Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu
Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa và môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt, việc xây dựng và bảo vệ hình ảnh thương hiệu là ưu tiên sống còn của mỗi tổ chức. Hàng năm, các doanh nghiệp phải đầu tư nguồn lực tài chính và nhân sự rất lớn cho hoạt động định vị thương hiệu; tuy nhiên, danh tiếng này luôn đứng trước rủi ro bị tổn hại nghiêm trọng bởi các sự cố bất ngờ, đặc biệt là khủng hoảng truyền thông. Với sự bùng nổ của mạng Internet và các nền tảng mạng xã hội toàn cầu, các luồng thông tin bất lợi có tốc độ lan truyền nhanh chóng và tính chất leo thang phức tạp, khiến việc kiểm soát luồng thông tin trở nên khó khăn hơn.
Tại Việt Nam, các hiện tượng khủng hoảng truyền thông xuất hiện ngày càng thường xuyên và tác động đa chiều đến nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội. Mặc dù vậy, đa phần doanh nghiệp nội địa vẫn lúng túng trong khâu ứng phó, thiếu quy trình chuẩn bị bài bản để ngăn chặn tổn thất. Bên cạnh đó, các tài liệu nghiên cứu học thuật chuyên sâu và có tính hệ thống về quản trị khủng hoảng truyền thông tại Việt Nam còn hạn chế, chủ yếu tồn tại dưới dạng bài phân tích ngắn hoặc tin tức nhỏ lẻ trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Xuất phát từ thực tế đó, tác giả Nông Phương Thảo đã thực hiện khóa luận tốt nghiệp chuyên ngành Kinh tế đối ngoại tại Trường Đại học Ngoại thương với đề tài: "Xử lý khủng hoảng truyền thông: trường hợp của Toyota và Malaysia Airlines và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam".
Mục tiêu nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể qua ba nhiệm vụ chính:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận khoa học về khủng hoảng truyền thông, tác động của khủng hoảng đối với hoạt động của doanh nghiệp và quy trình quản trị khủng hoảng.
- Phân tích thực chứng cách thức xử lý khủng hoảng truyền thông thông qua hai điển cứu quốc tế tiêu biểu: cuộc khủng hoảng thu hồi xe quy mô lớn của Tập đoàn Toyota Motor và thảm họa hàng không liên hoàn của hãng hàng không quốc gia Malaysia Airlines.
- Đánh giá thực trạng bùng nổ và ứng phó khủng hoảng truyền thông tại Việt Nam, từ đó đề xuất hệ thống bài học kinh nghiệm và kiến nghị mang tính thực tiễn nhằm giúp các doanh nghiệp Việt Nam thiết lập quy trình quản trị rủi ro hiệu quả trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.
Đối tượng nghiên cứu của khóa luận là khủng hoảng truyền thông và quy trình xử lý khủng hoảng truyền thông của doanh nghiệp. Về phạm vi nghiên cứu, đề tài giới hạn không gian và thời gian khảo sát thực nghiệm vào hai trường hợp cụ thể: sự cố thu hồi xe ô tô của Toyota trong giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2012 (tập trung cao điểm vào các năm 2009 - 2010) và khủng hoảng rơi, mất tích máy bay của Malaysia Airlines diễn ra trong năm 2014 (sự kiện MH370 và MH17).
Cơ sở lý thuyết và phương pháp
Khóa luận thiết lập nền tảng nghiên cứu dựa trên các khái niệm và mô hình truyền thông học thuật:
- Khái niệm truyền thông: Dẫn chiếu theo Nguyễn Văn Dững (2014), truyền thông là quá trình chia sẻ, trao đổi thông tin, tư tưởng, tình cảm hai chiều diễn ra liên tục giữa chủ thể và đối tượng theo nguyên tắc "bình thông nhau", cấu thành bởi ba yếu tố: nội dung, hình thức và mục tiêu.
- Khái niệm khủng hoảng và khủng hoảng truyền thông: Tiếp cận định nghĩa của Michael Brecher (2010) về sự thay đổi đột ngột tạo nên tình trạng mất ổn định; quan điểm của Coombs (2007) nhấn mạnh khủng hoảng đe dọa trực tiếp đến an toàn cộng đồng, tài chính và danh tiếng tổ chức; quan niệm của Barrera (2014) coi khủng hoảng truyền thông là các tình thế đe dọa hoạt động và uy tín doanh nghiệp do báo chí khai thác thông tin bất lợi; cùng nhận định của Friedman (2012) về tính chất biến đổi triệt để hai chiều (tốt hoặc xấu) của khủng hoảng.
- Mô hình quy trình xử lý khủng hoảng: Khóa luận vận dụng khung lý thuyết 10 bước quản trị khủng hoảng của Jonathan Bernstein (trong tác phẩm Manager's Guide to Crisis Management), từ đó tinh gọn thành mô hình 3 giai đoạn: Xử lý trước khủng hoảng, Xử lý trong khủng hoảng và Xử lý sau khủng hoảng. Mô hình này tích hợp các quan điểm của Christine Jones (2008) về lập kịch bản dự phòng và bộ quy tắc ứng xử báo chí của Humphries (2014).
Phương pháp nghiên cứu chủ đạo của đề tài là phương pháp nghiên cứu định tính, dựa trên việc thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu thứ cấp. Các nguồn dữ liệu được tác giả trích xuất từ báo cáo thường niên của doanh nghiệp (Toyota Global, Malaysia Airlines), thống kê của ngành vận tải và truyền thông (Air Transport World, Project for Excellence in Journalism, bảng xếp hạng Fortune Global 500), các kết luận điều tra kỹ thuật của cơ quan an toàn giao thông đường cao tốc quốc gia Mỹ (NHTSA), cùng hệ thống bài viết trên các cơ quan thông tấn và báo chí uy tín (The New York Times, The San Diego Union-Tribune, Consumer Reports, Nine Network, AP). Tác giả áp dụng các thao tác phân tích - tổng hợp, suy luận logic và so sánh đối chiếu để rút ra các kết luận học thuật.
Nội dung chính theo từng chương
Chương I: Lý luận cơ bản về khủng hoảng truyền thông
Chương mở đầu tập trung xây dựng bức tranh toàn diện về mặt lý thuyết quản trị truyền thông. Tác giả phân tích các đặc trưng cốt lõi của khủng hoảng truyền thông bao gồm: tính bất ngờ, nguy cơ leo thang lan rộng nhanh chóng, sự thiếu hụt thông tin chính xác, sự tấn công dồn dập từ giới truyền thông và mức độ thu hút chú ý gia tăng từ các bên liên quan bên ngoài. Tác giả làm rõ ranh giới giữa một "sự kiện ngoài ý muốn" (lỗi sản phẩm đơn lẻ, khiếu nại khách hàng) và bản thân "khủng hoảng truyền thông", chỉ ra rằng cách thức phản ứng của doanh nghiệp là yếu tố quyết định sự kiện có bùng nổ thành khủng hoảng hay không.
Chương này phân loại chi tiết các nguồn gốc tạo nên khủng hoảng:
- Thiên tai và thảm họa tự nhiên/xã hội.
- Rủi ro từ không gian mạng và mạng xã hội (dẫn chứng vụ tài khoản Twitter của Burger King bị tin tặc tấn công tháng 2/2013 và website của Malaysia Airlines bị nhóm Lizard Squad chiếm quyền điều khiển ngày 26/1/2015).
- Sự thay đổi quy định pháp lý, môi trường kinh doanh và yếu tố văn hóa.
- Sự cố quy trình sản xuất hoặc khuyết tật chất lượng sản phẩm.
- Tác động tiêu cực do quảng cáo quá đà (dẫn chứng chiến dịch mì Gấu Đỏ của Công ty Thực phẩm Á Châu năm 2011 dùng diễn viên đóng thế bệnh nhi ung thư).
- Hành động phá hoại có chủ đích (điển hình là thảm kịch viên nang Tylenol của Johnson & Johnson bị tẩm xyanua năm 1982 làm 7 người tử vong).
Về mặt tác động, khóa luận chỉ rõ khủng hoảng gây thiệt hại toàn diện trên 5 phương diện: tài chính (chi phí thu hồi, kiện tụng, tiền phạt hành chính); hoạt động kinh doanh (đình trệ tiếp thị và phân phối); thị phần và năng lực cạnh tranh (minh họa bằng sự suy giảm thị phần từ hơn 70% xuống dưới 20% của thương hiệu dầu gội Natusan tại vùng Scandinavia); danh tiếng và niềm tin thị trường (trường hợp sữa IZZI của Hanoimilk chịu tổn thất dài hạn sau sự cố nguyên liệu nghi nhiễm Melamine năm 2008); và sự xáo trộn tâm lý đội ngũ nhân viên.
Trọng tâm của Chương I là mô hình quy trình xử lý khủng hoảng truyền thông 3 giai đoạn:
- Xử lý trước khủng hoảng: Thành lập nhóm chuyên trách gồm ban lãnh đạo và các điều phối viên chuyên môn (quan hệ công chúng, pháp lý, tiếp thị, bán hàng, sản xuất); lựa chọn và đào tạo phát ngôn viên đáp ứng các tiêu chuẩn chuyên nghiệp.
- Xử lý trong khủng hoảng: Nhận diện nguyên nhân gốc rễ và đánh giá quy mô ảnh hưởng; thiết lập chiến lược truyền thông riêng biệt cho từng nhóm đối tượng mục tiêu; tiếp xúc báo chí theo các nguyên tắc của Humphries (nhận trách nhiệm cá nhân của lãnh đạo cao nhất, minh bạch thông tin, không bưng bít hay mua chuộc truyền thông).
- Xử lý sau khủng hoảng: Thực hiện phân tích hậu khủng hoảng, lưu trữ hồ sơ, đánh giá thiệt hại và triển khai các chương trình tái thiết danh tiếng, gắn kết nội bộ.
Chương II: Xử lý khủng hoảng truyền thông qua trường hợp của Toyota và Malaysia Airlines
Chương II đi sâu vào phân tích thực nghiệm hai điển cứu quy mô toàn cầu:
1. Trường hợp Tập đoàn Toyota Motor
Tác giả phác thảo lịch sử phát triển của Toyota từ nền tảng máy dệt của Sakichi Toyoda năm 1924, việc thành lập công ty ô tô năm 1937 dưới sự dẫn dắt của Kiichiro Toyoda, sự kiện đổi tên từ Toyoda sang Toyota (dựa trên 8 nét viết may mắn trong chữ katakana), đến quy mô sở hữu 63 nhà máy tại 27 quốc gia, xếp thứ 5 bảng xếp hạng Fortune Global 500 (2010) và mức tiêu thụ 8,42 triệu xe năm 2010.
Khủng hoảng thu hồi xe bùng nổ từ vụ tai nạn ngày 28/8/2009 của cảnh sát tuần tra Mark Saylor tại California trên chiếc Lexus ES350 tăng tốc ngoài kiểm soát lên 100 dặm/giờ làm 4 người thiệt mạng. Ban đầu, Toyota giải thích nguyên nhân do thảm để chân làm kẹt chân ga và công bố đợt thu hồi 3,8 triệu xe (sau tăng lên 4,2 triệu xe). Tuy nhiên, vụ tai nạn ngày 26/12/2009 tại Southlake (Texas) trên chiếc Toyota Avalon khiến 4 người tử vong dù thảm để chân đã cất trong cốp xe đã bác bỏ lập luận này, làm lộ rõ lỗi kỹ thuật ở bộ phận chân ga và hệ thống điều khiển. Sự việc bắt nguồn sâu xa từ chiến lược cắt giảm 30% chi phí đối với 180 linh kiện theo chương trình "Xây dựng cạnh tranh chi phí cho thế kỷ 21" triển khai từ năm 2000.
| Mốc thời gian |
Sự kiện xử lý và diễn biến khủng hoảng của Toyota |
| Tháng 8/2009 |
Vụ tai nạn xe Lexus ES350 của Mark Saylor tại California làm 4 người tử vong. |
| 29/9/2009 |
Toyota công bố thu hồi 3,8 triệu xe; khuyến cáo khách hàng bỏ thảm lót sàn vào cốp. |
| 26/12/2009 |
Tai nạn xe Toyota Avalon tại Texas làm 4 người thiệt mạng dù thảm đã cất vào cốp. |
| Tháng 1/2010 |
Thu hồi thêm 2,3 triệu xe tại Mỹ; tạm ngừng bán và sản xuất 8 mẫu xe tại Bắc Mỹ, đóng cửa 2 nhà máy (thiệt hại ước tính 550 triệu USD/tháng). |
| 24/2/2010 |
Chủ tịch Akio Toyoda điều trần trước Quốc hội Mỹ, công khai xin lỗi công chúng. |
| Tháng 4 - 5/2010 |
Bộ Giao thông Mỹ phạt Toyota hai đợt, tổng cộng 32,4 triệu USD do thu hồi chậm trễ. |
| Tháng 5/2011 |
Toyota thành lập nhóm giải quyết khủng hoảng với sự tham gia của chuyên gia độc lập bên ngoài, đưa ra 15 khuyến nghị điều hành. |
Phân tích cách thức xử lý, tác giả chỉ ra rằng ở giai đoạn đầu, Toyota mắc sai lầm nghiêm trọng khi chỉ dựa vào nhân sự nội bộ mang tư duy bảo thủ, né tránh truyền thông, phủ nhận khuyết tật kỹ thuật khiến công chúng phẫn nộ. Trong tuần đầu tháng 2/2010, tin tức về Toyota chiếm tới 11% lượng thông tin trên truyền thông Mỹ. Sau khi nhận thấy nguy cơ vượt tầm kiểm soát, Toyota đã chuyển đổi chiến lược: Chủ tịch Akio Toyoda điều trần và nhận lỗi; Giám đốc điều hành Toyota Motor Sales tại Mỹ Jim Lentz ký thư ngỏ trên 20 tờ báo lớn, thực hiện phỏng vấn truyền hình và tương tác trực tiếp với khách hàng qua Twitter, Digg.com và YouTube.
2. Trường hợp Hãng hàng không quốc gia Malaysia Airlines
Tác giả giới thiệu quá trình hình thành của hãng từ Malayan Airways Limited (1937), qua giai đoạn Malaysia-Singapore Airlines (1965), tái cơ cấu thành Malaysian Airline System (1972) và đổi tên thành Malaysia Airlines. Tính đến tháng 4/2012, hãng vận hành 115 máy bay, phục vụ 37.000 hành khách mỗi ngày đến 80 điểm đến và sở hữu nhiều giải thưởng danh giá từ Skytrax và World Travel Awards. Tăng trưởng luân chuyển khách của hãng được thể hiện qua các mốc:
| Năm |
Doanh thu khách luân chuyển trên km (RPK - Revenue Passenger-Kilometers) |
| 1975 |
1.633 triệu |
| 1979 |
2.825 triệu |
| 1981 |
4.290 triệu |
| 1990 |
11.909 triệu |
| 1995 |
22.558 triệu |
| 2000 |
37.939 triệu |
Năm 2014, hãng liên tiếp hứng chịu hai thảm kịch chấn động:
- Ngày 8/3/2014, chuyến bay MH370 (Boeing 777-200ER) chở 227 hành khách và 12 thành viên phi hành đoàn mất tín hiệu sau khi cất cánh từ Kuala Lumpur đi Bắc Kinh. Hãng phản ứng chậm chạp khi mất tới hơn 5 tiếng (đến 7 giờ 24 phút sáng) mới phát đi thông cáo đầu tiên. Khủng hoảng trầm trọng hơn khi đài Nine Network (Úc) ngày 12/3/2014 công bố hình ảnh cơ phó Fariq Abdul Hamid từng vi phạm nghiêm trọng quy định an toàn bay khi đưa hai hành khách nữ vào buồng lái trong một chuyến bay trước đó. Đến ngày 24/3/2014, Thủ tướng Malaysia mới công bố kết luận máy bay rơi ở nam Ấn Độ Dương.
- Ngày 17/7/2014, chuyến bay MH17 (Boeing 777-200ER) từ Amsterdam về Kuala Lumpur bị bắn rơi bằng tên lửa Buk tại vùng Donetsk (Ukraina), khiến toàn bộ 283 hành khách và 15 thành viên phi hành đoàn thiệt mạng (trong đó 2/3 nạn nhân là người Hà Lan).
Hậu quả của hai cuộc khủng hoảng liên tiếp đã đẩy Malaysia Airlines vào tình trạng suy kiệt: tỷ lệ đặt vé hàng tuần sụt giảm 33%, hàng loạt chuyến bay bị hủy bỏ, doanh thu quý II/2014 giảm mạnh xuống còn 3,59 tỷ ringgit (tương đương 1,1 tỷ USD).
Chương III: Bài học xử lý khủng hoảng truyền thông cho các doanh nghiệp Việt Nam
Chương cuối đúc kết các bài học thực tiễn cho cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam. Tác giả nhận định các doanh nghiệp trong nước đang hoạt động trong môi trường truyền thông phức tạp, nơi mạng xã hội có sức lan tỏa cấp số nhân nhưng kỹ năng ứng phó sự cố còn nhiều hạn chế (dẫn chứng qua các vụ việc của Hanoimilk năm 2008, Mì Gấu Đỏ năm 2011 hay tranh chấp chất lượng sản phẩm của Tân Hiệp Phát).
Từ việc mổ xẻ thành công và hạn chế của Toyota và Malaysia Airlines, khóa luận rút ra hai nhóm bài học:
- Bài học từ thành công cần phát huy: Vai trò xuất hiện trực tiếp và thái độ nhận lỗi chân thành của người đứng đầu doanh nghiệp; sự chuyển hướng linh hoạt sang các công cụ truyền thông hiện đại và mạng xã hội để đối thoại minh bạch; tính tất yếu của việc mời chuyên gia tư vấn khủng hoảng độc lập để đảm bảo tính khách quan; xây dựng chiến lược truyền thông phân tầng hướng đến từng nhóm công chúng riêng biệt (nhân viên nội bộ, khách hàng, nhà cung cấp, cổ đông, chính quyền địa phương, cơ quan quản lý và cộng đồng).
- Bài học từ hạn chế cần phòng tránh: Tuyệt đối không được che giấu thông tin, trì hoãn phát ngôn hoặc đổ lỗi cho khách hàng (như phản ứng sai lầm ban đầu của Toyota về thảm để chân); không được phản ứng chậm trễ và phát ngôn thiếu nhất quán trong những giờ đầu của sự cố (như sự chậm trễ 5 tiếng của Malaysia Airlines); tránh tâm lý chủ quan coi nhẹ khâu kiểm soát kỷ luật nội bộ dẫn đến các sự cố thứ cấp làm suy sụp hình ảnh thương hiệu.
Kết quả và đóng góp
Khóa luận đã trích xuất và tổng hợp được hệ thống số liệu cụ thể phản ánh quy mô và hậu quả của các cuộc khủng hoảng:
- Đối với Toyota: Thống kê số lượng xe thu hồi lên tới 5,3 triệu chiếc vào tháng 1/2010; tổn thất ước tính 550 triệu USD/tháng do đóng cửa hai nhà máy tại Bắc Mỹ; chịu mức phạt tài chính 32,4 triệu USD từ NHTSA; cùng dữ liệu theo dõi của truyền thông Mỹ với 11% dung lượng tin tức toàn quốc tập trung vào sự cố của hãng trong tuần đầu tháng 2/2010.
- Đối với Malaysia Airlines: Dữ liệu ghi nhận thiệt hại nhân mạng của 239 người trên chuyến bay MH370 và 298 người trên chuyến bay MH17; mức giảm sút 33% lượng đặt vé hàng tuần sau thảm kịch MH17; và sự suy giảm doanh thu quý II/2014 xuống mốc 3,59 tỷ ringgit (1,1 tỷ USD).
Về mặt giải pháp, tác giả đề xuất hệ thống khuyến nghị ứng dụng thực tế cho doanh nghiệp Việt Nam:
- Thiết lập quy trình phản ứng nhanh ba giai đoạn (trước - trong - sau khủng hoảng) gắn liền với phân công trách nhiệm rõ ràng cho từng điều phối viên.
- Đầu tư đào tạo chuyên môn cho người phát ngôn, xây dựng trung tâm thông tin phản ứng nhanh nhằm kiểm soát tính nhất quán của thông điệp.
- Duy trì nguyên tắc minh bạch, đặt quyền lợi và sự an toàn của người tiêu dùng lên trên lợi ích kinh tế trước mắt của doanh nghiệp.
Về mặt học thuật, công trình đóng góp một phân tích so sánh đối chiếu giữa hai lĩnh vực kinh doanh khác biệt: ngành sản xuất cơ khí ô tô (khủng hoảng khuyết tật sản phẩm kéo dài) và ngành dịch vụ vận tải hàng không (thảm họa tai nạn đột ngột), từ đó làm phong phú thêm hệ thống tài liệu nghiên cứu ca điển hình về quản trị khủng hoảng tại Việt Nam.
Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp
Khóa luận tồn tại một số giới hạn do điều kiện nghiên cứu:
- Đề tài hoàn toàn dựa trên việc tổng hợp dữ liệu thứ cấp từ tài liệu, báo cáo ngành và báo chí quốc tế; chưa triển khai được các khảo sát thực nghiệm định lượng hoặc phỏng vấn sâu trực tiếp với các nhà quản trị truyền thông tại các doanh nghiệp Việt Nam.
- Phạm vi nghiên cứu thực tiễn chỉ giới hạn ở hai trường hợp điển hình diễn ra ở thị trường nước ngoài (Toyota và Malaysia Airlines), chưa mở rộng khảo sát chuyên sâu các vụ khủng hoảng truyền thông nội địa để đánh giá đầy đủ đặc thù pháp lý và tâm lý tiêu dùng tại thị trường Việt Nam.
- Hướng mở tiếp theo của đề tài là nghiên cứu định lượng tác động của mạng xã hội thời gian thực đối với hành vi người tiêu dùng Việt Nam khi xảy ra sự cố thương hiệu, đồng thời xây dựng các khung chỉ số đo lường rủi ro truyền thông cho từng ngành kinh tế cụ thể.
Giá trị tham khảo
Công trình là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên các chuyên ngành Kinh tế đối ngoại, Quản trị kinh doanh, Quan hệ công chúng (PR), Truyền thông tiếp thị và Báo chí. Tài liệu cung cấp góc nhìn thực tiễn cho các nhà nghiên cứu đang thực hiện đề tài về quản trị rủi ro và quan hệ công chúng trong doanh nghiệp.
Các phần nội dung có giá trị tham khảo ứng dụng cao nhất bao gồm:
- Khung quy trình 10 bước của Jonathan Bernstein được cụ thể hóa thành quy trình 3 giai đoạn quản trị khủng hoảng.
- Bảng tổng hợp diễn biến sự kiện thu hồi xe của Toyota và các chỉ số đo lường mật độ tin tức truyền thông.
- Hướng dẫn chi tiết về chiến lược truyền thông phân khúc theo 7 nhóm đối tượng công chúng mục tiêu (nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà đầu tư, lãnh đạo địa phương, cơ quan lập pháp và công chúng).
- Bộ quy tắc ứng xử của Humphries về những điều nên làm và không nên làm khi làm việc với báo chí trong khủng hoảng.
Câu hỏi thường gặp
1. Nguyên nhân ban đầu do Toyota giải thích và nguyên nhân thực tế của các vụ tai nạn tăng tốc đột ngột là gì?
Ban đầu, Toyota khẳng định nguyên nhân chỉ do thảm để chân lắp đặt không đúng cách làm kẹt chân ga. Tuy nhiên, vụ tai nạn của xe Toyota Avalon ngày 26/12/2009 tại Texas (khi thảm đã được cất trong cốp) và các cuộc điều tra tiếp theo đã chỉ ra lỗi nằm ở hệ thống điều khiển và chân ga bị kẹt cơ học. Nguyên nhân sâu xa xuất phát từ chương trình cắt giảm 30% chi phí đối với 180 linh kiện được Toyota áp dụng từ năm 2000 cùng áp lực tăng trưởng quy mô quá nhanh khiến việc kiểm soát chất lượng bị lơi lỏng.
2. Hãng hàng không Malaysia Airlines đã phải chịu những tổn thất nhân mạng và tài chính cụ thể nào trong năm 2014?
Năm 2014, hãng mất tích chuyến bay MH370 chở 239 người (227 hành khách, 12 thành viên phi hành đoàn) và bị bắn rơi chuyến bay MH17 chở 298 người (283 hành khách, 15 thành viên phi hành đoàn). Về tài chính và kinh doanh, lượng đặt vé hàng tuần của hãng sụt giảm 33% ngay sau sự cố MH17, vô số chuyến bay bị hủy bỏ và doanh thu quý II/2014 giảm xuống còn 3,59 tỷ ringgit (tương đương 1,1 tỷ USD).
3. Khóa luận phân chia đối tượng tương tác trong khủng hoảng thành những nhóm công chúng nào?
Khóa luận xác định 7 nhóm đối tượng liên quan cần xây dựng chiến lược truyền thông riêng biệt: nhân viên công ty (khách hàng nội bộ), khách hàng sử dụng sản phẩm/dịch vụ, nhà cung cấp, nhà đầu tư/cổ đông, lãnh đạo chính quyền địa phương nơi đặt trụ sở, chính quyền/nhà làm luật và công chúng rộng rãi.
4. Những doanh nghiệp Việt Nam nào được trích dẫn trong khóa luận để minh họa cho các dạng khủng hoảng truyền thông?
Khóa luận dẫn chứng ba trường hợp tại Việt Nam: sự cố sản phẩm của Hanoimilk năm 2008 liên quan đến nguyên liệu sữa nghi nhiễm Melamine; cuộc khủng hoảng do quảng cáo quá đà của nhãn hàng mì Gấu Đỏ (Công ty Thực phẩm Á Châu) năm 2011; và vụ việc liên quan đến cam kết chất lượng sản phẩm của Tập đoàn Tân Hiệp Phát năm 2015.
5. Sai lầm lớn nhất của Toyota và Malaysia Airlines trong giai đoạn đầu bùng phát sự cố là gì?
Sai lầm của Toyota là phản ứng chậm chạp, bảo thủ, cố tình phủ nhận khuyết tật kỹ thuật và bưng bít thông tin suốt thời gian dài trước khi buộc phải thừa nhận lỗi. Đối với Malaysia Airlines, sai lầm lớn nhất là sự chậm trễ trong phát ngôn ban đầu (mất hơn 5 tiếng sau khi MH370 mất tích mới đưa ra thông báo), cung cấp thông tin lúng túng và để lộ lỗ hổng quản trị phi hành đoàn khi cơ phó từng vi phạm quy tắc an toàn buồng lái.
Kết luận
Khóa luận tốt nghiệp của tác giả Nông Phương Thảo đã hệ thống hóa một cách khoa học cơ sở lý luận về quản trị khủng hoảng truyền thông trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Thông qua việc phân tích sâu sắc hai ca điển cứu thực nghiệm của Tập đoàn Toyota và Hãng hàng không Malaysia Airlines, công trình đã chỉ rõ những cái giá rất đắt của sự chậm trễ, bảo thủ cũng như hiệu quả của các biện pháp ứng phó minh bạch, có trách nhiệm. Các bài học và đề xuất được rút ra mang tính thực tiễn cao, đóng vai trò là tài liệu tham khảo giá trị cho các doanh nghiệp Việt Nam trong việc chủ động thiết lập chiến lược kiểm soát rủi ro, bảo vệ uy tín thương hiệu trên con đường hội nhập kinh tế toàn cầu.
