Luận văn: Tác động văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công tại Xuyên Mộc

Khám phá vai trò văn hóa tổ chức trong động lực phụng sự công của công chức. Phân tích ảnh hưởng và đề xuất giải pháp cải thiện hiệu suất.

• Tác giả: Trần Văn Triển
• Người hướng dẫn: PGS. Bùi Thị Thanh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Quản lý công
• Đề tài: Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức: Trường hợp Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Văn hóa tổ chức Chìa khóa vàng nâng cao động lực phụng sự

Trong bối cảnh đẩy mạnh cải cách hành chính, việc xây dựng một nền công vụ chuyên nghiệp, trách nhiệm và hiệu quả là mục tiêu hàng đầu. Trọng tâm của quá trình này nằm ở con người – những công chức trực tiếp thực thi công vụ. Nghiên cứu khoa học đã chứng minh mối liên hệ mật thiết giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công (PSM) của công chức. Một văn hóa tổ chức tích cực không chỉ tạo ra một môi trường làm việc công lành mạnh mà còn là chất xúc tác mạnh mẽ, khơi dậy tinh thần cống hiến và trách nhiệm trong mỗi cá nhân. Hiểu đúng và xây dựng hiệu quả văn hóa tại cơ quan nhà nước chính là giải pháp nền tảng để nâng cao chất lượng dịch vụ công, củng cố niềm tin của nhân dân. Các nghiên cứu, điển hình là luận văn của Trần Văn Triển (2019) tại huyện Xuyên Mộc, đã cung cấp những bằng chứng thực tiễn thuyết phục về tác động này. Bài viết sẽ phân tích sâu các yếu tố cấu thành văn hóa tổ chức và đề xuất những phương pháp tối ưu nhằm thúc đẩy động lực làm việc, hướng tới một nền hành chính vì nhân dân phục vụ.

1.1. Khái niệm văn hóa tổ chức trong khu vực công là gì

Theo Schein (1990), văn hóa tổ chức là hệ thống các giá trị, niềm tin, và thói quen được chia sẻ bởi các thành viên, hình thành qua thời gian và trở thành kim chỉ nam cho hành vi. Trong khu vực công, khái niệm này được gọi là văn hóa công sở hay văn hóa công vụ, bao gồm hai lớp chính. Lớp hữu hình là những yếu tố dễ quan sát như quy định, trang phục, nghi thức, ngôn ngữ giao tiếp. Lớp vô hình, sâu sắc hơn, là các giá trị cốt lõi của tổ chức, niềm tin và các quy tắc bất thành văn định hướng thái độ và hành vi. Một văn hóa tổ chức mạnh là khi các giá trị này được thấu hiểu, chia sẻ rộng rãi và nhất quán, tạo ra sự gắn kết và định hướng chung cho toàn bộ cơ quan, góp phần quan trọng vào việc thực hiện sứ mệnh phục vụ xã hội.

1.2. Động lực phụng sự công PSM Nền tảng đạo đức công vụ

Động lực phụng sự công (PSM) được định nghĩa là xu hướng cá nhân phản ứng lại các động cơ chủ yếu bắt nguồn từ các tổ chức công (Perry & Wise, 1990). Đây không chỉ là động cơ làm việc thông thường, mà còn là một giá trị nội tại, một sự thôi thúc cống hiến cho lợi ích cộng đồng vượt lên trên lợi ích cá nhân. PSM được hình thành từ lòng vị tha, mong muốn tham gia hoạch định chính sách và cam kết với các giá trị công. Nó là biểu hiện cao nhất của đạo đức công vụ và tinh thần trách nhiệm công vụ. Một công chức có PSM cao sẽ thể hiện sự tận tụy, liêm chính và luôn nỗ lực mang lại giá trị tốt nhất cho người dân và xã hội, qua đó nâng cao hiệu quả hoạt động của cơ quan nhà nước.

II. Thách thức Sự quan liêu làm xói mòn động lực công chức

Mặc dù tầm quan trọng của văn hóa tổ chức đã được công nhận, nhiều cơ quan nhà nước vẫn đối mặt với những rào cản cố hữu làm suy giảm động lực phụng sự công. Trong đó, sự quan liêu là một trong những thách thức lớn nhất. Theo định nghĩa của Bozeman (2000), quan liêu là những quy tắc, thủ tục cứng nhắc, không nhằm mục tiêu thúc đẩy hiệu quả phục vụ. Nó tạo ra một môi trường làm việc máy móc, thiếu linh hoạt, bóp nghẹt sự sáng tạo và làm xói mòn động cơ làm việc của công chức. Nghiên cứu thực tiễn của Trần Văn Triển (2019) đã chỉ ra rằng, yếu tố "Sự quan liêu" có tác động tiêu cực, ngược chiều (hệ số β = -0.149) đến PSM. Điều này cho thấy, khi các biểu hiện quan liêu như thủ tục rườm rà, nhũng nhiễu, cửa quyền gia tăng, thì tinh thần cống hiến của công chức sẽ giảm sút tương ứng. Đây là một vấn đề cấp bách cần giải quyết trong công cuộc cải cách hành chính hiện nay.

