Luận văn: Các yếu tố ảnh hưởng thái độ làm việc của nhân viên GHTK

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc của nhân viên tại GHTK như lương thưởng, đào tạo, lãnh đạo và đề xuất giải pháp quản trị.

• Tác giả: Chu Vũ Thùy Linh
• Người hướng dẫn: Ts. Trần Quốc Trung
• Trường học: Trường Đại Học Ngoại Thương
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Các yếu tố ảnh hưởng tới thái độ làm việc của nhân viên Công ty Cổ Phần Giao Hàng Tiết Kiệm
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2020
• Địa điểm: Thành phố Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Giải mã thái độ làm việc tại Giao Hàng Tiết Kiệm GHTK

Thái độ làm việc của nhân viên là một tập hợp các đánh giá, cảm xúc và niềm tin về công việc, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và sự gắn bó của họ với tổ chức. Tại một doanh nghiệp có tốc độ phát triển nhanh như Giao Hàng Tiết Kiệm (GHTK), việc duy trì một thái độ làm việc tích cực trong toàn bộ đội ngũ nhân sự là yếu tố sống còn. Nghiên cứu của Chu Vũ Thùy Linh (2020) chỉ ra rằng, thái độ này không tự nhiên hình thành mà chịu tác động mạnh mẽ từ nhiều yếu tố nội tại và ngoại tại. Cụ thể, các yếu tố như mức lương, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo, phong cách lãnh đạo và lao động cảm xúc đều có mối quan hệ cùng chiều đến thái độ làm việc của nhân viên. Hiểu rõ các yếu tố này không chỉ giúp GHTK cải thiện môi trường làm việc mà còn là chìa khóa để giữ chân nhân tài và nâng cao năng lực cạnh tranh trong ngành logistics đầy biến động. Khi nhân viên có thái độ tích cực, họ sẽ chủ động hơn trong công việc, thể hiện sự cam kết cao hơn và mang lại trải nghiệm làm việc tại GHTK tốt hơn cho chính bản thân và đồng nghiệp, từ đó đóng góp vào sự thành công chung của công ty. Việc phân tích sâu các yếu tố này cung cấp một cái nhìn toàn diện, giúp các nhà quản trị đưa ra những chính sách nhân sự GHTK phù hợp, tạo ra động lực làm việc của nhân viên và xây dựng một văn hóa công ty GHTK vững mạnh, chuyên nghiệp và hiệu quả.

1.1. Khái niệm và tầm quan trọng của thái độ làm việc

Thái độ làm việc được định nghĩa là một khuynh hướng tâm lý, thể hiện qua việc đánh giá một công việc cụ thể với mức độ hài lòng hoặc không hài lòng (Eagly & Chaiken, 1998). Nó bao gồm ba thành phần chính: nhận thức (niềm tin về công việc), cảm xúc (cảm giác về công việc) và hành vi (xu hướng hành động dựa trên nhận thức và cảm xúc). Tại GHTK, một công ty hoạt động trong ngành dịch vụ giao nhận với áp lực cao, thái độ của nhân viên không chỉ ảnh hưởng đến năng suất cá nhân mà còn tác động trực tiếp đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Một nhân viên có thái độ tích cực sẽ có xu hướng giao tiếp hiệu quả hơn với khách hàng và đồng nghiệp, xử lý vấn đề linh hoạt và thể hiện sự chuyên nghiệp. Ngược lại, thái độ tiêu cực có thể dẫn đến sai sót, giảm hiệu quả và ảnh hưởng xấu đến hình ảnh thương hiệu. Do đó, việc nghiên cứu và cải thiện thái độ làm việc là một nhiệm vụ quản trị nhân sự chiến lược, giúp GHTK duy trì sự ổn định và phát triển bền vững.

1.2. Tổng quan nghiên cứu về thái độ nhân viên GHTK

Luận văn của Chu Vũ Thùy Linh (2020) là một trong những nghiên cứu chuyên sâu và hệ thống đầu tiên về các yếu tố ảnh hưởng đến thái độ làm việc của nhân viên văn phòng tại Giao Hàng Tiết Kiệm chi nhánh TP.HCM. Nghiên cứu được thực hiện thông qua phương pháp định lượng với 300 mẫu khảo sát, sử dụng phần mềm SPSS 22 để phân tích. Kết quả đã xác định 5 yếu tố chính có tác động cùng chiều và có ý nghĩa thống kê đến thái độ làm việc, bao gồm: mức lương, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo, lãnh đạo và lao động cảm xúc. Nghiên cứu này cung cấp cơ sở khoa học vững chắc cho các nhà quản lý và lãnh đạo tại GHTK trong việc xây dựng các chính sách quản trị nhân sự hiệu quả. Đồng thời, nó cũng là một tài liệu tham khảo giá trị cho các doanh nghiệp khác trong ngành logistics Việt Nam, một ngành đang đối mặt với thách thức lớn về việc thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao.

II. Top thách thức ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ nhân viên GHTK

Ngành logistics, đặc biệt là giao hàng chặng cuối, vốn nổi tiếng với nhịp độ nhanh và yêu cầu cao về tốc độ cũng như độ chính xác. Điều này tạo ra một môi trường làm việc Giao Hàng Tiết Kiệm đầy năng động nhưng cũng tiềm ẩn nhiều thách thức. Áp lực công việc tại GHTK là một trong những yếu tố hàng đầu có thể ảnh hưởng tiêu cực đến thái độ của nhân viên. Áp lực này đến từ nhiều phía: chỉ tiêu (KPIs) về số lượng đơn hàng, yêu cầu về thời gian xử lý, và sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Khi áp lực vượt ngưỡng chịu đựng, nhân viên dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, kiệt sức, dẫn đến thái độ chán nản và giảm sút động lực làm việc của nhân viên. Bên cạnh đó, việc quản lý một đội ngũ nhân sự khổng lồ và đa dạng (từ nhân viên văn phòng đến shipper) cũng là một bài toán khó. Nếu các chính sách nhân sự GHTK không được truyền đạt rõ ràng hoặc thực thi thiếu công bằng, nó có thể gây ra sự bất mãn và làm xói mòn lòng tin của nhân viên. Việc giải quyết các thách thức này đòi hỏi sự thấu hiểu sâu sắc từ ban lãnh đạo và một chiến lược quản trị nhân sự linh hoạt, nhằm cân bằng giữa mục tiêu kinh doanh và sự hài lòng của nhân viên GHTK.

2.1. Phân tích áp lực công việc và cường độ làm việc cao

Áp lực công việc tại GHTK thể hiện rõ nét qua hệ thống KPI dựa trên sản lượng và thời gian. Nhân viên, đặc biệt là khối vận hành và các shipper, phải liên tục chạy đua với thời gian để hoàn thành chỉ tiêu. Môi trường làm việc có nhịp độ nhanh đòi hỏi sự tập trung cao độ và khả năng xử lý đa nhiệm, dễ dẫn đến tình trạng quá tải. Theo Thuyết X của McGregor, môi trường giám sát chặt chẽ và tập trung vào kỷ luật có thể đảm bảo hiệu suất trong ngắn hạn nhưng lại vô tình tạo ra một bầu không khí căng thẳng. Nếu không có cơ chế hỗ trợ và giảm tải hợp lý, áp lực kéo dài sẽ gây ra các vấn đề về sức khỏe tinh thần, làm suy giảm thái độ tích cực và tăng tỷ lệ nghỉ việc. Các review công ty Giao Hàng Tiết Kiệm từ nhân viên cũ thường đề cập đến vấn đề này như một trong những thách thức lớn nhất khi làm việc tại đây.

2.2. Khó khăn trong việc duy trì sự hài lòng của nhân viên GHTK

Duy trì sự hài lòng của nhân viên GHTK là một thách thức trong bối cảnh công ty phát triển quá nhanh về quy mô. Sự khác biệt về nhu cầu và kỳ vọng giữa các bộ phận (văn phòng, vận hành, shipper) đòi hỏi một chế độ đãi ngộ GHTK linh hoạt và đa dạng. Ví dụ, trong khi nhân viên văn phòng quan tâm nhiều hơn đến cơ hội thăng tiến tại GHTK, thì phúc lợi cho shipper GHTK lại tập trung vào các vấn đề thực tế hơn như thưởng theo hiệu suất, hỗ trợ xăng xe, và bảo hiểm. Nếu chính sách không công bằng hoặc không đáp ứng đúng nhu cầu của từng nhóm đối tượng, sự bất mãn sẽ nảy sinh. Thêm vào đó, việc giao tiếp và lắng nghe ý kiến từ một lực lượng lao động lớn cũng gặp nhiều khó khăn, khiến nhân viên cảm thấy tiếng nói của mình không được coi trọng, từ đó ảnh hưởng đến sự gắn kết và thái độ chung với công ty.

III. Bí quyết GHTK dùng lương và đào tạo cải thiện thái độ làm việc

Để đối phó với các thách thức và nâng cao thái độ làm việc, GHTK đã tập trung vào hai yếu tố nền tảng là lương thưởng và đào tạo. Đây là hai trụ cột quan trọng trong chiến lược nhân sự, tác động trực tiếp đến nhu cầu cơ bản và nhu cầu phát triển của nhân viên theo Tháp nhu cầu của Maslow. Một chính sách lương thưởng Giao Hàng Tiết Kiệm cạnh tranh và công bằng không chỉ là sự ghi nhận cho nỗ lực của nhân viên mà còn là công cụ hữu hiệu để thu hút và giữ chân nhân tài. Khi nhân viên cảm thấy được trả công xứng đáng, họ có xu hướng hài lòng hơn và thể hiện thái độ tích cực hơn với công việc. Song song đó, các chương trình đào tạo bài bản và có lộ trình rõ ràng mang lại cho nhân viên cơ hội thăng tiến tại GHTK. Việc được đầu tư phát triển kỹ năng và kiến thức chuyên môn giúp nhân viên cảm thấy được tổ chức coi trọng, từ đó gia tăng sự tự tin và cam kết gắn bó lâu dài. Nghiên cứu của Chu Vũ Thùy Linh (2020) cũng khẳng định rằng cả hai yếu tố này đều có tác động dương đến thái độ làm việc, cho thấy đây là hướng đi đúng đắn trong việc xây dựng một đội ngũ nhân sự chất lượng cao và trung thành.

3.1. Tác động của chính sách lương thưởng Giao Hàng Tiết Kiệm

Mức lương là yếu tố có tác động mạnh mẽ và trực tiếp nhất đến thái độ làm việc. Theo nghiên cứu, "mức lương cao dẫn đến mức độ thỏa mãn công việc cao" (Judge, 2010). Tại GHTK, chính sách lương thưởng được xây dựng dựa trên hiệu suất (KPIs), đảm bảo tính công bằng và khuyến khích nỗ lực cá nhân. Chế độ đãi ngộ GHTK không chỉ bao gồm lương cứng mà còn có các khoản thưởng năng suất, thưởng quý, thưởng năm và các phúc lợi khác. Việc minh bạch trong cách tính lương và trả lương đúng hạn tạo dựng niềm tin cho nhân viên. Khi mức thu nhập đáp ứng được kỳ vọng và nhu cầu cuộc sống, nhân viên sẽ giảm bớt lo lắng về tài chính, tập trung tốt hơn vào công việc và có thái độ tích cực hơn đối với công ty. Đây cũng là một yếu tố quan trọng mà các ứng viên cân nhắc khi tìm kiếm thông tin GHTK tuyển dụng.

3.2. Vai trò của đào tạo và cơ hội thăng tiến tại GHTK

Đào tạo không chỉ là trang bị kỹ năng mà còn là một hình thức đầu tư vào con người. GHTK chú trọng xây dựng các chương trình đào tạo cho nhân viên mới và đào tạo nâng cao nghiệp vụ định kỳ. Các lộ trình thăng tiến rõ ràng cho cả khối văn phòng và khối vận hành được công bố rộng rãi, tạo ra một mục tiêu phấn đấu cụ thể cho mỗi cá nhân. Khi nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến tại GHTK, họ sẽ có động lực để học hỏi, cống hiến và cải thiện bản thân. Điều này không chỉ giúp nâng cao năng lực của đội ngũ mà còn tạo ra một môi trường làm việc có tính phát triển, nơi nhân viên cảm thấy sự nghiệp của mình đang đi lên. Theo nghiên cứu (Baldwin và cộng sự, 1998), nhân viên sẽ có động lực hơn khi họ nhận thấy việc đào tạo giúp họ đạt được kết quả mong muốn, bao gồm cả cơ hội phát triển nghề nghiệp.

IV. Xây dựng văn hóa GHTK qua vai trò lãnh đạo và đồng nghiệp

Văn hóa công ty GHTK được định hình mạnh mẽ bởi các mối quan hệ tương tác hàng ngày, trong đó nổi bật là mối quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp. Đây là hai yếu tố thuộc về môi trường xã hội tại nơi làm việc, có khả năng tạo ra sự gắn kết hoặc gây ra sự xa cách, ảnh hưởng sâu sắc đến thái độ của nhân viên. Vai trò của quản lý và lãnh đạo tại GHTK không chỉ dừng lại ở việc giao việc và giám sát. Một người lãnh đạo hiệu quả cần là người truyền cảm hứng, hướng dẫn và hỗ trợ cấp dưới, tạo ra một môi trường làm việc tin cậy và cởi mở. Phong cách lãnh đạo có tác động trực tiếp đến động lực và sự hài lòng của nhân viên. Bên cạnh đó, mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, hợp tác là chất xúc tác quan trọng giúp giảm bớt căng thẳng và tạo nên một môi trường làm việc Giao Hàng Tiết Kiệm tích cực. Khi nhân viên cảm thấy được hỗ trợ và tôn trọng bởi những người xung quanh, họ sẽ có xu hướng yêu thích công việc hơn và sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau để hoàn thành mục tiêu chung. Đây là nền tảng để xây dựng một tập thể vững mạnh và một thái độ làm việc chuyên nghiệp.

4.1. Ảnh hưởng từ phong cách quản lý và lãnh đạo tại GHTK

Lãnh đạo là người định hướng và tạo ra môi trường làm việc. Nghiên cứu của Adegbesan và Sunday (2013) cho thấy phong cách lãnh đạo ảnh hưởng lớn đến thái độ làm việc của cấp dưới. Tại GHTK, một người lãnh đạo lý tưởng cần cân bằng giữa Thuyết X (giám sát, kỷ luật để đảm bảo tiến độ) và Thuyết Y (trao quyền, tạo động lực để nhân viên phát huy sự sáng tạo). Sự công bằng trong đánh giá nhân viên GHTK, sự rõ ràng trong giao tiếp và sự sẵn lòng lắng nghe là những phẩm chất quan trọng. Một người lãnh đạo biết cách ghi nhận nỗ lực, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và bảo vệ quyền lợi cho nhân viên sẽ nhận được sự tin tưởng và tôn trọng. Điều này giúp nhân viên cảm thấy an toàn, được coi trọng và có thái độ làm việc tận tâm hơn.

4.2. Tầm quan trọng của mối quan hệ đồng nghiệp tích cực

Mối quan hệ đồng nghiệp được xem là một nguồn hỗ trợ xã hội quan trọng tại nơi làm việc (Kirkman & Shapiro, 2001). Trong môi trường áp lực cao như GHTK, sự hợp tác và hỗ trợ từ đồng nghiệp có thể làm giảm đáng kể căng thẳng. Một môi trường nơi mọi người sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ nhau khi gặp khó khăn sẽ thúc đẩy tinh thần đồng đội và tạo ra một văn hóa công ty GHTK tích cực. Các hoạt động xây dựng đội nhóm, giao lưu nội bộ có thể góp phần củng cố các mối quan hệ này. Khi nhân viên có những người bạn thân thiết tại nơi làm việc, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn với công ty và có thái độ vui vẻ, lạc quan hơn trong công việc hàng ngày. Ngược lại, một môi trường làm việc cạnh tranh không lành mạnh, thiếu hợp tác sẽ gây ra sự cô đơn và thái độ tiêu cực (Lam và cộng sự, 2012).

V. Yếu tố lao động cảm xúc ảnh hưởng thái độ làm việc tại GHTK

Lao động cảm xúc là một yếu tố tinh vi nhưng có tác động vô cùng mạnh mẽ đến thái độ làm việc, đặc biệt trong ngành dịch vụ. Nó được định nghĩa là quá trình quản lý cảm xúc và biểu hiện để đáp ứng các yêu cầu của công việc (Hochschild, 1983). Tại GHTK, nhân viên thường xuyên phải tương tác với khách hàng, đối tác và đồng nghiệp, đòi hỏi họ phải thể hiện sự chuyên nghiệp, thân thiện và kiên nhẫn, ngay cả khi đang đối mặt với tình huống căng thẳng hoặc cảm xúc cá nhân tiêu cực. Quá trình này được chia thành hai dạng: diễn xuất bề mặt (thể hiện cảm xúc cần thiết mà không thực sự cảm nhận) và diễn xuất sâu sắc (thay đổi cảm xúc bên trong để phù hợp với yêu cầu). Nghiên cứu của Chu Vũ Thùy Linh (2020) cho thấy lao động cảm xúc có ảnh hưởng cùng chiều đến thái độ làm việc. Khi nhân viên có khả năng quản lý cảm xúc tốt và nhận được sự hỗ trợ từ công ty, trải nghiệm làm việc tại GHTK của họ sẽ tích cực hơn. Tuy nhiên, nếu phải "diễn xuất bề mặt" quá nhiều, họ có thể bị kiệt sức về cảm xúc, dẫn đến thái độ tiêu cực và giảm sự hài lòng của nhân viên GHTK.

5.1. Diễn xuất bề mặt và nguy cơ kiệt sức về cảm xúc

Diễn xuất bề mặt xảy ra khi nhân viên phải kìm nén cảm xúc thật của mình và thể hiện một cảm xúc khác theo quy định của công việc, ví dụ như mỉm cười với khách hàng dù đang bực bội. Việc này đòi hỏi sự nỗ lực về mặt tinh thần và nếu kéo dài, nó có thể dẫn đến sự kiệt sức về cảm xúc và cảm giác không chân thật. Theo Grandey và cộng sự (2005), mức độ sử dụng quy định cảm xúc trong công việc càng cao thì mức độ kiệt sức và mức độ không hài lòng với công việc càng lớn. Đối với nhân viên GHTK, đặc biệt là các vị trí tiếp xúc khách hàng, việc phải liên tục "diễn" có thể làm giảm động lực làm việc của nhân viên và ảnh hưởng đến sức khỏe tinh thần. Do đó, các chương trình đào tạo về kỹ năng quản lý cảm xúc và xây dựng một môi trường làm việc hỗ trợ là rất cần thiết.

5.2. Diễn xuất sâu sắc và cách nâng cao động lực làm việc

Trái ngược với diễn xuất bề mặt, diễn xuất sâu sắc là một quá trình nỗ lực thay đổi cảm xúc bên trong để thực sự đồng cảm với khách hàng hoặc tình huống. Ví dụ, một nhân viên cố gắng đặt mình vào vị trí của khách hàng để thấu hiểu vấn đề của họ. Quá trình này tuy tốn nhiều công sức hơn ban đầu nhưng lại mang đến cảm giác chân thật và sự hài lòng cao hơn (Tsai, 2001). Khi nhân viên có thể thực hiện diễn xuất sâu sắc, họ không chỉ cung cấp dịch vụ tốt hơn mà còn cảm thấy công việc của mình có ý nghĩa hơn. Để khuyến khích điều này, GHTK cần trao quyền cho nhân viên, tạo điều kiện để họ hiểu rõ giá trị công việc và xây dựng một văn hóa công ty GHTK nơi sự đồng cảm và thấu hiểu được đề cao. Điều này giúp cải thiện trải nghiệm làm việc tại GHTK và tạo ra thái độ làm việc tích cực, bền vững.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Giới thiệu đề tài. Nghiên cứu bao gồm: Lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đóng góp của đề tài. Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu, bao gồm các nội dung sau: khái niệm thái độ, mức lương, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo, lãnh đạo và lao động cảm xúc; các nghiên cứu liên quan đến đề tài; các mô hình nghiên cứu và giải thuyết Chương 3: Đối tượng và phương pháp nghiên cứu. Chương 3 nêu lên thang đo, quy trình nghiên cứu, cách thức thu thập và xử lý dữ liệu trong nghiên cứu.

Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu. Dựa vào những dữ liệu thu thập được thông qua quá trình khảo sát để trình bày các kết quả chính gồm: cảng bảng về thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo, sự khác biệt của các nhóm: giới tính, phòng ban, độ tuổi, tiến hành phân tích nhân tố khám phá, kết quả của phân tích tương quan và hồi quy Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị. Dựa vào phân tích cơ sở lý thuyết liên quan đến đề tài đưa ra những kết luận chính, một số hàm ý quản trị, hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo. 5 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.

Các khái niệm nghiên cứu 2. Khái niệm thái độ Nghiên cứu về thái độ là nghiên cứu về các đánh giá và nó là một phần của tâm lý học xã hội kể từ khi lĩnh vực đó lần đầu tiên xuất hiện với Thomas và Znaniecki's vào năm 1918 trong nghiên cứu The Polish Peasant in Europe and America. Thuật ngữ ban đầu về thái độ được Jung sử dụng trong bài viết của mình năm 1923 là các loại tâm lý của con người. Sau đó, năm 1935 Allport đưa thêm định nghĩa thái độ là để mô tả sự sẵn sàng suy nghĩ của con người với thực thể.

Tuy nhiên, định nghĩa về thái độ phát triển thêm theo thời gian nhưng vẫn đơn giản tập trung vào bản chất đánh giá của thái độ là hài lòng hoặc không hài lòng. Thái độ có thể được hình thành từ quá khứ đến hiện tại của một người (Allport, 1935). Thái độ có thể là sự đánh giá tích cực hoặc tiêu cực của con người đối với đối tượng, sự kiện, hoạt động và ý tưởng. Nó có thể cụ thể hoặc trừu tượng trong môi trường sống (Eagly, 1998).

Thái độ ảnh hưởng đến một đối tượng được hiểu là một cấu trúc đánh giá, sử dụng để hình thành đối tượng thái độ (Ajzen, 2011). Thái độ được định nghĩa là một khuynh hướng tâm lý được hiểu bằng phương pháp đánh giá thực thể cụ thể với một mức độ hài lòng hoặc không hài lòng, trong khi thái độ công việc là một ví dụ điển hình của thái độ (Judge và Kammeyer, 2012). Thái độ là một cấu trúc tâm lý, một thực thể tinh thần và cảm xúc được thừa hưởng hoặc đặc trưng cho một người (Richard, 2016). Tóm lại, thái độ là sự thể hiện định hướng giá trị, tình cảm và khuynh hướng của hành động đối với sự vật, hiện tượng với hai trạng thái cơ bản là tích cực và tiêu cực.

Thái độ được hình thành, điều chỉnh và củng cố thông qua trải nghiệm thực tế và tương tác trực tiếp với môi trường xung quanh, phản ánh trạng thái tâm lý, suy luận, cảm xúc của con người. Chính vì thế thái độ quyết định hành vi của con nguời, cụ thể là tiếp nhận thông tin gì, tiếp nhận ra sao, tương tác những gì và phản ứng như thế nào. Khái niệm thái độ làm việc của nhân viên Thái độ là một cấu trúc tâm lý, một thực thể tinh thần và cảm xúc được thừa hưởng hoặc đặc trưng cho một người. Thái độ là một đánh giá của đối tượng thái độ, từ cực kỳ tiêu cực đến cực kỳ tích cực.

Hầu hết các quan điểm đương đại về thái độ cho phép mọi người cũng có thể bị xung đột hoặc xung quanh đối với một đối tượng bằng cách đồng thời giữ cả thái độ tích cực và tiêu cực đối với cùng một đối tượng (Wood, 2000). Một thái độ có thể là một đánh giá tích cực hoặc tiêu cực về con người, đối tượng, sự kiện, hoạt động và ý tưởng (Aijen, 2001). Thái độ định nghĩa một thái độ là khuynh hướng tâm lý được thể hiện bằng cách đánh giá một thực thể cụ thể với một mức độ ưu ái hoặc không hài lòng nào đó (Eagly và Chaiken, 1998). Thái độ có thể ảnh hưởng đến sự chú ý với các đối tượng thái độ, việc sử dụng các danh mục để mã hóa thông tin và giải thích, phán đoán và thu hồi thông tin liên quan đến thái độ.

Thái độ có thể hướng dẫn mã hóa thông tin, sự chú ý và hành vi, ngay cả khi cá nhân đang theo đuổi các mục tiêu không liên quan.Thái độ của một người được xác định bởi các yếu tố tâm lý như ý tưởng, giá trị, niềm tin, nhận thức. Tất cả những điều này có một vai trò phức tạp trong việc xác định thái độ của một người. Giá trị là lý tưởng, nguyên tắc chỉ đạo trong cuộc sống của cá nhân hoặc bao quát các mục tiêu mà mọi người cố gắng đạt được (Maio và Olson, 1998) Thái độ làm việc là một tập hợp các đánh giá về công việc của nhân viên tạo nên cảm xúc, niềm tin và sự gắn bó với công việc của một người (Judge, 2012). Thái độ làm việc tổng thể có thể được khái niệm hóa theo hai cách.

Thứ nhất, sự hài lòng trong công việc tạo nên cảm giác chủ quan chung hoặc cầu toàn về công việc. Thứ hai là tổng hợp các đánh giá nhận thức khách quan về lương, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến và các khía cạnh khác của một công việc cụ thể (Harrison và cộng sự, 2016). Vì vậy nhân viên sẽ đánh giá cơ hội thăng tiến của họ bằng cách quan sát công việc, nghề nghiệp và quản lý của họ. Thái độ được hình thành bởi các giai đoạn chính.

Ban đầu phát triển từ cấp độ gia đình, tiếp theo sau là cấp độ xã hội, xã hội đóng một vai trò quan trọng trong việc định dạng thái độ của con người như văn hóa, truyền thống, ngôn ngữ. Cấp độ cuối 7 cùng, thái độ ảnh hưởng bởi kinh tế các vấn đề như công việc, môi trường làm việc và tiền lương, đồng nghiệp. Thái độ có thể bị tác động bởi lợi ích cá nhân, giao tiếp xã hội, tri thức, sự hướng dẫn và cảm xúc (Chen và cộng sự, 2013). Lợi ích cá nhân được xem nhưng những khoảng hưởng lợi và cá nhân mong muốn tạo ra các khoảng hưởng lợi để phục vụ cho nhu cầu cá nhân như lương, thưởng, doanh số, năng suất….Giao tiếp xã hội tác động đến hình thái tích cực hoặc tiêu cực của thái độ, sự trao đổi giữa người với người trong cuộc sống và công việc.

