Đặt vấn đề nghiên cứu; mục tiêu nghiên cứu; câu hỏi nghiên cứu; đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu; Ý nghĩa và hạn chế của nghiên cứu. Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu: Cơ sở lý thuyết về khái niệm sự gắn kết; các học thuyết liên quan đến sự gắn kết tổ chức; các thành phần của sự gắn kết với tổ chức, đo lƣờng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức; các nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên, đo lƣờng các yếu tố tác động đến sự gắn kết của nh n viên; mô hình đề xuất nghiên cứu. Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu bao gồm: Quy trình nghiên cứu; thiết kế nghiên cứu về quy mô và phƣơng pháp chọn mẫu; thiết kế bảnG câu hỏi khảo sát; phƣơng pháp thu thập và phân tích dữ liệu. Chƣơng 4: Kết quả khảo sát thực nghiệm và thào luận: Trình bày về phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm: Mô tả mẫu; Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha; Ph n tích nh n tố khám phá EFA; Phân tích hồi quy, kiểm định sự khác biệt của các đặc tính.
Chƣơng 5: Kết luận và hàm ý quản trị: Trình bày kết luận về kết quả nghiên cứu, nêu lên hàm ý quản trị, hạn chế và hƣớng nghiên cứu tiếp theo. 4 TÓM TẮT HƯ NG 1 Trong Chƣơng này, tác giả trình bày về mục tiêu của đề tài này: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức. Qua đó ph n tích và đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đến sự gắn kết của nhân viên. Đối tƣợng nghiên cứu là: Sự gắn kết của nhân viên với tổ chức tại Công ty Bảo Việt Bình Dƣơng.
Nghiên cứu thực hiện đƣợc chia hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức. Trong chƣơng 2, tác giả sẽ trình bày cụ thể về cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu. Ở Ý TH ẾT H NH NGHI N Ứ Chƣơng 2 giới thiệu khái niệm về sự gắn kết với tổ chức, các học thuyết nổi tiếng, các nghiên cứu trƣớc đó của các tác giả khác có liên quan đến sự gắn kết với tổ chức. Bên cạnh đó, chƣơng này cũng đề cập đến các nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, từ đó đƣa ra mô hình nghiên cứu và phát triển các giả thuyết nghiên cứu.1 Địn ng ĩa sự gắn kết Theo nhận định Mowday and Steers (1979), sự gắn kết với tổ chức là một sự kiên định mạnh mẽ (nhất quán hay bất di bất dịch) của một cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.
Những nhân viên mà bày tỏ ở mức độ cao sự cam kết gắn bó với tổ chức sẽ hài lòng hơn với công việc của họ, sẽ rất ít lần rời bỏ công việc và ít khi rời khỏi tổ chức. Theo đó, sự gắn kết bao gồm sự đồng nhất, sự cố gắng và lòng trung thành. Do vậy, sự gắn kết không chỉ xuất phát từ niềm tin và lời nói của nhân viên mà còn từ hành động thiết thực trong công việc. Nhận định của O’Reilly và Chatman (1986), sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý của thành viên trong tổ chức, phản ánh mức độ cá nhân hấp thu hay chấp nhận những đặc điểm của tổ chức.
Meyer và Allen (1990) cho rằng, sự gắn kết với tổ chức là một trạng thái tâm lý biểu thị mối quan hệ của nhân viên với tổ chức, liên hệ mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên trong tổ chức. Gắn kết nhân viên với tổ chức không còn là một vấn đề mang tính chất tinh thần mà đã trở thành yếu tố hàng đầu trong hoạt động quản trị nhân sự, có ảnh hƣởng mạnh mẽ đến hiệu quả làm việc của nhân viên và hoạt động kinh doanh của tổ chức. Các nghiên cứu trên thế giới đã đƣa ra những kết quả cho thấy tầm quan trọng của vấn đề này (Dale Carnegie Vietnam 2013): Gallups (Tổ chức thống ê hàng đầu tại M ) đã chỉ ra rằng 59% nhân viên gắn kết với Công ty phát huy đƣợc khả năng sáng tạo trong công việc so với mức 6 3% từ những nhân viên không gắn kết và đến 91% ngƣời lao động tin rằng yếu tố quan trọng nhất quyết định mức độ gắn kết với Công ty là mối quan hệ với ngƣời quản lý trực tiếp của mình. Một nghiên cứu nữa từ Blessing White về nhân sự năm 2012 cho thấy số lƣợng nhân viên muốn chuyển công ty tăng lên gấp 2 lần so với năm 2008, 39% nh n viên có ý định chuyển việc trong 12 tháng tới.