2.1. Phân tích tác động tiêu cực của tệ quan liêu đến công chức

Sự quan liêu biểu hiện qua các quy trình phức tạp, sự cứng nhắc trong giải quyết công việc và tâm lý "cửa quyền". Tình trạng này không chỉ gây khó khăn cho người dân, doanh nghiệp mà còn trực tiếp ảnh hưởng đến tâm lý công chức. Họ cảm thấy bất lực, thiếu chủ động và mất đi ý nghĩa trong công việc. Thay vì tập trung vào kết quả phục vụ, họ phải đối phó với các quy tắc máy móc, làm giảm sự hài lòng trong công việc của công chức. Hơn nữa, một cơ chế lương thưởng theo ngạch bậc cứng nhắc, thiếu tính cạnh tranh cũng là một biểu hiện của sự quan liêu, không tạo được động lực khuyến khích những cá nhân làm việc hiệu quả. Việc nhận diện và loại bỏ các biểu hiện này là bước đi tiên quyết để xây dựng một môi trường làm việc tích cực.

2.2. Hậu quả của hành vi tổ chức trong khu vực công trì trệ

Một hành vi tổ chức trong khu vực công bị chi phối bởi sự quan liêu sẽ dẫn đến nhiều hệ quả tiêu cực. Trước hết, nó làm giảm hiệu quả hoạt động của cơ quan nhà nước, gây lãng phí nguồn lực và thời gian. Công việc bị giải quyết chậm chạp, thiếu linh hoạt, không đáp ứng kịp thời nhu cầu của xã hội. Thứ hai, nó làm suy giảm niềm tin của công chúng vào bộ máy công quyền. Cuối cùng, nó tạo ra một vòng luẩn quẩn: môi trường làm việc tiêu cực làm giảm động lực, và công chức thiếu động lực lại tiếp tục duy trì các hành vi quan liêu. Phá vỡ vòng luẩn quẩn này đòi hỏi một sự thay đổi toàn diện từ phong cách lãnh đạo đến các quy trình vận hành hàng ngày.

III. Bí quyết từ lãnh đạo Xây dựng văn hóa công vụ hiệu quả

Người lãnh đạo đóng vai trò kiến trúc sư trưởng trong việc định hình văn hóa tổ chức. Một người lãnh đạo có tầm nhìn, biết truyền cảm hứng và xây dựng được các hệ thống quản trị công bằng, minh bạch chính là nhân tố quyết định thành công trong việc thúc đẩy động lực phụng sự công. Thay vì quản lý bằng mệnh lệnh, lãnh đạo hiện đại cần dẫn dắt bằng giá trị, tạo dựng niềm tin và khơi dậy niềm tự hào trong mỗi công chức. Nghiên cứu của Moynihan & Pandey (2007) và kết quả thực tiễn tại Xuyên Mộc (Trần Văn Triển, 2019) đều khẳng định vai trò của người lãnh đạo và hệ thống đánh giá là hai trong số các yếu tố có tác động tích cực và mạnh mẽ nhất đến PSM. Đây là hai trụ cột chính mà bất kỳ nhà quản lý công nào cũng cần tập trung để tạo ra sự chuyển biến thực chất, nâng cao đạo đức công vụ và hiệu suất làm việc.

3.1. Vai trò của người lãnh đạo trong việc truyền đạt tầm nhìn

Nghiên cứu của Trần Văn Triển (2019) cho thấy "Vai trò của người lãnh đạo" có tác động tích cực đáng kể đến PSM (β = 0.218). Người lãnh đạo không chỉ là người giao việc mà còn là người truyền cảm hứng, giúp công chức hiểu rõ mối liên hệ giữa công việc của họ với sứ mệnh chung của tổ chức. Một phong cách lãnh đạo hiệu quả là biết cách lắng nghe, ghi nhận đóng góp và tạo ra một môi trường tâm lý an toàn để cấp dưới dám đề xuất, dám sáng tạo. Khi công chức cảm nhận được sự tin tưởng và định hướng rõ ràng từ lãnh đạo, cam kết tổ chức của họ sẽ được củng cố, từ đó tự nguyện nỗ lực vì mục tiêu chung.

3.2. Thiết lập hệ thống đánh giá kết quả công việc công bằng

Một hệ thống đánh giá công việc công bằng, minh bạch và gắn với kết quả thực tế là công cụ quản trị cực kỳ hiệu quả. Yếu tố này có tác động tích cực lớn thứ hai đến PSM trong nghiên cứu tại Xuyên Mộc (β = 0.249). Khi kết quả công việc được đánh giá đúng năng lực, những nỗ lực được ghi nhận và những trường hợp làm việc kém hiệu quả bị xử lý thích đáng, công chức sