Nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên tại OCB Đồng Nai - Võ Quốc Khương

Luận văn phân tích 5 yếu tố chính ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên tại OCB Đồng Nai, đề xuất giải pháp quản trị nhằm nâng cao hiệu suất.

• Tác giả: Võ Quốc Khương
• Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Bạch Tuyết
• Trường học: Đại học Lạc Hồng
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông - Chi nhánh Đồng Nai
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2024
• Địa điểm: Đồng Nai

Tóm tắt

I. Top yếu tố cốt lõi quyết định động lực làm việc OCB Đồng Nai

Động lực làm việc của nhân viên là nền tảng cho sự thành công của mọi tổ chức, đặc biệt trong ngành ngân hàng tại Đồng Nai – một thị trường cạnh tranh khốc liệt. Đối với Ngân hàng TMCP Phương Đông - Chi nhánh Đồng Nai (OCB), việc thấu hiểu và tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên không chỉ là một nhiệm vụ quản trị nhân sự, mà còn là yếu tố chiến lược để giữ chân nhân tài và nâng cao năng lực cạnh tranh. Một đội ngũ nhân viên có động lực cao sẽ thể hiện qua tinh thần làm việc tích cực, sự cống hiến và nỗ lực không ngừng để đạt được mục tiêu chung. Nghiên cứu khoa học về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực tại OCB Đồng Nai cung cấp một cái nhìn sâu sắc, dựa trên dữ liệu thực tế, giúp ban lãnh đạo đưa ra những quyết sách chính xác. Các yếu tố này bao gồm từ chính sách đãi ngộ, lương thưởng và phúc lợi, cho đến môi trường làm việc lý tưởng và văn hóa doanh nghiệp OCB. Việc xác định đúng các nhân tố có sức ảnh hưởng lớn nhất cho phép tổ chức tập trung nguồn lực vào những cải tiến mang lại hiệu quả cao, từ đó xây dựng một môi trường làm việc nơi mỗi cá nhân đều cảm thấy được trân trọng, có cơ hội phát triển và sẵn sàng cống hiến hết mình. Bài viết này sẽ phân tích chi tiết 5 yếu tố then chốt, dựa trên kết quả nghiên cứu học thuật uy tín, nhằm cung cấp một bức tranh toàn diện và các giải pháp thực tiễn.

1.1. Tầm quan trọng của động lực nhân viên trong ngành ngân hàng

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành ngân hàng tại Đồng Nai, động lực làm việc của nhân viên trở thành tài sản vô hình quyết định lợi thế cạnh tranh. Nhân viên là người trực tiếp tương tác với khách hàng, thực thi chiến lược và tạo ra giá trị cho ngân hàng. Khi có động lực cao, họ không chỉ hoàn thành tốt nhiệm vụ mà còn chủ động sáng tạo, cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của chính họ và sự hài lòng của khách hàng, góp phần xây dựng uy tín thương hiệu OCB. Ngược lại, một đội ngũ thiếu động lực sẽ dẫn đến hiệu suất thấp, tỷ lệ sai sót cao, và nguy cơ mất khách hàng vào tay đối thủ. Do đó, đầu tư vào việc tạo động lực cũng chính là đầu tư vào sự phát triển bền vững của chi nhánh.

1.2. Tổng quan nghiên cứu về động lực làm việc tại OCB Đồng Nai

Luận văn thạc sĩ “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Đồng Nai” của tác giả Võ Quốc Khương (2024) đã cung cấp một cơ sở dữ liệu khoa học vững chắc. Nghiên cứu được thực hiện với phương pháp định lượng, khảo sát 265 nhân viên đang làm việc tại OCB Đồng Nai. Kết quả phân tích hồi quy đã chỉ ra 5 yếu tố có tác động ý nghĩa đến động lực làm việc, bao gồm: Thu nhập và phúc lợi, Đặc điểm công việc, Đào tạo và phát triển, Phong cách lãnh đạo, và Môi trường làm việc. Những phát hiện này không chỉ mang tính lý thuyết mà còn là kim chỉ nam quan trọng cho các nhà quản trị tại OCB trong việc xây dựng chiến lược nhân sự hiệu quả, cải thiện gắn kết nhân viên và tối ưu hóa hiệu suất hoạt động.

II. Thách thức trong việc nâng cao động lực nhân viên OCB Đồng Nai

Mặc dù đã có nhiều nỗ lực, Ngân hàng OCB Chi nhánh Đồng Nai vẫn đối mặt với những thách thức không nhỏ trong việc duy trì và nâng cao động lực làm việc của nhân viên. Một trong những vấn đề nổi cộm được chỉ ra trong nghiên cứu của Võ Quốc Khương (2024) là tỷ lệ nghỉ việc ở mức đáng báo động. Cụ thể, trong năm 2023, chi nhánh có hơn 50 nhân sự nghỉ việc, tương đương tỷ lệ 17%. Con số này cho thấy một sự sụt giảm đáng kể về gắn kết nhân viên và là một tín hiệu cảnh báo cho các nhà quản lý. Nguyên nhân sâu xa đến từ nhiều phía: áp lực từ chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) ngày càng nặng nề trong khi mức lương thưởng chưa thực sự tương xứng so với mặt bằng chung của ngành. Bên cạnh đó, sự thiếu nhất quán trong phong cách quản lý và cơ hội thăng tiến còn hạn chế cũng góp phần làm suy giảm tinh thần làm việc của nhân viên. Những thách thức này nếu không được giải quyết triệt để sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả kinh doanh, làm lãng phí chi phí tuyển dụng, đào tạo và quan trọng hơn là làm suy yếu nguồn vốn nhân lực cốt lõi của tổ chức. Việc nhận diện rõ ràng các vấn đề này là bước đầu tiên để xây dựng các giải pháp phù hợp, hướng tới mục tiêu giữ chân nhân tài một cách bền vững.

2.1. Phân tích tỷ lệ nghỉ việc và sự sụt giảm gắn kết nhân viên

Tỷ lệ nghỉ việc 17% trong năm 2023 là một con số biết nói, phản ánh trực diện vấn đề trong công tác quản trị nhân sự tại OCB Đồng Nai. Tỷ lệ này không chỉ gây ra sự xáo trộn về nhân sự, tăng gánh nặng công việc cho những người ở lại, mà còn tạo ra tâm lý bất an, hoang mang trong nội bộ. Sự ra đi của nhân viên, đặc biệt là những người có kinh nghiệm, là một tổn thất lớn về cả kiến thức chuyên môn và mối quan hệ khách hàng. Đây là biểu hiện rõ ràng của sự suy giảm gắn kết nhân viên, cho thấy tổ chức chưa đáp ứng được kỳ vọng của họ về một môi trường làm việc lâu dài. Việc phân tích nguyên nhân của làn sóng nghỉ việc này là yêu cầu cấp thiết để ngăn chặn “chảy máu chất xám”.

2.2. Áp lực từ KPI và sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng

Ngành ngân hàng vốn nổi tiếng với áp lực công việc cao, và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là một phần không thể thiếu. Tuy nhiên, tại OCB Đồng Nai, thực trạng cho thấy bộ chỉ tiêu cá nhân được đặt ra khá nặng nề so với các ngân hàng khác trên cùng địa bàn. Áp lực này, kết hợp với một chính sách đãi ngộ chưa đủ hấp dẫn, tạo ra một sự mất cân bằng lớn. Nhân viên cảm thấy công sức bỏ ra không được đền đáp xứng đáng, dẫn đến tình trạng mệt mỏi, chán nản và mất đi động lực cống hiến. Vấn đề này đòi hỏi một sự xem xét lại về cách thức xây dựng và áp dụng KPI, đảm bảo tính thách thức nhưng vẫn khả thi và công bằng, gắn liền với cơ chế ghi nhận và khen thưởng kịp thời.

III. Cách cải thiện chính sách lương thưởng và môi trường làm việc

Để giải quyết bài toán động lực làm việc của nhân viên OCB Đồng Nai, hai yếu tố nền tảng cần được ưu tiên cải thiện là chính sách thu nhập và môi trường làm việc. Nghiên cứu của Võ Quốc Khương (2024) đã khẳng định đây là những nhân tố có tác động mạnh mẽ đến sự hài lòng trong công việc. Một chính sách đãi ngộ cạnh tranh và minh bạch không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn là công cụ hữu hiệu để giữ chân nhân viên giỏi. Điều này bao gồm việc xây dựng một cơ cấu lương thưởng và phúc lợi công bằng, gắn liền với hiệu quả công việc và có tính cạnh tranh so với thị trường. Bên cạnh yếu tố vật chất, một môi trường làm việc lý tưởng đóng vai trò như chất xúc tác tinh thần. Nó bao gồm không gian làm việc an toàn, sạch sẽ, được trang bị đầy đủ công cụ, cũng như bầu không khí đồng nghiệp thân thiện, hỗ trợ lẫn nhau. Khi nhân viên cảm thấy được quan tâm cả về vật chất lẫn tinh thần, họ sẽ có xu hướng gắn bó và nỗ lực hơn trong công việc. Ban lãnh đạo OCB Đồng Nai cần rà soát lại toàn bộ hệ thống chính sách hiện tại, đối chiếu với kết quả khảo sát và thực tiễn thị trường để đưa ra những điều chỉnh phù hợp, tạo ra một đòn bẩy mạnh mẽ thúc đẩy động lực toàn diện.

3.1. Xây dựng chính sách đãi ngộ và phúc lợi cạnh tranh

Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” được xác định là một trong những nhân tố ảnh hưởng hàng đầu. Để cải thiện, OCB Đồng Nai cần thực hiện khảo sát lương định kỳ để đảm bảo mức thu nhập không thua kém các đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Chính sách khen thưởng cần được thiết kế rõ ràng, công bằng và công khai, ghi nhận kịp thời những đóng góp xuất sắc. Ngoài lương, các gói phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe cho nhân viên và người thân, các chương trình nghỉ mát, hoạt động team-building, quà tặng các dịp lễ, Tết cần được thể hiện đầy đủ và hấp dẫn. Một hệ thống lương thưởng và phúc lợi toàn diện sẽ cho nhân viên thấy sự quan tâm thực sự của tổ chức, từ đó nâng cao lòng trung thành và động lực cống hiến.

3.2. Bí quyết tạo dựng môi trường làm việc lý tưởng và an toàn

Môi trường làm việc không chỉ là cơ sở vật chất. Nó còn là văn hóa và mối quan hệ. OCB Đồng Nai cần đảm bảo nơi làm việc luôn sạch sẽ, thoáng mát và được trang bị đầy đủ các công cụ, thiết bị hiện đại để hỗ trợ công việc hiệu quả. Các quy định về an toàn lao động và vệ sinh phải được tuân thủ nghiêm ngặt. Quan trọng hơn, cần khuyến khích văn hóa giao tiếp cởi mở, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp. Ban lãnh đạo nên thường xuyên quan tâm, lắng nghe và cải thiện điều kiện làm việc, tạo ra một không gian nơi nhân viên cảm thấy thoải mái, an toàn và có sự hài lòng trong công việc.

IV. Hướng dẫn xây dựng lộ trình thăng tiến và vai trò lãnh đạo

Bên cạnh các yếu tố vật chất, sự phát triển nghề nghiệp và chất lượng quản lý là hai trụ cột không thể thiếu để duy trì động lực làm việc của nhân viên OCB Đồng Nai trong dài hạn. Một lộ trình thăng tiến rõ ràng mang lại cho nhân viên mục tiêu để phấn đấu và niềm tin vào tương lai tại tổ chức. Khi nhân viên thấy được cơ hội phát triển bản thân, họ sẽ chủ động học hỏi và cống hiến nhiều hơn. Chương trình đào tạo và phát triển không chỉ giúp nâng cao năng lực chuyên môn mà còn thể hiện sự đầu tư của công ty vào con người. Song song đó, vai trò của người quản lý trực tiếp là cực kỳ quan trọng. Theo nghiên cứu của Võ Quốc Khương (2024), phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng đáng kể đến động lực. Một người lãnh đạo công bằng, biết lắng nghe, tin tưởng và hỗ trợ cấp dưới sẽ tạo ra một môi trường làm việc tích cực, truyền cảm hứng và thúc đẩy hiệu suất. Ngược lại, sự thiếu nhất quán hoặc phong cách quản lý tiêu cực có thể nhanh chóng làm xói mòn tinh thần làm việc của nhân viên. Do đó, việc hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển và nâng cao năng lực lãnh đạo cho đội ngũ quản lý là một chiến lược đầu tư thông minh và cần thiết.

4.1. Thiết kế lộ trình thăng tiến và chương trình đào tạo hiệu quả

OCB Đồng Nai cần xây dựng một lộ trình thăng tiến minh bạch, dựa trên năng lực và kết quả công việc, thay vì tuyển dụng quản lý từ bên ngoài một cách thường xuyên. Điều này tạo cơ hội cho nhân viên nội bộ phát triển. Các chương trình đào tạo và phát triển cần được thiết kế đa dạng, phù hợp với từng vị trí và định hướng nghề nghiệp. Các khóa học không chỉ tập trung vào kỹ năng cứng (nghiệp vụ ngân hàng) mà còn cả kỹ năng mềm (giao tiếp, quản lý thời gian, lãnh đạo). Đào tạo đúng người, đúng chuyên môn sẽ giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn và cảm thấy được tổ chức trân trọng, đầu tư cho sự nghiệp của họ.

4.2. Tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng

Người quản lý trực tiếp là cầu nối giữa nhân viên và tổ chức. Vai trò của người quản lý là tạo ra một môi trường làm việc nơi cấp dưới được tôn trọng, tin cậy và đối xử công bằng. Lãnh đạo cần thường xuyên trao đổi, đưa ra phản hồi mang tính xây dựng và sẵn sàng hỗ trợ khi nhân viên gặp khó khăn. Sự công nhận và khen thưởng kịp thời, dù là nhỏ nhất, cũng có tác động tích cực lớn đến tinh thần. OCB cần tổ chức các khóa đào tạo về kỹ năng lãnh đạo, quản lý con người cho cấp quản lý, hướng tới một phong cách lãnh đạo nhất quán, truyền cảm hứng và lấy nhân viên làm trung tâm.

V. Phương pháp đánh giá đặc điểm công việc và hiệu suất nhân viên

Yếu tố cuối cùng nhưng không kém phần quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên OCB Đồng Nai chính là bản chất và đặc điểm của công việc. Theo mô hình của R. Oldman (1974) và được xác nhận trong nghiên cứu tại OCB Đồng Nai, một công việc có ý nghĩa sẽ mang lại sự hài lòng trong công việc cao hơn. Điều này có nghĩa là công việc cần được thiết kế sao cho phù hợp với năng lực, sở trường của nhân viên, cho phép họ sử dụng đa dạng kỹ năng và thấy được tầm quan trọng của đóng góp của mình đối với mục tiêu chung. Việc giao quyền tự chủ, cho phép nhân viên tự kiểm soát và chịu trách nhiệm về kết quả cũng là một yếu tố thúc đẩy mạnh mẽ. Khi được trao quyền và được khuyến khích đưa ra sáng kiến, nhân viên sẽ cảm thấy mình được tin tưởng và có giá trị. Để làm được điều này, OCB Đồng Nai cần hoàn thiện hệ thống phân tích công việc, đảm bảo việc bố trí nhân sự là phù hợp nhất. Đồng thời, cần xây dựng một cơ chế phản hồi, đánh giá hiệu suất thường xuyên, không chỉ dựa trên chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) mà còn ghi nhận cả quá trình nỗ lực và những sáng kiến cải tiến. Một công việc thú vị, thách thức và phù hợp sẽ tự nó trở thành một nguồn động lực nội tại bền vững.

5.1. Tối ưu hóa việc phân công công việc phù hợp năng lực

Việc sắp xếp công việc phù hợp với tính cách, năng lực và thế mạnh của nhân viên là chìa khóa để khai phá tiềm năng của họ. Thay vì phân công một cách máy móc, bộ phận nhân sự và các trưởng phòng cần có sự thấu hiểu sâu sắc về từng cá nhân trong đội ngũ. Khi được làm công việc mình giỏi và yêu thích, nhân viên sẽ có sự hài lòng trong công việc cao hơn, làm việc hiệu quả hơn và ít cảm thấy căng thẳng. Quy trình tuyển dụng và bố trí nhân sự cần được cải tiến để đảm bảo sự phù hợp ngay từ đầu, đồng thời tạo cơ hội luân chuyển công việc để nhân viên có thể khám phá và phát triển các kỹ năng mới.

5.2. Trao quyền tự chủ và khuyến khích sự sáng tạo trong công việc

Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng quản lý. Nó có nghĩa là tin tưởng giao cho nhân viên quyền hạn phù hợp với trách nhiệm của họ. Khi được tự chủ trong việc ra quyết định và giải quyết vấn đề, nhân viên sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn với công việc của mình. OCB Đồng Nai nên xây dựng một văn hóa khuyến khích sự sáng tạo, nơi mọi ý tưởng, sáng kiến cải tiến quy trình đều được lắng nghe và ghi nhận. Điều này không chỉ giúp cải thiện hiệu quả hoạt động mà còn làm cho công việc trở nên thú vị và ý nghĩa hơn trong mắt nhân viên.

VI. Chiến lược giữ chân nhân tài và xây dựng văn hóa OCB bền vững

Từ những phân tích trên, để nâng cao toàn diện động lực làm việc của nhân viên OCB Đồng Nai, cần một chiến lược tổng thể và dài hạn, tập trung vào việc giữ chân nhân tài và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp OCB vững mạnh. Chiến lược này không thể chỉ dừng lại ở việc giải quyết từng vấn đề riêng lẻ mà phải là sự kết hợp hài hòa của cả 5 yếu tố: chính sách đãi ngộ công bằng, môi trường làm việc tích cực, cơ hội đào tạo và thăng tiến rõ ràng, phong cách lãnh đạo truyền cảm hứng, và công việc được thiết kế có ý nghĩa. Mục tiêu cuối cùng là tạo ra một vòng tuần hoàn tích cực: nhân viên có động lực sẽ làm việc hiệu quả hơn, mang lại kết quả kinh doanh tốt, từ đó ngân hàng có thêm nguồn lực để tái đầu tư vào con người. Việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp nơi sự cống hiến được ghi nhận, sự phát triển được khuyến khích, và cân bằng công việc và cuộc sống được coi trọng sẽ là nền tảng vững chắc nhất để OCB Đồng Nai không chỉ vượt qua thách thức trước mắt mà còn phát triển bứt phá trong tương lai, trở thành nơi làm việc được mong đợi trong ngành ngân hàng tại Đồng Nai.

6.1. Giải pháp tổng thể kết hợp 5 yếu tố tạo động lực

Một kế hoạch hành động toàn diện cần được triển khai. Ban lãnh đạo cần thành lập một đội ngũ chuyên trách để rà soát và cải thiện đồng bộ cả 5 yếu tố. Ví dụ, khi điều chỉnh chính sách đãi ngộ, cần gắn nó với lộ trình thăng tiến. Khi yêu cầu cao về KPI, cần đảm bảo môi trường làm việc và vai trò của người quản lý mang tính hỗ trợ. Sự kết hợp đồng bộ này sẽ tạo ra một cú hích mạnh mẽ và bền vững hơn là những thay đổi nhỏ lẻ, rời rạc. Việc truyền thông rõ ràng về những thay đổi này đến toàn thể nhân viên cũng rất quan trọng để họ thấy được sự quyết tâm của ban lãnh đạo.

6.2. Hướng tới sự cân bằng công việc và cuộc sống cho nhân viên

Trong dài hạn, một văn hóa doanh nghiệp OCB mạnh không chỉ tập trung vào hiệu suất. Nó còn phải quan tâm đến đời sống và sức khỏe tinh thần của nhân viên. Việc thúc đẩy cân bằng công việc và cuộc sống thông qua các chính sách làm việc linh hoạt (nếu có thể), các chương trình chăm sóc sức khỏe tinh thần, và khuyến khích nhân viên nghỉ phép đầy đủ sẽ giúp giảm tải căng thẳng và tái tạo năng lượng. Một nhân viên cân bằng và hạnh phúc sẽ là một nhân viên làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài, góp phần vào mục tiêu chiến lược giữ chân nhân tài của OCB Đồng Nai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 luận văn trình bày tổng quan về các nội dung nghiên cứu. Những nội dung này sẽ giúp có cái nhìn tổng quát về nội dung, quá trình hình thành đề tài, từ đó tạo cơ sở cho việc nghiên cứu sâu hơn về các cơ sở lý thuyết liên quan trong chương tiếp theo. 7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT 2.1 Khái niệm động lực làm việc: Động lực làm việc là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích con người tự nguyện tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được mục đích hoặc kết quả cụ thể cho tổ chức. Hiện nay, có rất nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước, nên từ đó cũng có rất nhiều khái niệm về động lực làm việc.

Theo Herzberg (1959) động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực làm việc là dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn lòng làm việc, đánh giá xem người lao động sẵn lòng đến mức nào đối với công việc. Sự sẵn lòng làm việc có thể được phản ánh trong các hành động mang tính chất tự nguyện, hay tầm quan trọng của công việc đối với một người, sự háo hức trở lại công việc sau kỳ nghỉ.

Theo Robbins (1998): Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ. Theo Vroom (1964) động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được kết quả, phần thưởng như mong muốn nếu họ nỗ lực thực hiện công việc. Tạo động lực, về bản chất có ý nghĩa: khích lệ người lao động nỗ lực làm việc để tăng chất lượng đầu ra của tổ chức. Theo Mitchell (1982), động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức; là sự thôi thúc, sự kiên định và bền bỉ trong quá trình làm việc.

Theo Pinder (1998) đã chỉ ra rõ hơn và cho rằng động lực làm việc là một tập hợp của các yếu tố bên ngoài và bên trong dẫn tới các hành vi liên quan đến việc thiết lập, định hướng hình thức, thời gian và cường độ của hành động. Động lực được xem là một công cụ mạnh mẽ để củng cố các hành vi và kích hoạt xu hướng hành động tiếp tục của người lao động trong công việc. Nói cách khác, động lực là một lực lượng bên trong để thỏa mãn một nhu cầu chưa được thực hiện và đạt được một mục tiêu nhất định.2 Bản chất của động lực làm việc Từ những quan điểm về động lực làm việc trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực làm việc có những bản chất sau: - Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Mỗi người lao động đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc tích cực hơn.

Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm và tính cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực làm việc chưa chắc đã còn trong họ. Động lực làm việc mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một áp lực hay sức ép nào trong công việc. Khi được làm việc một cách chủ động tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất.

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng thành quả lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say, năng động hơn.3 Các học thuyết về động lực làm việc: 2.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow trong việc tạo động lực cho nhân viên (1943): Thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow được coi là thuyết có mức độ hiểu biết rộng lớn, bao quát và là lý thuyết phát triển con người rộng rãi, được ứng dụng cho con người trong giai đoạn trưởng thành trong chuỗi hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên. Theo Maslow (1943), ông cho rằng trong cuộc đời mỗi chúng ta, thì việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản cần phải được ưu tiên thực hiện. Khi nhu cầu của con người chưa được bù đắp thì họ sẽ bắt đầu hoạt động đểthoả mãn nhu cầu đó và khi đã được thỏa mãn thì có thể động cơ làm việc cũng tăng lên.

Vào năm 1970 đến 1990, sự phân cấp bậc này đã được Maslow chỉnh sửa thành 7 bậc và cuối cùng là 8 bậc. Chúng bao gồm: 1 - Nhu cầu cơ bản 2 - Nhu cầu về an toàn 3 - Nhu cầu về xã hội 9 4 - Nhu cầu về được quý trọng 5 - Nhu cầu về nhận thức 6 - Nhu cầu về thẩm mỹ 7 - Nhu cầu được thể hiện mình 8 - Sự siêu nghiệm Bậc 1: Nhu cầu cơ bản (Basic needs) Đây là tầng đầu tiên ở phía chân tháp nhu cầu Maslow. Bao gồm những nhu cầu cơ bản và thiết yếu trong cuộc sống của cong người như đồ ăn, thức uống, mái ấm, nghỉ ngơi, tình dục,. Bậc 2: Nhu cầu về an toàn (Safety needs) Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản thì nhu cầu về sựan toàn sẽ được kích hoạt.

Nhu cầu này cũng thường được thể hiện thông qua những mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống. Hoặc được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,… Tầng 3: Nhu cầu về xã hội (Social needs) Ở tầng thứ 3 của tháp nhu cầu Maslow mở rộng là những nhu cầu vềxã hội. Hay chúng còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào đó (belonging needs). Hoặc đó có thể là nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love).

Nhu cầu này thể hiện qua các mối quan hệ và quá trình giao tiếp giữa người với người. Ví dụ như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, hay tham gia một cộng đồng nào đó,… Bậc 4: Nhu cầu được tôn trọng (Esteem needs) Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng và nó thể hiện ở hai cấp độ khác nhau. Cấp độ một là nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân. Còn ở cấp độ hai, chúng là những nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân mình.

Những nhu cầu này thường được tìm thấy trong công việc hoặc cuộc sống. Chúng ta có thể thấy khi một người được khích lệ, khen thưởng về những thành quả lao động của mình. Nhờ vậy, họ sẵn sàng tăng năng suất, làm việc hăng say và hiệu quả hơn. 10 Bậc 5: Nhu cầu về nhận thức (Cognitive needs) Nhu cầu nhận thức là những nhu cầu về tri thức, về sự hiểu biết.

Hoặc là những nhu cầu về thông tin có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của con người. Những nhu cầu này đòi hỏi của con người phải tìm tòi, học hỏi và tiếp thu cái mới, cái chưa có trong kinh nghiệm cá nhân. Mà nhờ những kinh nghiệm đó đểhọc có thể phát triển bản thân mình. Bậc 6: Nhu cầu về thẩm mỹ (Aesthetic needs) Tầng mở rộng thứ 6 trong tháp nhu cầu Maslow mở rộng là những nhu cầu về thẩm mỹ.

Tức là những sự đòi hỏi thỏa mãn về cái đẹp. Hay là một hoạt động tinh thần đặc biệt tạo ra các giá trị thẩm mỹ trong đời sống con người. Bậc 7: Nhu cầu thể hiện bản thân Sau khi tất cả các nhu cầu ở các tầng dưới được đáp ứng một cách thỏa đáng, con người bắt đầu tập trung vào việc thể hiện tiềm năng đầy đủ của họ. Ở tầng này, tháp nhu cầu của Maslow mở rộng cũng mô tả rằng: “Con người mong muốn đạt được tất cả mọi thứ trong lĩnh vực của mình, đứng đầu và không ngừng hoàn thiện những gì mình đang sở hữu”.

Bậc 8: Sự siêu nghiệm (Transcendence) Đây là một trạng thái siêu vị kỷ hướng đến trực giác siêu nhiên, lòng vị tha, hòa hợp bác ái. Theo lý thuyết của tháp nhu cầu Maslow, khi muốn động viên nhân viên làm việc có hiệu quả nâng cao năng suất thì họ cần phải biết nhân viên đó đang có những nhu cầu gì và những nhu cầu đó ở cấp bậc nào. Từ đó các nhà quản trị có thể đưa ra những giải pháp phù hợp với từng cấp bậc của tháp để thỏa mãn nhu cầu của bản thân nhân viên cũng như đảm bảo đạt được mục tiêu hoạt động của tổ chức.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959): Herzberg và cộng sự (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự hài lòng công việc: nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Nhân tố động viên là nguyên nhân của sự thoả mãn, sự hài lòng trong công việc, như: Đạt kết quả mong muốn; Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và đồng nghiệp; Trách nhiệm; Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp; Sự tăng trưởng như mong muốn. 11 Nhân tố duy trì là tác nhân của sự bất mãn của nhân viên trong công việc tại một tổ chức, có thể là do: Chế độ, chính sách của tổ chức; Sự giám sát trong công việc không thích hợp; Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; Cuộc sống cá nhân; Quan hệ với đồng nghiệp “có vấn đề”; Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ đó động viên người lao động nổ lực làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không được giải quyết sẽ tạo ra tình trạng không được thỏa mãn chứ chưa hẳn gây bất mãn.