Về phía các nhân viên cấp cao, chƣa tới 50% giám đốc hay phó giám đốc gắn kết với doanh nghiệp hiện tại. Các nhân viên tham gia nghiên cứu ít hơn ph n nửa cho rằng giám đốc điều hành là ngƣời tạo ra môi trƣờng có hiệu suất cao. Riêng tại Anh, nhân viên gắn kết với công ty có số ngày nghỉ bệnh hàng năm thấp hơn là 2,69 ngày so với 6,19 ngày của những nhân viên không gắn kết. Một phát hiện quan trọng nữa là 87% nhân viên gắn kết hông có ý định chuyển công ty.
Điều này có ý nghĩa rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hi chi phí ƣớc tính cho việc thay đổi nhân viên bằng tổng số lƣơng hàng năm của nh n viên đó. Những kết luận và con số đƣa ra trên đ y đã chỉ ra đƣợc tầm quan trọng của sự gắn kết đội ngũ trong hoạt động kinh doanh và quản trị nhân sự của doanh nghiệp. Đ y chính là lĩnh vực then chốt, nâng cao tinh thần gắn kết của nhân viên sẽ mang lại những thay đổi đột phá cho tổ chức tạo nên một tập thể vững mạnh và khai thác hết những tiềm năng từ bên trong. Trần Kim Dung và Morris (2005) nghiên cứu sự gắn kết với tổ chức và sự thỏa mãn công việc.
Nghiên cứu điều chỉnh thang đo của Mowday và cộng sự (1979) vào điều kiện Việt Nam, trong đó thành phần “đồng nhất” đƣợc đổi thành “lòng tự hào, yêu mến tổ chức”. Kết quả nghiên cứu chỉ ra 3 thành phần của sự gắn kết với tổ chức bị ảnh hƣởng bởi 5 khía cạnh thỏa mãn công việc của nhân viên (công việc, trả lƣơng, đồng nghiệp, giám sát và thăng tiến).2 Các học thuyết liên quan đến động cơ và sự động viên Nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức là việc chúng ta nghiên cứu về những cách thức làm thỏa mãn cho ngƣời lao động về nhiều mặt. Việc này có ý nghĩa rất quan trọng bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng cá nhân và thành tựu trong công việc. Điều này có thể đƣợc x y dựng trên cơ sở từ những lý thuyết về sự động viên và thỏa mãn công việc của ngƣời lao động, việc tăng cƣờng động lực đối với ngƣời lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức:.
Học t uyết n u cầu của aslow Abraham (1943) Maslow cho rằng: trong cuộc đời mỗi chúng ta, thì việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản cần phải đƣợc ƣu tiên thực hiện. Khi những nhu cầu của con ngƣời chƣa đƣợc bù đắp thì họ sẽ bắt đầu hoạt động để thỏa mãn nhu cầu đó và hi đã đƣợc thỏa mãn thì có thể động cơ làm việc cũng theo đó mà tăng lên. Từ đó có thể thấy nhu cầu của con ngƣời và động cơ sẽ thƣờng gắn liền với nhau. Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đƣợc coi là thuyết có mức độ hiểu biết rộng lớn, bao quát và là lý thuyết phát triển con ngƣời rộng rãi, đƣợc ứng dụng cho con ngƣời trong giai đoạn trƣởng thành trong chuỗi hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên.
Theo Ông, ngƣời lao động có năm nhu cầu theo bậc thang từ thấp đến cao là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng và nhu cầu thể hiện bản thân. Các nhu cầu cấp thấp là nhu cầu sinh lý và nhu cầu đƣợc an toàn. Các nhu cầu cấp cao là nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu thể hiện bản thân. Dƣới đ y là các biểu hiện tƣơng ứng với các cấp độ nhu cầu của ngƣời lao động: 8 Hình 2.
ô ìn ệ t ống t ứ bậc trong lý t uyết n u cầu của Maslow Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Maslow Abraham (1943) Maslow cho rằng làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ hơn so với việc làm thoả mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể đƣợc thoả mãn từ bên ngoài. Ông cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi đƣợc thoả mãn và nhƣ vậy nó là động lực thúc đẩy con ngƣời hành động – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này đƣợc thoả mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện. Theo lý thuyết của tháp nhu cầu Maslow, khi muốn động viên nhân viên làm việc có hiệu quả n ng cao năng suất thì họ cần phải biết nh n viên đó đang có những nhu cầu gì và những nhu cầu đó ở cấp bậc nào.
Từ đó các nhà quản trị có thể đƣa ra những giải pháp phù hợp với từng cấp bậc của tháp để thỏa mãn nhu cầu của bản th n nh n viên cũng nhƣ đảm bảo đạt đƣợc mục tiêu hoạt động của tổ chức. T uyết về sự công bằng của Adams John Stacey (1963) Lý thuyết của Adams John Stacey (1963) cho rằng ngƣời lao động so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận đƣợc từ công việc đó (đầu ra) (gọi là công bằng cá nhân) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của những ngƣời khác (gọi là công bằng xã hội). Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những ngƣời khác, thì ngƣời ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng. Nếu nhƣ tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công.
Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng.