Luận văn thạc sĩ ueh xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của bsc tại trường cao đẳng nghề tỉnh bà rịa vũng tàu

Luận văn thạc sĩ UEH phân tích các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại trường cao đẳng nghề Bà Rịa Vũng Tàu.

• Tác giả: Lê Thị Lan Anh
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Thị Kim Dung
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo bốn khía cạnh của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ kinh tế
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Vũng Tàu

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
• 1.1. Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản
• 1.2. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC
• 1.3. Khái niệm “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ HOẠT ĐỘNG CỦA TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU
• 2.1. Giới thiệu Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 2.2. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 2.2.1. Phương diện khách hàng
• 2.2.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 2.2.3. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.2.4. Phương diện tài chính
• 2.3. Đánh giá thực trạng công tác đo lường thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 2.3.1. Phương diện khách hàng
• 2.3.2. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ
• 2.3.3. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.3.4. Phương diện tài chính
• 2.3.5. Kết luận chương
• 3. CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CÁC CHỈ TIÊU ĐO LƯỜNG TỔNG THỂ THEO BỐN KHÍA CẠNH CỦA BSC TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ TỈNH BÀ RỊA – VŨNG TÀU
• 3.1. Định hướng ứng dụng BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 3.2. Khảo sát, xây dựng trọng số của KPIs
• 3.3. Triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Cao Đẳng Nghề Tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 3.3.1. Ủy ban nhân dân tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu
• 3.3.2. Những đối tác khác
• 3.3.3. Kết luận chương
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• PHỤ LỤC

Tóm tắt

I. Tổng Quan Về Xây Dựng Chỉ Tiêu Đo Lường BSC Tại Trường Cao Đẳng Nghề Bà Rịa Vũng Tàu

Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo mô hình BSC (Bảng cân bằng điểm) là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhằm nâng cao chất lượng giáo dục tại Trường Cao Đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu. Mô hình BSC giúp trường đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện, từ đó đưa ra các quyết định quản lý phù hợp. Việc áp dụng BSC không chỉ giúp cải thiện chất lượng đào tạo mà còn tạo ra sự minh bạch trong quản lý.

1.1. Khái Niệm Về BSC Trong Giáo Dục

BSC là một công cụ quản lý chiến lược giúp tổ chức định hướng hoạt động theo tầm nhìn và chiến lược. Trong giáo dục, BSC giúp các trường cao đẳng nghề xác định các chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động, từ đó cải thiện chất lượng đào tạo.

1.2. Lợi Ích Của Việc Ứng Dụng BSC Tại Trường Cao Đẳng Nghề

Việc ứng dụng BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu mang lại nhiều lợi ích như nâng cao chất lượng đào tạo, cải thiện sự hài lòng của học sinh, và tăng cường mối quan hệ với doanh nghiệp. BSC giúp trường có cái nhìn tổng thể về hoạt động và từ đó đưa ra các quyết định chính xác hơn.

II. Thách Thức Trong Việc Xây Dựng Chỉ Tiêu Đo Lường BSC Tại Trường

Mặc dù việc xây dựng chỉ tiêu đo lường BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng cũng gặp phải không ít thách thức. Các thách thức này bao gồm việc thiếu hụt dữ liệu, sự không đồng nhất trong cách đánh giá, và sự kháng cự từ các bên liên quan. Để vượt qua những thách thức này, cần có sự đồng thuận và hợp tác từ tất cả các bộ phận trong trường.

2.1. Thiếu Dữ Liệu Để Đánh Giá Hiệu Quả

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thiếu dữ liệu chính xác để đánh giá hiệu quả hoạt động. Điều này có thể dẫn đến việc đưa ra các quyết định không chính xác và không phù hợp với thực tế.

2.2. Kháng Cự Từ Các Bên Liên Quan

Sự kháng cự từ các giảng viên và nhân viên trong việc thay đổi phương pháp đánh giá cũng là một thách thức lớn. Cần có các chương trình đào tạo và truyền thông để giải thích rõ ràng về lợi ích của BSC.

III. Phương Pháp Xây Dựng Chỉ Tiêu Đo Lường BSC Tại Trường

Để xây dựng các chỉ tiêu đo lường BSC hiệu quả, cần thực hiện một quy trình rõ ràng và có hệ thống. Quy trình này bao gồm việc xác định mục tiêu, lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp, và triển khai thực hiện. Việc tham khảo ý kiến từ các chuyên gia cũng là một phần quan trọng trong quá trình này.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Cụ Thể

Xác định mục tiêu cụ thể là bước đầu tiên trong việc xây dựng chỉ tiêu đo lường BSC. Các mục tiêu này cần phải rõ ràng, đo lường được và phù hợp với chiến lược phát triển của trường.

3.2. Lựa Chọn Chỉ Tiêu Đo Lường Phù Hợp

Lựa chọn các chỉ tiêu đo lường phù hợp với từng khía cạnh của BSC là rất quan trọng. Các chỉ tiêu này cần phản ánh đúng thực trạng và mục tiêu của trường, từ đó giúp đánh giá hiệu quả hoạt động một cách chính xác.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn Của BSC Tại Trường Cao Đẳng Nghề Bà Rịa Vũng Tàu

Việc ứng dụng BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu đã mang lại những kết quả tích cực. Trường đã có thể cải thiện chất lượng đào tạo, nâng cao sự hài lòng của học sinh và tăng cường mối quan hệ với doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đo lường đã giúp trường có cái nhìn rõ ràng hơn về hiệu quả hoạt động.

4.1. Kết Quả Đạt Được Sau Khi Ứng Dụng BSC

Sau khi ứng dụng BSC, Trường Cao Đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu đã ghi nhận sự cải thiện rõ rệt trong chất lượng đào tạo và sự hài lòng của học sinh. Các chỉ tiêu đo lường đã giúp trường xác định được những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của mình.

4.2. Những Bài Học Kinh Nghiệm Từ Việc Triển Khai BSC

Việc triển khai BSC tại trường đã rút ra nhiều bài học kinh nghiệm quý giá. Cần có sự đồng thuận từ tất cả các bên liên quan và một quy trình rõ ràng để đảm bảo việc áp dụng BSC đạt hiệu quả cao nhất.

V. Kết Luận Về Xây Dựng Chỉ Tiêu Đo Lường BSC Tại Trường Cao Đẳng Nghề

Xây dựng các chỉ tiêu đo lường tổng thể theo mô hình BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu là một bước đi quan trọng trong việc nâng cao chất lượng giáo dục. Mô hình BSC không chỉ giúp trường đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn tạo ra sự minh bạch trong quản lý. Tương lai của trường sẽ phụ thuộc vào việc tiếp tục cải thiện và hoàn thiện hệ thống đo lường này.

5.1. Tương Lai Của BSC Tại Trường

Tương lai của BSC tại Trường Cao Đẳng Nghề Bà Rịa - Vũng Tàu sẽ phụ thuộc vào việc tiếp tục cải thiện và hoàn thiện hệ thống đo lường. Cần có sự đầu tư vào công nghệ và đào tạo nhân lực để đảm bảo việc áp dụng BSC đạt hiệu quả cao nhất.

5.2. Đề Xuất Các Giải Pháp Cải Thiện Hệ Thống Đo Lường

Để cải thiện hệ thống đo lường, cần có các giải pháp như nâng cao chất lượng dữ liệu, tăng cường đào tạo cho nhân viên, và xây dựng một quy trình đánh giá rõ ràng. Những giải pháp này sẽ giúp trường đạt được các mục tiêu đề ra.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Theo Quyết định số 15/2007/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu đặt mục tiêu nâng tỷ lệ lao động qua đào tạo lên 70% vào năm 2015 và đạt mức 80% vào năm 2020. Trong bối cảnh đó, Trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu là 1 trong 45 trường cao đẳng nghề trọng điểm được Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội đầu tư phát triển thành trường nghề chất lượng cao. Tuy nhiên, khi chuyển đổi từ mô hình đơn vị hành chính sự nghiệp bao cấp sang cơ chế tự chủ tài chính và tự chịu trách nhiệm, nhà trường phải đối mặt với áp lực lớn: vừa phải mở rộng quy mô đào tạo trên 3.000 học sinh sinh viên, vừa phải nâng cao chất lượng tay nghề đáp ứng chuẩn khu vực và quốc tế.

Hệ thống đánh giá kết quả hoạt động truyền thống của nhà trường trước đây bộc lộ nhiều điểm hạn chế khi chủ yếu dựa vào các số liệu kế toán và báo cáo hành chính quá khứ. Cách tiếp cận này bỏ qua khoảng 75% giá trị tài sản vô hình của nhà trường, bao gồm uy tín thương hiệu, năng lực giảng viên và sự hài lòng của doanh nghiệp. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) nhằm xây dựng hệ thống chỉ tiêu đo lường tổng thể, kết nối tầm nhìn chiến lược với hoạt động thực thi. Nghiên cứu được thực hiện tại Trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu trong giai đoạn từ ngày 15/05/2015 đến ngày 31/10/2015, dựa trên chuỗi dữ liệu thứ cấp từ năm 2010 đến 2015 và định hướng chiến lược đến năm 2020. Kết quả nghiên cứu tạo nền tảng quản trị minh bạch, hướng đến mục tiêu nâng tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành từ 60% lên trên 80% sau 6 tháng tốt nghiệp và tối ưu hóa 100% các nguồn lực tài chính tự chủ.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Khung lý thuyết của đề tài dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) được phát triển bởi hai giáo sư Robert S. Kaplan và David P. Norton vào năm 1992 và hoàn thiện vào năm 1996. BSC là công cụ quản trị chiến lược chuyển hóa sứ mệnh và tầm nhìn thành hệ thống mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và kế hoạch hành động cụ thể thông qua 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình hoạt động nội bộ, Học hỏi và Phát triển. Bên cạnh đó, nghiên cứu vận dụng lý thuyết Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) để thiết lập chuỗi liên kết nhân quả giữa các mục tiêu. Khái niệm quản trị tài sản vô hình theo báo cáo của Viện Brookings (2000) cũng được tích hợp, chứng minh rằng tài sản hữu hình hiện chỉ đóng góp khoảng 25% giá trị tổ chức, trong khi 75% giá trị cốt lõi đến từ năng lực con người và quy trình tổ chức.

Khảo sát của Paul R. Niven (2002) chỉ ra rằng việc áp dụng BSC giúp tỷ lệ nhân sự thấu hiểu chiến lược tăng vượt bậc từ dưới 50% lên mức 87% sau một năm triển khai. Đối với các cơ sở giáo dục công lập và phi lợi nhuận, cấu trúc BSC được điều chỉnh bằng cách đặt sứ mạng phụng sự xã hội và khía cạnh khách hàng (người học, phụ huynh, doanh nghiệp sử dụng lao động) lên vị trí ưu tiên hàng đầu, trong khi khía cạnh tài chính đóng vai trò nguồn lực bảo đảm sự phát triển bền vững.

       +--------------------------------------------------------+
       |             SỨ MẠNG & TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC              |
       +--------------------------------------------------------+
                                   |
                                   v
       +--------------------------------------------------------+
       |                  PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG                |
       |  (Học sinh sinh viên, Doanh nghiệp, Xã hội, Nhà nước)  |
       +--------------------------------------------------------+
                                   ^
                                   |  (Quan hệ nhân quả)
       +--------------------------------------------------------+
       |             PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ               |
       |  (Đổi mới giáo trình, Phương pháp giảng dạy, NCKH)     |
       +--------------------------------------------------------+
                                   ^
                                   |  (Quan hệ nhân quả)
       +--------------------------------------------------------+
       |         PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN               |
       |  (Năng lực giảng viên, Cơ sở vật chất, Công nghệ)      |
       +--------------------------------------------------------+
                                   ^
                                   |  (Quan hệ hỗ trợ nguồn lực)
       +--------------------------------------------------------+
       |                  PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH                 |
       |  (Tự chủ ngân sách, Tăng nguồn thu dịch vụ, Quản lý chi) |
       +--------------------------------------------------------+

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo tổng kết đào tạo, thống kê tuyển sinh, hồ sơ kiểm định chất lượng và báo cáo tài chính giai đoạn 2010 – 2015 của nhà trường. Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp phỏng vấn chuyên gia và khảo sát bảng hỏi để xác định mức độ phù hợp của các thước đo cùng hệ thống trọng số KPI.

Cỡ mẫu nghiên cứu sơ cấp bao gồm 15 chuyên gia uy tín, được chọn lựa theo phương pháp chọn mẫu có chủ đích (purposive sampling). Thành phần mẫu bao gồm: Hiệu trưởng, các Phó Hiệu trưởng, 5 Trưởng phòng chức năng, 4 Trưởng khoa chuyên môn và 3 đại diện cấp cao từ các doanh nghiệp đối tác lớn trên địa bàn tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu. Lý do lựa chọn phương pháp này xuất phát từ tính chất đặc thù của công tác quản trị trường nghề chất lượng cao, đòi hỏi những chuyên gia có thẩm quyền và am hiểu sâu sắc về vận hành giáo dục nghề nghiệp. Dữ liệu sau thu thập được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, tính toán điểm trung bình (Mean) để sàng lọc thước đo và xác định trọng số cho từng chỉ số KPI trong Bảng cân bằng điểm áp dụng cho năm 2016.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Thứ nhất, về quy mô và hiệu quả tuyển sinh, nhà trường ghi nhận sự tăng trưởng vượt bậc trong giai đoạn 2010 – 2015. Quy mô đào tạo mở rộng nhanh chóng từ 1.258 học viên trong năm học 2010 – 2011 lên mức 3.105 học viên vào năm học 2014 – 2015 (tăng 146,8%). Số lượng tuyển sinh mới tăng từ 1.029 lên 1.558 người (tăng 51,4%), đưa tỷ lệ cạnh tranh tuyển sinh của trường dao động ổn định trong khoảng 29% đến 41% so với các cơ sở đào tạo khác trên địa bàn tỉnh.

Thứ hai, chất lượng đào tạo và kết quả tốt nghiệp chuyển biến tích cực nhưng còn chưa đồng đều giữa các nhóm ngành. Tỷ lệ học sinh sinh viên tốt nghiệp hệ cao đẳng đạt yêu cầu từ 80% đến 90%, tuy nhiên tỷ lệ tốt nghiệp loại giỏi chỉ chiếm từ 3% đến 13%, loại khá chiếm từ 10% đến 20%, phần lớn tập trung ở mức trung bình và trung bình khá (khoảng 67% đến 87%). Tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành sau 6 tháng tốt nghiệp đạt bình quân 60%. Đáng chú ý, có sự phân hóa rõ rệt khi Khoa Cơ khí đạt tỷ lệ 100% sinh viên có việc làm ngay đúng chuyên môn, trong khi một số ngành nghề khác vẫn còn tỷ lệ sinh viên làm trái ngành hoặc phải tiếp tục học liên thông.

Thứ ba, thực trạng công tác đo lường hiệu quả hoạt động còn nhiều lỗ hổng lớn trên cả 4 khía cạnh:

• Khía cạnh khách hàng: Chưa xây dựng bộ công cụ khảo sát định kỳ mức độ hài lòng của doanh nghiệp sử dụng lao động và cựu sinh viên.
• Khía cạnh quy trình nội bộ: Thiếu các chỉ số giám sát thời lượng thực hành tại doanh nghiệp (hiện phấn đấu đạt 30% - 40%) và thiếu thước đo số lượng công trình nghiên cứu khoa học được chuyển giao vào thực tiễn.
• Khía cạnh học hỏi và phát triển: Chưa định lượng các tiêu chuẩn quốc tế cho đội ngũ giảng viên, cụ thể là tỷ lệ đạt chứng chỉ tin học IC3, chứng chỉ kỹ năng nghề quốc gia và trình độ ngoại ngữ TOEIC từ 350 điểm trở lên.
• Khía cạnh tài chính: Chưa có chỉ số phản ánh tỷ trọng tăng trưởng nguồn thu từ dịch vụ kỹ thuật chuyển giao và tỷ lệ thu nhập tăng thêm hàng năm cho cán bộ giáo viên (vốn chỉ dao động từ 8% đến 12% mỗi năm trong giai đoạn 2010 – 2014).

Chỉ tiêu theo dõi	Năm học 2010 - 2011	Năm học 2014 - 2015	Tăng trưởng (%)
Quy mô đào tạo tổng thể (HSSV)	1.258	3.105	+146,8%
Số lượng tuyển sinh mới (HSSV)	1.029	1.558	+51,4%
Số lượng HSSV tốt nghiệp (HSSV)	658	1.080	+64,1%
Tỷ lệ cạnh tranh tuyển sinh (%)	35%	39%	+4,0%
Tỷ lệ việc làm đúng ngành sau 6 tháng	Khoảng 50%	Khoảng 60%	+10,0%

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân cốt lõi của những tồn tại trên xuất phát từ thói quen quản lý hành chính sự nghiệp cũ, coi trọng việc hoàn thành chỉ tiêu phân bổ ngân sách nhà nước hơn là đánh giá giá trị tạo ra cho các bên liên quan. Kết quả nghiên cứu của luận văn hoàn toàn tương đồng với các công trình nghiên cứu ứng dụng BSC tại các trường đại học quốc tế như The Ohio State University, The Bond University cũng như các cơ sở đào tạo tiên tiến tại Việt Nam. Điểm mấu chốt được rút ra là các cơ sở giáo dục nghề nghiệp không thể chỉ tập trung vào việc gia tăng số lượng tuyển sinh mà phải kiểm soát chặt chẽ các chỉ số về chất lượng dịch vụ giáo dục.

Toàn bộ hệ thống 24 thước đo BSC được tác giả thiết lập đã nhận được điểm đồng thuận trung bình từ 4,20 đến 4,85 trên thang đo 5 điểm từ 15 chuyên gia. Dữ liệu được thể hiện qua ma trận trọng số KPI, trong đó khía cạnh Khách hàng chiếm trọng số cao nhất (35%), tiếp đến là Quy trình nội bộ (25%), Học hỏi và phát triển (25%), và Tài chính (15%). Bản đồ chiến lược xây dựng cho nhà trường đã làm sáng tỏ đường dẫn nguyên nhân - kết quả: Việc nâng cao trình độ giảng viên và hiện đại hóa cơ sở vật chất sẽ tối ưu hóa quy trình đào tạo thực hành (đạt 30% - 40% tại doanh nghiệp), từ đó nâng cao tỷ lệ sinh viên khá giỏi, gia tăng sự hài lòng của doanh nghiệp lên mức trên 85%, và cuối cùng bảo đảm nguồn thu tự chủ tài chính tăng trưởng bền vững từ 15% đến 20% mỗi năm.

+-----------------------------------------------------------------------------------+
|              BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC TỔNG THỂ TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ                      |
+-----------------------------------------------------------------------------------+
| KHÁCH HÀNG:                                                                       |
| [Nâng cao mức độ hài lòng DN >85%] ---> [Tỷ lệ việc làm đúng ngành đạt >80%-90%]   |
|                               ^                                                   |
| QUY TRÌNH NỘI BỘ:             |                                                   |
| [Đổi mới bài giảng chuẩn hóa]  ---> [Tăng thời lượng thực hành tại DN: 30%-40%]   |
|                               ^                                                   |
| HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN:         |                                                   |
| [Chuẩn hóa giảng viên IC3/TOEIC] -> [Hiện đại hóa xưởng thực hành theo chuẩn]     |
|                               ^                                                   |
| TÀI CHÍNH:                    |                                                   |
| [Tăng nguồn thu dịch vụ 15%-25%] -> [Đảm bảo cân đối thu chi tự chủ bền vững]     |
+-----------------------------------------------------------------------------------+

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược gắn liền với hệ thống chỉ tiêu đo lường BSC cụ thể:

• Hoàn thiện khía cạnh khách hàng: Ban Giám hiệu cùng Phòng Đào tạo và Công tác Học sinh - Sinh viên cần triển khai khảo sát định kỳ mức độ hài lòng của doanh nghiệp và cựu sinh viên. Mục tiêu cụ thể là nâng tỷ lệ học sinh sinh viên có việc làm đúng chuyên ngành sau 6 tháng tốt nghiệp đạt tối thiểu 80% đối với các ngành đại trà và đạt trên 90% đối với 4 nghề trọng điểm quốc gia trước năm 2020. Thiết lập kênh liên lạc với mạng lưới hơn 50 doanh nghiệp đối tác nhằm thu thập phản hồi về chất lượng tay nghề theo từng quý.

• Tối ưu hóa khía cạnh quy trình nội bộ: Các Khoa chuyên môn và Phòng Đào tạo chủ trì đổi mới 100% chương trình đào tạo theo chuẩn ASEAN và quốc tế trong giai đoạn 2016 – 2018. Mở rộng tỷ lệ thời lượng học sinh sinh viên học tập, thực hành sản xuất tại doanh nghiệp đạt từ 30% đến 40% tổng thời lượng khóa học. Hàng năm phấn đấu có ít nhất từ 3 đến 5 công trình nghiên cứu khoa học và thiết bị dạy nghề tự làm được nghiệm thu, ứng dụng trực tiếp vào giảng dạy.

• Nâng cao năng lực khía cạnh học hỏi và phát triển: Phòng Tổ chức - Hành chính lập kế hoạch chuẩn hóa đội ngũ cán bộ giảng viên giai đoạn 2016 – 2020. Đảm bảo 100% giảng viên giảng dạy nghề trọng điểm đạt chuẩn kỹ năng nghề quốc gia, 100% đạt chuẩn tin học quốc tế IC3 và tối thiểu 80% giảng viên đạt trình độ tiếng Anh TOEIC từ 350 điểm trở lên hoặc chứng chỉ tiếng Nhật N4. Đầu tư trang thiết bị bảo hộ và an toàn lao động tại 100% các xưởng thực hành nghề.

• Quản trị hiệu quả khía cạnh tài chính: Phòng Tài chính - Kế toán xây dựng phương án tự chủ tài chính toàn diện theo Nghị định của Chính phủ. Đẩy mạnh khai thác dịch vụ đào tạo ngắn hạn, bồi dưỡng nâng bậc thợ và chuyển giao công nghệ cho doanh nghiệp, phấn đấu tăng trưởng nguồn thu từ hoạt động dịch vụ từ 15% đến 25% mỗi năm. Thực hiện phân bổ ngân sách hợp lý, bảo đảm mức tăng thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên từ 10% đến 15% hàng năm trong giai đoạn 2016 – 2020.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

• Ban Giám hiệu và cán bộ quản lý tại 45 trường cao đẳng nghề trọng điểm toàn quốc: Cung cấp khung năng lực quản trị chiến lược và bộ chỉ số KPI chi tiết để vận dụng trực tiếp vào việc nâng cao chất lượng đào tạo và chuyển đổi cơ chế tự chủ.
• Chuyên viên quản lý giáo dục tại Sở Lao động – Thương binh và Xã hội các tỉnh: Cung cấp góc nhìn thực tiễn và phương pháp luận đo lường hiệu quả hoạt động các cơ sở dạy nghề công lập trên địa bàn.
• Giảng viên, nhà nghiên cứu và học viên cao học ngành Quản trị kinh doanh, Quản lý giáo dục: Làm tài liệu tham khảo chuyên sâu về việc áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Bản đồ chiến lược trong khu vực công và đơn vị sự nghiệp phi lợi nhuận.
• Lãnh đạo các doanh nghiệp đối tác và nhà tuyển dụng: Hiểu rõ tiêu chuẩn đánh giá chất lượng đầu ra của trường nghề, từ đó xây dựng cơ chế phối hợp đào tạo thực hành và tuyển dụng lao động kỹ thuật hiệu quả.

Câu hỏi thường gặp

1. Tại sao các trường cao đẳng nghề công lập cần áp dụng mô hình BSC thay vì báo cáo tài chính truyền thống?

Báo cáo truyền thống chỉ phản ánh số liệu tài chính quá khứ và việc giải ngân ngân sách nhà nước, bỏ qua 75% giá trị tài sản vô hình như chất lượng giảng viên hay sự hài lòng của doanh nghiệp. BSC giúp cân bằng giữa chỉ tiêu tài chính và các yếu tố phi tài chính, bảo đảm trường phát triển bền vững theo định hướng chất lượng cao.

2. Sự khác biệt lớn nhất của BSC trong giáo dục công lập so với doanh nghiệp là gì?

Ở doanh nghiệp kinh doanh, lợi nhuận tài chính là mục tiêu cao nhất ở tầng đỉnh. Trong khi đó, tại các trường cao đẳng nghề công lập, phương diện Khách hàng và Sứ mạng xã hội được đặt lên hàng đầu, còn phương diện Tài chính đóng vai trò nguồn lực hỗ trợ giúp hoàn thành sứ mạng đào tạo nhân lực.

3. Làm thế nào để giải quyết áp lực vừa tăng quy mô đào tạo vừa đảm bảo chất lượng tay nghề?

Nhà trường áp dụng BSC để kiểm soát đồng thời chỉ tiêu tuyển sinh (từ 1.200 đến 1.500 học viên/năm) gắn liền với chỉ số chất lượng: 100% môn học được cập nhật theo nhu cầu doanh nghiệp và bắt buộc dành 30% đến 40% thời lượng cho sinh viên thực hành sản xuất trực tiếp tại nhà xưởng của doanh nghiệp.

4. Phương pháp xác định trọng số cho các chỉ số KPI trong luận văn được thực hiện như thế nào?

Tác giả tiến hành phỏng vấn sâu và khảo sát 15 chuyên gia đầu ngành theo thang đo Likert 5 mức độ. Dữ liệu thu thập được phân tích thống kê mô tả để xác định điểm trung bình mức độ quan trọng, từ đó quy đổi thành hệ số trọng số tương ứng cho 4 khía cạnh và từng KPI thành phần.

5. Khâu nào đóng vai trò đòn bẩy nền tảng trong Bản đồ chiến lược của trường nghề?

Phương diện Học hỏi và Phát triển là nền tảng cốt lõi. Việc chuẩn hóa trình độ giảng viên (đạt chuẩn IC3, TOEIC từ 350, kỹ năng nghề quốc gia) cùng cơ sở vật chất hiện đại sẽ trực tiếp nâng cấp quy trình giảng dạy, giúp tăng tỷ lệ sinh viên có việc làm đúng ngành lên trên 80% - 90%.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và Bản đồ chiến lược áp dụng cho các cơ sở giáo dục nghề nghiệp công lập.
• Đánh giá toàn diện thực trạng công tác đo lường giai đoạn 2010 – 2015 tại Trường Cao đẳng Nghề tỉnh Bà Rịa – Vũng Tàu, chỉ ra sự cần thiết phải đo lường tài sản vô hình khi quy mô trường đạt trên 3.100 học viên.
• Xây dựng thành công hệ thống chỉ tiêu đo lường tổng thể BSC gồm 24 thước đo cụ thể, được chuẩn hóa thông qua ý kiến đồng thuận của 15 chuyên gia quản lý và doanh nghiệp.
• Xác lập mối quan hệ nhân quả trên Bản đồ chiến lược, gắn kết mục tiêu nâng cao năng lực giảng viên với tỷ lệ 80% - 90% sinh viên tốt nghiệp có việc làm đúng ngành.
• Đề xuất lộ trình triển khai vận dụng Bảng cân bằng điểm cho giai đoạn 2016 – 2020 nhằm bảo đảm mục tiêu tự chủ tài chính và đạt chuẩn trường nghề chất lượng cao cấp quốc gia.

Ban Giám hiệu các cơ sở giáo dục nghề nghiệp và các nhà nghiên cứu quản trị có thể áp dụng ngay khung chỉ tiêu BSC này để tối ưu hóa công tác điều hành và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực kỹ thuật.

Trích đoạn nội dung tài liệu

chương 1 này, bài nghiên cứu sẽ trình bày cơ sở lý thuyết ứng dụng trong đề tài nghiên cứu gồm: Giới thiệu tổng quan về BSC, nghiên cứu các lý thuyết về BSC trong các tổ chức đại học nhằm ứng dụng trong đề tài nghiên cứu, đưa ra các nghiên cứu trước về BSC có liên quan đến lĩnh vực tác giả đang nghiên cứu.1 Tổng quan về lý thuyết BSC căn bản 1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của BSC Vào năm 1990 Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”.Norton, Giám đốc điều hành Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển. Thẻ điểm cân bằng được nhóm nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng.

Kết quả nghiên cứu được tóm lược đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa chọn các thước đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lược trên bài báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”.

Các yếu tố của hệ thống mới này được miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 7 “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động). Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.2 Khái niệm “Phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Nó mang đến cho các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức” Sứ mạng Khách hàng Phải làm thế nào để tạo ra những tác động tích cực đến khách hàng của mình.

Tài chính Quy trình nội bộ Phải quản lý và phân bổ Chiến Tạo ra những tác động tích nguồn lực như thế nào để lược cực trong giới hạn về nguồn tạo ra những tác động tối đa lực, những quy trình nào chúng ta cần cắt giảm, cần hoàn thiện, vượt trội Mục Thước Chỉ Hành tiêu đo tiêu động Học hỏi và phát triển Phải làm gì để gắn kết các tài sản Mục vô Thước Chỉ Hành hình nhằm cải thiện khả năng và hỗ tiêu đo tiêu động trợ việc thực hiện chiến lược Hình 1.1: Bảng cân bằng điểm áp dụng trong các tổ chức công những quy trình nào chúng ta cần cắt giảm LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 8 Nguồn: Kaplan và Norton, 1996. Thẻ điểm cân bằng – Biến chiến lược thành hành động, dịch từ tiếng Anh, 2013. Các khía cạnh theo phiên bản gốc gồm 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển (Kaplan và Norton, 1996).  Khía cạnh tài chính: Các thước đo tài chính vẫn là thành phần cốt yếu đo lường kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược.

Khía cạnh tài chính chỉ ra muốn đạt được mục tiêu tăng trưởng, hay lợi nhuận… cần tập trung vào khâu nào để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và làm cho kết quả về tài chính sẽ đạt cao nhất (Niven, 2006).  Khía cạnh khách hàng: Xác định khách hàng mục tiêu và những cam kết mà công ty sẽ đáp ứng những mong đợi của khách hàng. Những thước đo khía cạnh này thường bao gồm các thước đo chung và cốt yếu như: mức độ thỏa mãn khách hàng, tỉ lệ phát triển khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu (Kaplan and Norton, 1996).  Khía cạnh quy trình nội bộ: Các quy trình nội bộ cốt yếu có tác động mạnh để đem lại giá trị và sự thỏa mãn khách hàng cao nhất, để không ngừng gia tăng giá trị cho khách hàng và cho cổ đông.

Các thước đo của khía cạnh quy trình nội bộ cho phép các nhà quản lý biết được quy trình nào, hành động cải tiến nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng cả trong ngắn hạn và dài hạn (Kaplan và Norton,1996).  Khía cạnh học hỏi và phát triển: Là cội rễ của thành công, nó tập trung vào thái độ, văn hóa của cá nhân, của tổ chức đối với nỗ lực của nhân viên đáp ứng những yêu cầu cần có để đạt được mục tiêu chiến lược. Các thước đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung vào đào tạo nhân viên để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình nhằm có được thành tích bền vững trong tương lai (Kaplan và Norton, 1996). Bốn khía cạnh nêu trên cho phép tạo ra sự cân bằng trong quản trị thể hiện qua các đặc điểm: (1) Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – dài hạn LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.3 Vai trò Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: “Việc đo lường thực sự quan trọng, nếu bạn không đo lường được điều gì bạn sẽ không quản lý được điều đó. Một hệ thống đo lường của tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của mọi người trong và ngoài tổ chức đó” theo Kaplan và Norton (R.Kaplan and David P.Norton, The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, 1996). Nếu một tổ chức muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế cạnh tranh như hiện nay thì họ phải sử dụng những hệ thống đo lường và quản lý được hình thành từ những chiến lược và khả năng của chính họ. Với vai trò là một hệ thống đo lường thành quả hoạt động, BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để đánh giá thành quả hoạt động trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống quản lý chiến lược để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thực hiện được điều này, BSC đã giúp tổ chức giảm được các rào LUAN VAN CHAT LUONG download : add [e-mail] 10 cản khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược.  BSC giúp vượt qua rào cản định hướng bằng cách cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Thẻ điểm cân bằng giúp chuyển tầm nhìn, chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, thước đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển.

Ví dụ chiến lược của Vinamilk “Xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, công ty có thể làm rõ xây dựng được hệ thống phân phối rộng khắp trên cả nước có nghĩa là đảm bảo mỗi một tỉnh thành đều có ít nhất 1 đại lý phân phối của Vinamilk, kể cả những vùng sâu vùng xa. Như vậy toàn thể nhân viên giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong việc mở rộng mạng lưới phân phối đến các tỉnh thành chưa có đại lý của Vinamilk.  Phổ biến và truyền đạt Thẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người: Để chiến lược có thể được thực hiện thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức.

Và Thẻ điểm cân bằng được đưa đến mọi phòng ban, các cấp độ trong tổ chức và tạo cho người lao động có cơ hội để liên hệ giữa công việc hàng ngày của họ với chiến lược của toàn tổ chức. Và hơn thế nữa, Thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ các phòng ban lên ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục khi thực hiện chiến lược.  Chiến lược cung cấp nguồn lực để vượt qua rào cản về nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, công ty luôn phải thực hiện các chiến lược với nguồn lực giới hạn. Vậy các nguồn lực cần và nên được phân chia như thế nào? Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, chỉ số đo lường, từng chỉ tiêu cụ thể cho 4 khía cạnh mà còn xem xét các chi phí cần thiết, hiệu quả đạt được của từng mục tiêu cụ thể.