Tri thức đóng vai trò định hướng thái độ theo hướng tích cực. Sự hướng dẫn mang lại cho con người hướng đi của thái độ và đồng thời cảm xúc cá nhân sẽ quyết định thái độ và thể hiện thái độ. Đặc biệt nối với nhân viên, thì các yếu tố quyết định thái độ có hình thái rõ ràng hơn như mức lương, quan hệ đồng nghiệp, đào tạo, lãnh đạo, lao động cảm xúc… Phân biệt giữa thái độ làm việc và động lực làm việc của nhân viên Động lực làm việc Động lực làm việc là vấn đề được khá nhiều nhà nghiên cứu đề cập từ các phương diện khác nhau. Theo Kleinginna và Kleinginna (1981), đã có ít nhất 140 định nghĩa khác nhau về động lực làm việc.

Từ góc độ tâm lý học, động lực làm việc được hiểu là cái thúc đẩy hành động, gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, có khả năng khơi dậy tính tích cực lao động của con người. Từ góc độ quản trị thì động lực làm việc chính là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân nhằm phát huy và hướng nỗ lực của bản thân để đạt được các mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc là các yếu tố thuộc bên trong công việc, tạo nên sự thỏa mãn, bao gồm: những thành tích cá nhân, địa vị, sự thừa nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến của công chức. Tạo động lực làm việc cho công chức được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản lý áp dụng đối với các cá nhân trong tổ chức nhằm tạo ra động lực làm việc cho họ.

Với cách hiểu này thì tạo động lực làm việc là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của công 8 chức trong thực thi công vụ để đạt được các mục tiêu nền công vụ đề ra. Do đó, chính sách tạo động lực làm việc cho công chức là tổng hợp tất cả những chính sách, những biện pháp, những quy định của nhà nước, của các cơ quan quản lý nhằm tạo ra sự khao khát, tự nguyện cống hiến, niềm đam mê làm việc của công chức để từ đó đạt được những kết quả cho tổ chức cũng như đạt được những mục tiêu của cá nhân công chức. Trên cơ sở các yếu tố của động lực làm việc của công chức có thể thấy chính sách tạo động lực làm việc của công chức có thể chia thành hai nhóm chính sách cơ bản: Nhóm chính sách tác động lên yếu tố duy trì động lực làm việc. Nhóm chính sách này tác động lên các yếu tố thuộc nhu cầu cơ bản của công chức, nó không trực tiếp tạo ra động lực làm việc nhưng nhóm chính sách này hướng đến việc loại bỏ sự bất mãn, chán nản của công chức trong quá trình thực thi công vụ.

Các chính sách này thường hướng đến việc cải cách chế độ tiền lương, cải thiện môi trường làm việc, xây dựng và duy trì bầu không trí làm việc dân chủ, hiệu quả thông qua việc xây dựng văn hóa công sở, phong cách lãnh đạo… Do đó các chính sách này bao gồm: chính sách về tiền lương; chính sách đảm bảo điều kiện làm việc: hiện đại hóa công sở, trang thiết bị, phương tiện làm việc; chính sách xây dựng văn hóa công sở và phong cách lãnh đạo, quản lý… Nhóm chính sách tác động lên yếu tố thúc đẩy động lực làm việc. Nhóm chính sách này tác động lên các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc thật sự của công chức. Các chính sách này thúc đẩy, khuyến khích, động viên công chức hăng say, nỗ lực làm việc để thực hiện tốt chức năng, thẩm quyền được giao.