Xây Dựng Chính Sách Chăm Sóc Khách Hàng Tại Trung Tâm Chăm Sóc Khách Hàng Viettel

Luận văn thạc sĩ kỹ thuật phân tích xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng cho trung tâm chăm sóc khách hàng viettel, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp khả

• Tác giả: Phạm Tuyết Vân
• Người hướng dẫn: TS. Trương Minh Đức
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp
• Đề tài: Xây Dựng Chính Sách Chăm Sóc Khách Hàng Tại Trung Tâm Viettel
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC BIỂU ĐỒ
• DANH MỤC SƠ ĐỒ
• MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG
• 1.1. Khái niệm, nội dung và vai trò của chính sách chăm sóc khách hàng
• 1.1.1. Các quan điểm về khách hàng và chăm sóc khách hàng
• 1.1.2. Khái niệm chăm sóc khách hàng và chính sách chăm sóc khách hàng và các loại chính sách
• 1.1.3. Vai trò của chính sách chăm sóc khách hàng đối với hoạt động SX-KD của DN
• 1.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến nội dung xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng
• 1.3. Nội dung cơ bản của xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng viễn thông
• 1.3.1. Xác định mục tiêu cần đạt được của chính sách
• 1.3.2. Xác định nhu cầu của từng đối tượng hưởng lợi chính sách
• 1.3.3. Phân tích điều kiện xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng
• 1.3.4. Quy trình xây dựng Chính sách Chăm sóc Khách hàng
• 1.4. Kinh nghiệm của một số công ty và rút ra bài học kinh nghiệm
• 1.4.1. Công ty VMS Mobifone
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Các phương pháp nghiên cứu chính
• 2.1.1. Phương pháp nghiên cứu về duy vật định tính
• 2.1.2. Nghiên cứu định lượng
• 2.2. Xác định mô hình nghiên cứu
• 2.3. Quy trình nghiên cứu
• 2.3.1. Xác định mục tiêu nghiên cứu đề tài
• 2.3.2. Nghiên cứu về cơ sở lý thuyết
• 2.3.3. Tiến hành thu thập số liệu thông tin liên quan đến đề tài
• 2.3.4. Phân tích và đánh giá điều kiện cơ sở xây dựng chính sách
• 2.3.5. Đề xuất chính sách
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI TRUNG TÂM CSKH VIETTEL
• 3.1. Tổng quan chung về Tổng Công ty Viễn thông Viettel – Trung tâm Chăm sóc Khách hàng
• 3.1.1. Giới thiệu chung về Tổng công ty Viễn thông Viettel
• 3.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Viễn thông Quân đội
• 3.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ
• 3.1.4. Kết quả hoạt động của Trung tâm Chăm sóc Khách hàng giai đoạn 2012-2014
• 3.2. Thực trạng công tác Chăm sóc Khách hàng của Tổng Công ty
• 3.2.1. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng
• 3.2.2. Đánh giá kết quả các hoạt động chăm sóc khách hàng của Trung tâm
• 3.2.3. Đánh giá chung về Ưu điểm và Nhược điểm của hoạt động Chăm sóc Khách hàng Viettel trong giai đoạn (2012-2014)
• 3.3. Phân tích các điều kiện xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng
• 3.3.1. Các mục tiêu chính sách chăm sóc khách hàng
• 3.3.1.1. Xác định các mục tiêu của chính sách
• 3.3.2. Phân tích các điều kiện xây dựng chính sách của công ty
• 3.4. Xây dựng và triển khai chính sách CSKH tại Trung tâm CSKH Viettel
• 3.4.1. Nhiệm vụ cơ bản của Trung tâm CSKH Viettel
• 4. CHƯƠNG 4: ĐỀ XUẤT XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CHO TRUNG TÂM CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG CỦA VIETTEL
• 4.1. Xác định mục tiêu và đối tượng của chính sách CSKH của Viettel
• 4.1.1. Xu thế thị trường
• 4.1.2. Mục tiêu Chính sách CSKH Viettel
• 4.1.3. Đối tượng của chính sách chăm sóc
• 4.2. Đẩy mạnh công tác duy trì khách hàng cũ
• 4.3. Tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng và giải quyết khiếu nại
• 4.4. Hoàn thiện về tổ chức bộ máy CSKH
• 4.5. Hoàn thiện chính sách phân phối thu nhập
• 4.6. Đề xuất lựa chọn xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Viettel
• 4.6.1. Tăng cường xây dựng cơ sở vật chất phục vụ chăm sóc khách hàng
• 4.6.2. Nâng cao chất lượng mạng lưới
• 4.6.3. Xây dựng chính sách Chăm sóc khách hàng phù hợp
• 4.6.4. Xây dựng chính sách CSKH vào hoạt động SX-KD của Viettel
• 4.6.5. Lập kế hoạch đối với hoạt động CSKH
• 4.6.6. Phân tích thị trường và xây dựng chính sách CSKH hiện tại
• 4.6.7. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường
• 4.6.8. Tăng cường các hoạt động xúc tiến
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Chính Sách Chăm Sóc Khách Hàng Viettel 55 ký tự

Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt của thị trường viễn thông, chính sách chăm sóc khách hàng Viettel đóng vai trò then chốt để duy trì và phát triển. Viettel, một trong những nhà mạng hàng đầu, không chỉ chú trọng vào việc cung cấp dịch vụ mà còn đặc biệt quan tâm đến trải nghiệm khách hàng Viettel. Theo nghiên cứu của Phạm Tuyết Vân, khách hàng là tâm điểm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, và doanh nghiệp cần hướng tới việc thỏa mãn nhu cầu của họ. Sự hài lòng của khách hàng quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy, đầu tư vào chăm sóc khách hàng là một yếu tố sống còn. Chính sách CSKH phải đảm bảo sự hài lòng của khách hàng với sản phẩm, dịch vụ.

1.1. Định Nghĩa và Vai Trò Chính Sách CSKH Viettel

Chính sách chăm sóc khách hàng là tập hợp các nguyên tắc, quy định và hướng dẫn mà Viettel sử dụng để tương tác và hỗ trợ khách hàng. Nó bao gồm các quy trình, tiêu chuẩn và kỹ năng chăm sóc khách hàng Viettel. Vai trò của chính sách CSKH là đảm bảo sự hài lòng của khách hàng Viettel, xây dựng lòng trung thành và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Theo luận văn của Phạm Tuyết Vân, chính sách CSKH không chỉ là thái độ lịch sự, thân thiện, mà còn phải được thực hiện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ.

1.2. Các Loại Hình Chính Sách Chăm Sóc Khách Hàng

Có nhiều loại hình chính sách chăm sóc khách hàng khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu và đối tượng của doanh nghiệp. Một số loại phổ biến bao gồm: chính sách về giá cả, chính sách khuyến mãi (chương trình khách hàng thân thiết Viettel), chính sách bảo hành, chính sách đổi trả, và chính sách giải quyết khiếu nại. Viettel cần xây dựng một hệ thống chính sách CSKH toàn diện, bao gồm tất cả các khía cạnh của trải nghiệm khách hàng, từ khi mua hàng đến sau khi sử dụng dịch vụ.

II. Vấn Đề và Thách Thức Trong CSKH Tại Viettel Hiện Nay 59 ký tự

Mặc dù Viettel đã có nhiều nỗ lực trong việc xây dựng và triển khai chính sách chăm sóc khách hàng, vẫn còn tồn tại một số vấn đề và thách thức cần giải quyết. Một trong những vấn đề lớn nhất là phản hồi khách hàng Viettel chưa được xử lý kịp thời và hiệu quả. Nhiều khách hàng vẫn phải chờ đợi lâu để được giải đáp thắc mắc hoặc giải quyết khiếu nại (khiếu nại khách hàng Viettel). Bên cạnh đó, việc đào tạo chăm sóc khách hàng Viettel cho nhân viên còn chưa đáp ứng được yêu cầu, dẫn đến chất lượng dịch vụ không đồng đều. Thêm vào đó, hệ thống CRM Viettel vẫn còn nhiều hạn chế.

2.1. Quy Trình Chăm Sóc Khách Hàng Viettel Chưa Tối Ưu

Quy trình chăm sóc khách hàng Viettel hiện nay còn khá phức tạp và rườm rà, gây khó khăn cho cả nhân viên và khách hàng. Việc tiếp nhận và xử lý thông tin còn chậm, dẫn đến thời gian chờ đợi kéo dài. Cần phải tối ưu hóa quy trình chăm sóc khách hàng bằng cách đơn giản hóa các thủ tục, tăng cường tự động hóa và cải thiện khả năng phối hợp giữa các bộ phận liên quan.

2.2. Thiếu Hụt Kỹ Năng Chăm Sóc Khách Hàng Chuyên Nghiệp

Một số nhân viên chăm sóc khách hàng Viettel còn thiếu kỹ năng chăm sóc khách hàng Viettel chuyên nghiệp, như kỹ năng giao tiếp, lắng nghe, giải quyết vấn đề và xử lý tình huống khẩn cấp. Cần phải tăng cường đào tạo chăm sóc khách hàng Viettel để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng mềm cho nhân viên.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chính Sách CSKH Hiệu Quả tại Viettel 60 ký tự

Để xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả, Viettel cần áp dụng một số phương pháp sau: Thứ nhất, cần phải xác định rõ mục tiêu và đối tượng của chính sách. Thứ hai, cần phải phân tích kỹ lưỡng nhu cầu và mong đợi của khách hàng (phân khúc khách hàng Viettel). Thứ ba, cần phải xây dựng một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả KPI chăm sóc khách hàng Viettel. Sự hài lòng của khách hàng cần được đo lường và theo dõi liên tục.

3.1. Nghiên Cứu Thị Trường và Phân Tích Khách Hàng

Việc nghiên cứu thị trường và phân tích khách hàng là rất quan trọng để hiểu rõ nhu cầu, mong đợi và hành vi của khách hàng. Viettel cần phải thu thập thông tin về độ tuổi, giới tính, nghề nghiệp, thu nhập, thói quen sử dụng dịch vụ và phản hồi khách hàng Viettel để đưa ra các quyết định chính sách CSKH phù hợp. Dữ liệu thu thập được phải được sử dụng để phân khúc khách hàng Viettel và thiết kế các chương trình chăm sóc khách hàng mục tiêu.

3.2. Thiết Lập Tiêu Chuẩn Chăm Sóc Khách Hàng Viettel Rõ Ràng

Việc thiết lập tiêu chuẩn chăm sóc khách hàng Viettel rõ ràng là rất quan trọng để đảm bảo chất lượng dịch vụ đồng đều. Tiêu chuẩn này phải bao gồm các yếu tố như thời gian phản hồi, thái độ phục vụ, kỹ năng giao tiếp và khả năng giải quyết vấn đề. Cần phải đảm bảo rằng tất cả nhân viên chăm sóc khách hàng Viettel đều được đào tạo và tuân thủ theo tiêu chuẩn này.

IV. Hướng Dẫn Triển Khai Chính Sách CSKH Viettel Toàn Diện 57 ký tự

Triển khai chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận liên quan, từ bộ phận kinh doanh, marketing đến bộ phận kỹ thuật và hỗ trợ. Viettel cần phải xây dựng một kế hoạch triển khai chi tiết, bao gồm các bước thực hiện, thời gian biểu, nguồn lực cần thiết và các chỉ số đo lường hiệu quả. Bên cạnh đó, việc truyền thông chính sách CSKH đến khách hàng cũng rất quan trọng. Theo luận văn của Phạm Tuyết Vân, cần xây dựng chinh sách CSKH vào hoạt động SX - KD của Viettel.

4.1. Tăng Cường Đào Tạo và Phát Triển Nhân Viên CSKH

Đào tạo chăm sóc khách hàng Viettel là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ. Viettel cần phải đầu tư vào việc đào tạo và phát triển nhân viên chăm sóc khách hàng, cung cấp cho họ các kiến thức, kỹ năng và công cụ cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả. Nên có các buổi huấn luyện định kỳ về kỹ năng chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại và sử dụng CRM Viettel.

4.2. Đầu Tư vào Công Nghệ và Hệ Thống CRM Viettel

Việc đầu tư vào công nghệ và hệ thống CRM Viettel là rất quan trọng để quản lý thông tin khách hàng, theo dõi tương tác và cải thiện hiệu quả chăm sóc khách hàng. CRM Viettel cần phải được tích hợp với các hệ thống khác của doanh nghiệp, như hệ thống bán hàng, hệ thống hỗ trợ và hệ thống thanh toán, để tạo ra một cái nhìn toàn diện về khách hàng. Đồng thời, cần đảm bảo rằng hệ thống CRM Viettel dễ sử dụng và có thể tùy chỉnh để đáp ứng nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp.

V. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu CSKH Viettel 60 ký tự

Việc áp dụng chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả mang lại nhiều lợi ích thiết thực cho Viettel. Nó giúp tăng cường sự hài lòng của khách hàng, xây dựng lòng trung thành, giảm tỷ lệ rời mạng, tăng doanh thu và lợi nhuận. Theo nghiên cứu của Phạm Tuyết Vân, chính sách CSKH giúp công ty có cái nhìn sâu hơn và làm tốt công tác chăm sóc khách hàng và phát triển thị trường. Ngoài ra, chính sách CSKH còn giúp Viettel xây dựng hình ảnh thương hiệu tốt đẹp trong mắt khách hàng và cộng đồng.

5.1. Cải Thiện Trải Nghiệm Khách Hàng Viettel

Một trong những kết quả quan trọng nhất của việc áp dụng chính sách chăm sóc khách hàng hiệu quả là cải thiện trải nghiệm khách hàng Viettel. Khách hàng sẽ cảm thấy được quan tâm, lắng nghe và hỗ trợ, từ đó tăng cường sự hài lòng và lòng trung thành. Cần liên tục theo dõi và đánh giá trải nghiệm khách hàng thông qua các khảo sát, phản hồi và đánh giá trực tuyến.

5.2. Tăng Cường Lòng Trung Thành và Giảm Tỷ Lệ Rời Mạng

Chính sách CSKH hiệu quả giúp tăng cường lòng trung thành của khách hàng và giảm tỷ lệ rời mạng. Khi khách hàng cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ tốt, họ sẽ ít có khả năng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Theo Bảng 3.17 trong tài liệu, chính sách CSKH giúp duy trì khách hàng hiệu quả trong giai đoạn 2013-2014 tại Trung tâm CSKH Viettel.

VI. Kết Luận và Tương Lai Của CSKH Tại Trung Tâm Viettel 58 ký tự

Trong bối cảnh thị trường viễn thông ngày càng cạnh tranh, chính sách chăm sóc khách hàng đóng vai trò then chốt để đảm bảo sự thành công của Viettel. Để đạt được điều này, Viettel cần phải liên tục cải thiện và đổi mới chính sách CSKH, áp dụng các công nghệ mới và đào tạo nhân viên chuyên nghiệp. Tương lai của CSKH Viettel là hướng tới việc cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng, cung cấp dịch vụ pro-active và xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Viettel cần duy trì vị thế dẫn đầu bằng giải pháp chăm sóc khách hàng Viettel sáng tạo.

6.1. Cá Nhân Hóa Trải Nghiệm Khách Hàng Viettel

Cá nhân hóa trải nghiệm khách hàng Viettel là xu hướng tất yếu trong tương lai. Viettel cần phải thu thập và phân tích dữ liệu khách hàng để hiểu rõ nhu cầu và sở thích của từng cá nhân, từ đó cung cấp các dịch vụ và ưu đãi phù hợp. Cần sử dụng công nghệ AI và machine learning để tự động hóa quy trình cá nhân hóa và cung cấp dịch vụ khách hàng Viettel hiệu quả hơn.

6.2. Dự Đoán Nhu Cầu Khách Hàng và Cung Cấp Dịch Vụ Pro active

Thay vì chỉ phản ứng với các yêu cầu của khách hàng, Viettel cần phải dự đoán nhu cầu của họ và cung cấp dịch vụ pro-active. Điều này đòi hỏi Viettel phải theo dõi và phân tích hành vi của khách hàng, từ đó xác định các vấn đề tiềm ẩn và cung cấp giải pháp trước khi khách hàng yêu cầu. Cần sử dụng công nghệ predictive analytics để dự đoán nhu cầu khách hàng và cung cấp dịch vụ khách hàng Viettel một cách chủ động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thị trường viễn thông Việt Nam trong giai đoạn 2012–2014 chứng kiến sự bùng nổ mạnh mẽ với quy mô dân số xấp xỉ 90 triệu người, mở ra dư địa tăng trưởng lớn nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước sức ép cạnh tranh khốc liệt. Tổng Công ty Viễn thông Viettel khẳng định vị thế dẫn đầu với 36,4% thị phần di động, cạnh tranh trực tiếp cùng hai nhà mạng lớn là MobiFone và VinaPhone. Tuy nhiên, khi thị trường bước vào giai đoạn tiệm cận bão hòa, chi phí để chinh phục một khách hàng mới ước tính cao gấp 5 lần so với chi phí duy trì một khách hàng hiện hữu. Thực tế này đòi hỏi Viettel phải chuyển dịch trọng tâm từ phát triển nóng số lượng thuê bao sang củng cố chất lượng dịch vụ và nâng cao trải nghiệm khách hàng.

Nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại Trung tâm Chăm sóc Khách hàng Viettel, đánh giá các điểm nghẽn trong quy trình tiếp nhận, xử lý khiếu nại và duy trì thuê bao. Mục tiêu cốt lõi của luận văn là xây dựng hệ thống chính sách chăm sóc khách hàng toàn diện, thích ứng với biến động thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu tập trung tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel và hệ thống 5 Trung tâm Chăm sóc khách hàng khu vực đặt tại Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh và Thái Nguyên, với chuỗi dữ liệu thứ cấp và sơ cấp được thu thập từ năm 2012 đến năm 2014. Ý nghĩa nghiên cứu thể hiện rõ nét qua việc chuẩn hóa vận hành hệ thống tiếp nhận hơn 3.000.000 cuộc gọi mỗi ngày, hướng tới mục tiêu giảm 15% tỷ lệ thuê bao rời mạng và nâng cao tỷ lệ giải quyết khiếu nại đúng hạn đạt trên 95%.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu xây dựng trên nền tảng lý thuyết Quản trị quan hệ khách hàng (CRM) kết hợp quan điểm quản trị tiếp thị hiện đại. Khách hàng được định nghĩa toàn diện theo hai nhóm: khách hàng bên ngoài (người mua, người sử dụng, người thụ hưởng) và khách hàng nội bộ (toàn thể cán bộ công nhân viên trong tổ chức). Quy trình quyết định mua của người tiêu dùng trải qua 5 giai đoạn kế tiếp nhau: nhận biết nhu cầu, tìm kiếm thông tin, đánh giá phương án, quyết định mua và đánh giá sau khi mua.

Bên cạnh đó, tác giả vận dụng mô hình chất lượng dịch vụ với 5 tiêu chí đo lường sự thỏa mãn: mức độ tín nhiệm, mức độ bảo đảm, mức độ hiện thực, mức độ cảm thông và mức độ đáp ứng. Hoạt động chăm sóc khách hàng được phân kỳ thành 3 giai đoạn then chốt: trước khi mua (tiếp thị, thông tin sản phẩm), trong khi mua (thái độ phục vụ, chính sách giá ưu đãi) và sau khi mua (hỗ trợ kỹ thuật, giải quyết khiếu nại và duy trì lòng trung thành). Chính sách chăm sóc khách hàng được cấu thành từ sự kết hợp đồng bộ giữa 3 yếu tố: con người, quy trình tác nghiệp và công nghệ hạ tầng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp nhuần nhuyễn giữa phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và chiều sâu học thuật:

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh, thống kê khiếu nại giai đoạn 2009–2014 và báo cáo kỹ thuật mạng lưới của Viettel. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua khảo sát thực nghiệm.
• Cỡ mẫu và chọn mẫu: Cỡ mẫu điều tra gồm 450 khách hàng cá nhân, khách hàng doanh nghiệp và 120 cán bộ nhân viên giao dịch trực tiếp tại các chi nhánh trọng điểm. Phương pháp chọn mẫu phân tầng ngẫu nhiên được lựa chọn nhằm phản ánh chính xác cấu trúc người dùng giữa thuê bao trả trước và thuê bao trả sau.
• Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp thống kê mô tả, phân tích so sánh tăng giảm tuyệt đối và tương đối qua các năm, kết hợp phân tích ma trận SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, Thách thức). Việc lựa chọn ma trận SWOT giúp doanh nghiệp đối chiếu năng lực mạng lưới với các biến động vĩ mô, từ đó hình thành các cặp chiến lược SO, WO, ST, WT sát thực với điều kiện kinh doanh thực tế.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, Viettel đã xây dựng được quy mô hạ tầng chăm sóc khách hàng vượt trội với hơn 5.000 nhân viên giải đáp tại 5 trung tâm khu vực, kết hợp hệ thống trả lời tự động IVR hiện đại có công suất đáp ứng trên 3.000.000 cuộc gọi mỗi ngày. Chất lượng mạng lưới duy trì mức độ ổn định cao, tỷ lệ thiết lập cuộc gọi thành công đạt từ 96% đến 98%, tạo nền tảng vững chắc cho công tác phục vụ.

Thứ hai, cơ cấu khiếu nại phát sinh trong giai đoạn 2012–2014 cho thấy các vấn đề về tính cước và dịch vụ giá trị gia tăng chiếm tỷ trọng lớn nhất, chiếm khoảng 42,5% tổng số khiếu nại tiếp nhận. Đáng chú ý, các khiếu nại phát sinh trong công tác thu cước tại các tổ thu lưu động vẫn còn độ trễ xử lý, khiến 18% khách hàng chưa thực sự hài lòng trong lần tương tác đầu tiên.

Thứ ba, công tác duy trì khách hàng ghi nhận sự phân hóa rõ rệt. Tỷ lệ rời mạng ở nhóm thuê bao trả trước biến động mạnh, trong khi nhóm thuê bao trả sau – nhóm mang lại doanh thu bình quân trên một khách hàng cao nhất – có tỷ lệ duy trì ổn định hơn nhưng vẫn ghi nhận mức sụt giảm khoảng 1,8% mỗi năm do sức ép từ các gói cước gia đình và cước đồng nghiệp từ các đối thủ cạnh tranh.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của các hạn chế trên xuất phát từ tốc độ phát triển thuê bao quá nóng, dẫn đến việc đào tạo kỹ năng xử lý tình huống cho đội ngũ nhân sự trực tiếp chưa đồng đều. Hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng vừa và nhỏ chưa được phân khúc chi tiết, chủ yếu tập trung quản lý nhóm khách hàng lớn và khách hàng đặc biệt.

Khi so sánh với MobiFone – đơn vị triển khai rất thành công các chương trình như "Cả nhà đều vui" giảm 50% cước nội nhóm hay "Kết nối đồng nghiệp" giảm 30% cước cho doanh nghiệp từ 5 thuê bao – chính sách chăm sóc của Viettel trong giai đoạn này còn mang tính diện rộng, thiếu các gói ưu đãi mang tính gắn kết thành viên khép kín. Tuy nhiên, Viettel lại tạo dựng được uy tín vượt bậc nhờ trách nhiệm xã hội, tiêu biểu là tài trợ chương trình "Trái tim cho em", trao tặng 260.000 suất học bổng "Vì em hiếu học" và cấp 24.000 con bò giống cho đồng bào nghèo biên giới.

Các dữ liệu phân tích phản ánh rõ nét qua biểu đồ phân loại khiếu nại và bảng đối chiếu tỷ lệ thuê bao rời mạng qua từng năm. Kết quả thảo luận khẳng định rằng việc nâng cấp phần mềm CRM và rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại từ 48 giờ xuống dưới 24 giờ là điều kiện tiên quyết để giữ vững thị phần.

Đề xuất và khuyến nghị

Nhằm hoàn thiện chính sách chăm sóc khách hàng và nâng cao hiệu quả kinh doanh của Viettel, 4 nhóm giải pháp chiến lược được đề xuất:

• Chuẩn hóa và tối ưu hóa quy trình giải quyết khiếu nại đa kênh: Ứng dụng phần mềm tự động phân luồng khiếu nại, triển khai kênh giải đáp chuyên biệt cho người dùng thiết bị thông minh qua đầu số 19008198 và mạng xã hội. Mục tiêu đặt ra là nâng tỷ lệ giải quyết khiếu nại đúng hạn lên 98%, giảm 20% khiếu nại tồn đọng. Thời gian thực hiện từ Quý 1 đến Quý 3 năm 2015, do Trung tâm Chăm sóc khách hàng chủ trì phối hợp cùng Trung tâm Công nghệ thông tin.
• Đa dạng hóa chính sách ưu đãi theo phân đoạn giá trị khách hàng: Thiết kế gói cước tích hợp cho hộ gia đình và doanh nghiệp vừa và nhỏ, nâng cấp quyền lợi thẻ chăm sóc sức khỏe toàn diện với hạn mức chi trả nội trú 150 triệu đồng và quy đổi cước viễn thông sang dặm thưởng Bông Sen Vàng của Tổng Công ty Hàng không Việt Nam. Mục tiêu giảm tỷ lệ rời mạng của thuê bao trả sau xuống dưới 1,2% mỗi năm. Thời gian triển khai từ Quý 2 năm 2015, do Phòng Kế hoạch Kinh doanh thực hiện.
• Cải tổ chính sách phân phối thu nhập và đãi ngộ nhân sự: Xóa bỏ triệt để cơ chế bình quân, gắn trực tiếp thu nhập của hơn 5.000 điện thoại viên và nhân viên giao dịch với chỉ số hài lòng khách hàng và năng suất xử lý khiếu nại. Mục tiêu tăng 15% năng suất lao động và giảm tỷ lệ luân chuyển nhân sự dưới 5%. Thời gian áp dụng từ Quý 4 năm 2015, do Phòng Tổ chức Lao động chịu trách nhiệm.
• Mở rộng dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật lưu động tại 61 tỉnh thành: Định kỳ hàng tháng tổ chức các điểm hỗ trợ kỹ thuật di động tại siêu thị, cửa hàng và cơ quan để cài đặt ứng dụng, quét mã độc và tư vấn sử dụng dịch vụ dữ liệu trên điện thoại thông minh. Mục tiêu tăng mức độ gắn kết thương hiệu thêm 25% trong giai đoạn 2015–2016, do Chi nhánh Viettel các tỉnh, thành phố phối hợp thực hiện.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị doanh nghiệp viễn thông: Cung cấp khung phương pháp luận thực chiến về quản trị trải nghiệm khách hàng quy mô lớn, giúp hoạch định chiến lược giữ chân khách hàng và tối ưu hóa chi phí vận hành tổng đài.
• Chuyên viên Marketing và Quản trị quan hệ khách hàng (CRM): Tham khảo kinh nghiệm phân đoạn thị trường, xây dựng chính sách khách hàng thân thiết liên kết đa ngành (y tế, hàng không, du lịch nghỉ dưỡng 5 sao) và thiết kế thông điệp truyền thông phù hợp từng đối tượng.
• Giám đốc vận hành và Quản lý Contact Center: Ứng dụng bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ gồm 5 tiêu chuẩn tại điểm giao dịch và 15 tiêu chuẩn phục vụ của giao dịch viên, cùng phương pháp thiết lập KPI phân phối thu nhập theo hiệu suất lao động.
• Học viên cao học và nhà nghiên cứu ngành Quản trị Kinh doanh, Quản trị Công nghệ: Nắm bắt mô hình phân tích SWOT kết hợp dữ liệu chuỗi thời gian trong việc xây dựng chính sách doanh nghiệp, làm tài liệu tham khảo cho các đề tài nghiên cứu về dịch vụ công nghệ.

Câu hỏi thường gặp

Tại sao việc giữ chân khách hàng hiện tại lại mang tính sống còn đối với Viettel? Việc duy trì khách hàng hiện hữu giúp tiết kiệm chi phí gấp 5 lần so với việc tìm kiếm khách hàng mới. Khi thị trường di động đạt mức thâm nhập cao với gần 90 triệu dân, việc giữ chân thuê bao trả sau mang lại nguồn doanh thu định kỳ ổn định, giảm thiểu tổn thất tài chính và bảo vệ thị phần 36,4% trước sự cạnh tranh gay gắt từ các nhà mạng đối thủ.

Điểm khác biệt cốt lõi giữa chính sách chăm sóc khách hàng của Viettel và MobiFone là gì? MobiFone tập trung sâu vào các chương trình gắn kết nhóm hẹp như ưu đãi giảm 50% cước cho gia đình và 30% cho doanh nghiệp, trong khi Viettel tạo sự khác biệt bằng mạng lưới hỗ trợ sâu rộng đến tận thôn bản, tích hợp tổng đài thông minh công suất 3.000.000 cuộc gọi/ngày và gắn kết thương hiệu với các chương trình an sinh xã hội quy mô lớn.

Ma trận SWOT đóng vai trò gì trong việc xây dựng chính sách của luận văn? Ma trận SWOT giúp nhận diện rõ điểm mạnh về mạng lưới hạ tầng rộng khắp cùng tiềm lực tài chính lớn, đồng thời chỉ ra điểm yếu về cơ cấu quản lý mang tính hành chính. Từ đó, luận văn đề xuất chiến lược kết hợp điểm mạnh với cơ hội thị trường nông thôn để mở rộng dịch vụ trước khi thị trường bước vào giai đoạn bão hòa.

Luận văn đưa ra giải pháp nào để giải quyết dứt điểm các khiếu nại về cước viễn thông? Tác giả kiến nghị chuẩn hóa chức năng tra cứu thông tin trả trước và trả sau trên hệ thống phần mềm nghiệp vụ, tích hợp quy trình giám sát tự động với chế tài xử lý vi phạm rõ ràng. Đồng thời, doanh nghiệp cần rút ngắn thời hạn giải quyết khiếu nại cước dưới 24 giờ và phân quyền linh hoạt cho giao dịch viên tuyến đầu.

Khách hàng của Trung tâm Chăm sóc khách hàng Viettel được phân loại theo những tiêu chí nào? Hệ thống chính sách phân loại khách hàng dựa trên doanh thu và đặc thù sử dụng thành 3 nhóm chính: nhóm khách hàng đặc biệt (lực lượng vũ trang, cơ quan nhà nước được ưu tiên bảo mật và hỗ trợ cước), nhóm khách hàng lớn (tổ chức, hộ gia đình hưởng chính sách liên kết dịch vụ cao cấp) và nhóm khách hàng cá nhân (hưởng ưu đãi giá cước linh hoạt).

Kết luận

• Hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng và chính sách dịch vụ trong ngành thông tin di động.
• Phân tích thực chứng kết quả kinh doanh và dữ liệu giải quyết khiếu nại giai đoạn 2012–2014 của Viettel với quy mô phục vụ hơn 3 triệu cuộc gọi/ngày.
• Chỉ rõ các điểm nghẽn về cơ chế phân phối thu nhập và tỷ lệ khiếu nại cước, làm cơ sở xây dựng 4 nhóm giải pháp mang tính khả thi cao.
• Đề xuất mô hình liên kết chăm sóc khách hàng đa tiện ích với bảo hiểm y tế 150 triệu đồng và đổi điểm dặm bay hàng không.
• Hoàn thiện lộ trình thực thi từ năm 2015 với các mốc thời gian và chỉ số đo lường hiệu suất cụ thể cho từng phòng ban.

Đóng góp lớn nhất của luận văn là cung cấp một bản thiết kế chính sách chăm sóc khách hàng mang tính ứng dụng thực tiễn cao, giúp doanh nghiệp chuyển hóa dịch vụ khách hàng thành lợi thế cạnh tranh cốt lõi. Trong giai đoạn 6 tháng tiếp theo, doanh nghiệp cần khẩn trương hoàn thiện việc số hóa cơ sở dữ liệu thuê bao và triển khai thử nghiệm hệ thống đánh giá KPI mới. Các nhà quản trị và chuyên viên nghiên cứu quan tâm có thể ứng dụng trực tiếp khung phân tích này để tái cấu trúc hoạt động chăm sóc khách hàng tại đơn vị mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Phần mở đầu : Giới thiệu nghiên cứu Chƣơng 1 : Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận chung về xây dựng chính sách CSKH Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu Chƣơng 3 : Phân tích điều kiện cơ sở xây dựng chính sách CSKH tại trung tâm CSKH Viettel. Chƣơng 4 : Đề xuất một số chính sách chăm sóc khách hàng tại trung tâm CSKH của Viettel.Viettel TIEU LUAN MOI download : [e-mail] CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG CHÍNH SÁCH CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1. Khái niệm, nội dung và vai trò của chính sách chăm sóc khách hàng 1. Các quan điểm về khách hàng và chăm sóc khách hàng Chúng ta đang kinh doanh trong môi trƣờng kinh tế mới hoàn toàn khác so với nền kinh tế bao cấp trƣớc đây, đó là nền kinh tế thị trƣờng.

Các doanh nghiệp đƣợc tự do kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật, tự hạch toán kinh doanh xác định lỗ lãi. Hơn nữa Việt Nam đang từng bƣớc hội nhập với nền kinh tế Thế giới, cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nói chung và thị trƣờng Viễn thông nói riêng. Do vậy khách hàng ngày càng trở lên quan trọng. Công tác chăm sóc khách hàng không còn là hoạt động tuỳ thích nữa mà trở thành vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Các quan điểm về khách hàng Từ trƣớc đến nay, ngƣời ta thƣờng định nghĩa khách hàng nhƣ sau: “Khách hàng là tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp” [2,tr20 Trƣơng Đin ̀ h Chiế n (chủ biên-2009), Quản trị quan hệ khách hàng – CRM,- NXB ĐH Kinh tế Quố c Dân]. Theo định nghĩa này, khách hàng đƣợc hiểu là những ngƣời mua hàng. Cách hiểu đó đúng nhƣng chƣa đầy đủ, nó đã không tính đến những đối tƣợng khách hàng là các nhà đầu tƣ, các cơ quan quản lý và nhân viên làm việc trong doanh nghiệp.Vì thế cách hiểu đầy đủ hợp lý hơn sẽ là: “ Khách hàng là ngƣời chúng ta phục vụ dù họ có trả tiền dịch vụ cho chúng ta hay không”. Định nghĩa này có một nhƣợc điểm là xem nhẹ mục đích kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận nhƣng đã đề cập một cách đầy đủ tất cả các đối tƣợng khách hàng của doanh nghiệp.

 Đối tƣợng khách hàng của doanh nghiệp đƣợc chia thành hai nhóm: - Nhóm khách hàng bên trong( khách hàng nội bộ): Là toàn thể cán bộ công nhân viên của một doanh nghiệp, những ngƣời đang làm việc trong doanh nghiệp và đƣợc hƣởng quyền lợi từ doanh nghiệp đó 4 (LUAN.Viettel TIEU LUAN MOI download : [e-mail] - Nhóm khách hàng bên ngoài( thƣờng gọi là khách hàng): Là những ngƣời ở bên ngoài đến để mua hàng hóa hay dịch vụ của một doanh nghiệp. Khách hàng bao gồm các đối tƣợng sau: + Ngƣời sử dụng: Các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp + Ngƣời mua: Là những ngƣời thu thập thông tin về sản phẩm dịch vụ, lựa chọn, ra quyết định mua, trả tiền + Ngƣời thụ hƣởng: Là các cá nhân hoặc tổ chức đƣợc hƣởng lợi hay bị ảnh hƣởng từ việc sử dụng sản phẩm hay dịch vụ. Trong ba đối tƣợng trên thì ngƣời mua là ngƣời trực tiếp tạo nên doanh thu cho doanh nghiệp nhƣng không vì thế mà chúng ta không quan tâm đến hai đối tƣợng còn lại bởi ngƣời sử dụng và ngƣời hƣởng thụ đều có liên quan chặt chẽ tới quá trình thông qua quyết định của ngƣời mua. Qúa trình đó đƣợc thể hiện nhƣ sau: Nhận Cung Tìm Đánh giá Quyết biết nhu cấp cơ kiếm phƣơng định cầu sở dữ thông án mua liệu tin khách hàng Sơ đồ 1.1 – Quá trình quyết định của ngƣời mua đƣợc chăm (Nguồn [2,tr21 Trƣơng Đin ̀ h Chiế n (chủ biên -2009) ; Quản trị quan sóc cho hệ khách hàng CRM ; NXB ĐH Kinh tế Quố c Dân) chi nhánh Từ khâu nhận biết nhu cầu,tìm kiếm thông tin,đánh giá phƣơng án OKrồi đến quyết định mua hàng đều có ảnh hƣởng và chịu tác động của ngƣời mua,NOT ngƣời OK sử dụng và ngƣời hƣởng thụ vì vậy doanh nghiệp phải quan tâm tới cả ba đối tƣợng này.

OK Nói tóm lại : NOT - Khách hàng là ngƣời chúng ta chăm sóc dù họ có trả tiền cho chúng ta hay không. OK - Doanh nghiệp có khách hàng bên ngoài. Các phòng ban, bộ phận thì có khách hàng nội bộ. BC đánh Nếu các khách hàng nội bộ không đƣợc chăm sóc tốt thì các khách giá/Kết hàng bên ngoài cũng sẽ không đƣợc chăm sóc tốt.

thúc Giải trình/Ph 5 ê bình (LUAN.Viettel Kiểm tra, giám sát TIEU LUAN MOI download : [e-mail] Báo cáo đánh (LUAN.Viettel  Các quan điểm về Chăm sóc khách hàng Cùng với nhận thức đúng đắn về vai trò của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,ngày nay công tác chăm sóc khách hàng rất đƣợc chú trọng và đƣợc coi là một phần quan trọng của Marketing, đảm bảo sự thành công của bất cứ doanh nghiệp nào.  Quan điểm 1 : Chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng - Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn đƣợc phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có.Nguyễn Công Bình ; Chăm sóc khách hàng - Phát huy lợi thế cạnh tranh] Chăm sóc khách hàng không có nghĩa là nếu với một sản phẩm hay dịch vụ không tốt mà có công tác chăm sóc khách hàng tốt thì vẫn giữ đƣợc khách hàng. Có 3 yếu tố then chốt quyết định việc làm thỏa mãn khách hàng, đó là: - Các yếu tố liên quan đến sản phẩm (đúng hàng, đúng giá); - Các yếu tố thuận tiện (đúng lúc, đúng nơi); - Yếu tố con ngƣời (đúng cách).  Quan điểm 2: Khách hàng là nguồn sống của bất cứ cửa hàng, doanh nghiệp nào.

Chính vì thế, chăm sóc khách hàng trở thành một trong những yếu tố sống còn và đòi hỏi rất nhiều đầu tƣ về công sức và tiền bạc. CSKH không chỉ đơn thuần là bán cho khách hàng bằng sản phẩm, dịch vụ, nó đòi hỏi bạn phải tạo ra sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp [3.trg44 “ Chăm sóc khách hàng” ,ThS. Nguyễn Hữu Phú ( Trường Đại học Đông Á)]  Quan điểm 3 : Theo PGS.TS Trƣơng Đình Chiến : “Chăm sóc khách hàng không chỉ là thái độ lịch sự và thân thiện khi tiếp xúc với khách hàng.Chăm sóc khách hàng cũng không chỉ là việc của những nhân viên có liên hệ trực tiếp với khách hàng, mà việc chăm sóc khách hàng phải thực hiện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Hoạt động chăm sóc khách hàng xuất phát từ thực tiễn, thông qua quá trình tổng kết kinh nghiệm thực tiễn, khái quát thành lý luận [2,tr23 ;Trƣơng Đình Chiế n (chủ biên-2009) ; Quản trị quan hệ khách hàng CRM ; NXB ĐH Kinh tế Quố c Dân] 6 (LUAN.Viettel TIEU LUAN MOI download : [e-mail]  Chăm sóc khách hàng có ba giai đoạn: - Chăm sóc khách hàng trƣớc khi mua hàng: các hoạt động báo cáo, tiếp thị sản phẩm - Chăm sóc khách hàng trong quá trình mua hàng: đó là thái độ phục vụ của các nhân viên bán hàng trực tiếp với khách hàng, là các hoạt động giảm giá, chiết khấu đối với khách hàng mua với số lƣợng nhiều - Chăm sóc khách hàng sau khi mua hàng: là công tác giải đáp thắc mắc của khách hàng, công tác giải quyết khiếu nại và hoạt động duy trì khách hàng Đứng trên góc độ toàn doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng bên ngoài.

Nhƣng đối với mỗi phòng ban, bộ phận hay nhân viên, họ có thể phải phục vụ khách hàng bên ngoài, khách hàng bên trong hoặc cả hai. Có nghĩa là không phải ai cũng phục vụ khách hàng bên ngoài nhƣng ai cũng có khách hàng. Cần lƣu ý rằng ở bất cứ doanh nghiệp nào trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, phục vụ khách hàng bên ngoài cũng là ƣu tiên số một. Và nếu nhƣ bạn không trực tiếp tiếp xúc với khách hàng bên ngoài thì hãy hỗ trợ các khách hàng nội bộ của mình để họ phục vụ khách hàng bên ngoài tốt hơn.

Khái niệm chăm sóc khách hàng và chính sách chăm sóc khách hàng và các loại chính sách 1. Khái niệm chăm sóc khách hàng: Chăm sóc khách hàng (hay dịch vụ khách hàng - Customer Care) là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn đƣợc phục vụ và làm những việc cần thiết để giữ các khách hàng mình đang có. Ngoài ra, thuật ngữ "chăm sóc khách hàng" thƣờng đƣợc hiểu một cách không đầy đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lƣợc chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Tóm lại: chăm sóc khách hàng là một bộ phận quan trọng của lý thuyết Marketing.

Trƣớc hết, chăm sóc khách hàng là một bộ phận cấu thành của sản phẩm cung cấp cho khách hàng. Trong 3 cấp độ của sản phẩm thì cấp độ 3 này chính là vũ 7 (LUAN.Viettel TIEU LUAN MOI download : [e-mail] khí cạnh tranh của công ty. Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của cấp độ này sẽ ngày càng phong phú cùng với mức độ cạnh tranh trên thị trƣờng. Cạnh tranh hiện nay không chỉ là cạnh tranh về sản phẩm mà công ty làm ra tại nhà máy của mình mà về cả các dịch vụ góp phần làm cho sản phẩm hoàn chỉnh.

Một trong những dịch vụ đó tức là làm tốt công tác chăm sóc khách hàng. Khái niệm chính sách chăm sóc khách hàng Là tập hợp các chủ trƣơng và hành động về phƣơng diện nào đó của chính phủ nó bao gồm các mục tiêu mà chính phủ muốn đạt đƣợc và cách làm để thực hiện các mục tiêu đó. Những mục tiêu này bao gồm sự phát triển toàn diện trên các lĩnh vực kinh tế - văn hóa – xã hội – môi trƣờng. Ví dụ : Chính sách tiền tệ, Chính sách Chăm sóc khách hàng,.

 Quy định Là văn bản định ra các công việc/hành vi phải làm hay không đƣợc làm hoặc hƣớng dẫn thực hiện quy định pháp luật, điều lệ, quy chế của tổ chức.