp con người tăng chất lượng, hiệu quả công việc thực hiện, tăng năng suất lao động cá nhân, từ đó giúp tăng lương, tăng thu nhập đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động. - Động lực làm việc giúp nâng cao tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say lao động, họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc và ngày càng đam mê, gắn bó với công việc của mình. - Động lực làm việc không chỉ giúp cho những người lao động phối hợp tốt với nhau trong công việc mà còn tăng cường sự gắn bó về mặt tinh thần giữa các cá thể trong tập thể.

Con người sẽ gần gũi nhau hơn, hỗ trợ, giúp đỡ nhau không chỉ trong công việc mà còn trong mọi sinh hoạt cộng đồng. - Nếu không có động lực thì người lao động chỉ làm việc theo một quy định cứng nhắc, thậm chí làm việc theo kiểu bị bắt buộc. Về lâu dài, điều này không 10 những không mang lại hiệu quả làm việc mà có khi còn gây ra các tác hại tiêu cực không chỉ cho tổ chức mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đồng nghiệp không hòa đồng, không có sự quan tâm lẫn nhau. Đối với tổ chức: - Nhân lực luôn là nguồn lực quan trọng nhất trong một tổ chức nên động lực làm việc của người lao động cũng đóng vai trò quyết định đến sức mạnh của tổ chức đó.

Động lực lao động làm tăng năng suất làm việc của cá nhân người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất chung, tăng sản lượng, tiết kiệm chi phí, hạ giá thành sản phẩm góp phần vào sự phát triển của tổ chức. - Động lực lao động là yếu tố cốt lõi nhất để hình thành và duy trì đội ngũ lao động giỏi có tâm huyết đồng thời giúp tổ chức thu hút và giữ gìn người tài. Động lực lao động góp phần xây dựng văn hoá tổ chức, từ đó giúp cho việc nâng cao uy tín, hình ảnh và khả năng cạnh tranh của tổ chức trên thị trường. - Tiềm năng của người lao động vô cùng to lớn, chính người lao động sáng tạo tất cả và làm chủ quá trình lao động.

Nhưng tiềm năng ấy vẫn chỉ tiềm ấn nếu người quản lý không biết cách khơi dậy và phát huy nó. Khi tiềm năng được đánh thức nó chính là tài sản, là nguồn lực vô cùng to lớn và quý giá góp phần tạo nên sức mạnh bền vững và thành công của tổ chức. Công tác tạo động lực làm việc 1. Khái niệm Theo tác giả Bùi Anh Tuấn (2003):“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quảnlý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trongcông việc”.

Mục đích của tạo động lực là làm tăng năng suất, tăng khả năng làm việc, chấtlượng công việc và đem đến hạnh phúc cho người lao động. Theo Lê Thanh Hà (2012): “Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách hành xử của tổ chức, nhà quản lý để tạo ra sự khát khao, tự nguyện của công nhân sản xuất buộc họ phải nỗ lực, cố gắng phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu mà tổ chức đề ra. Các biện pháp được đặt ra có thể là các đòn bẩy kích thích về 11 tài chính, phi tài chính, cách hành xử của tổ chức được thể hiện ở điểm tổ chức đó đối xử lại với công nhân sản xuất như thế nào”. Đối với tổ chức, mục tiêu để sử dụng nguồn nhân lực là hiệu quả, năng suất và sự lâudài.

Từ đó các tổ chức luôn tìm các phương pháp nhằm khuyến khích động viênngười lao động giúp họ dùng hết năng lực của mình ra làm việc và giữ chân họ lâu dài với tổ chức. Đối với người lao động, khi công tác tại tổ chức lâu dài thì thường có xu hướng bị nhàmchán và tác động bởi các yếu tố trong quan hệ xã hội và quan hệ lao động. Do vậy tính tích cực vàtinh thần thái độ của họ có xu hướng giảm sút từ đó họ sẽ có xu hướng ra khỏi tổ chức. Để giúp người lao động luôn tích cực, hăng hái, có tinh thần trách nhiệm cao trong công việc thì các tổ chức cần có các phương pháp đúng đắn để kích thích động lực lao động.

Các phương pháp tạo động lực làm việc 1. Tạo động lực thông qua cơ chế tiền lương, tiền thưởng Tiền lương là khoản tiền nhận được một cách cố định và thường xuyên của người lao động theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý, năm… Tiền lương là động lực cơ bản giúp người lao động cảm thấy hăng hái từ đó làm tăng năng suất lao động. Tiền lương có thể tạo ra sự mãn nguyện trong công việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động và ngược lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn. Mức lương cao thu hút và lôi cuốn nhân viên đến với công ty và ràng buộc họ với tổ chức.

Tiền lương là thu nhập chính của người lao động giúp họ ổn định và nâng cao mức sống. Ngoài ra, giá trị, danh tiếng và địa vị của nhân viên được thể hiện qua đó. Vì vậy, tiền lương khuyến khích người lao động làm việc và ngược lại, nếu tiền lương không thỏa đáng thì không khuyến khích được lòng hăng say làm việc của người lao động. Tuy nhiên, không phải công ty nào cũng cần trả lương thật cao để tạo động lực cho công nhân sản xuất.

Điều kiện này phụ thuộc vào khả năng và mức độ sẵn sàng chi trả của công ty. Vì vậy, để cải thiện kích thích lao động bằng tiền lương, cần 12 phải phán đoán đúng mối quan hệ giữa tiền lương với việc sử dụng lao động sản xuất và bảo đảm các nguyên tắc sau đây: - Việc trả lương cần phải tương ứng với trình độ hoạt động và điều kiện sản xuất kinh doanh của tổ chức. Các công ty không thể trả cho công nhân sản xuất một mức lương quá cao. Ngược lại, người lao động không được trả lương thấp, ảnh hưởng trực tiếp đến sản xuất và hoạt động của công ty.

Các công ty cũng có thể rời đi. - Bảng lương phải được thanh toán đầy đủ trong thời hạn. - Tiền lương cần đảm bảo tái sản xuất lực lượng lao động. Tức là tiền lương phải đảm bảo mức chi tiêu thấp nhất của người lao động.

Tiền lương được trả không thấp hơn mức lương tối thiểu do Nhà nước quy định đối với công nhân sản xuất làm công việc thường xuyên không qua đào tạo chuyên môn. Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được. Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen thưởng thường được thực hiện qua tiền thưởng, phần thưởng.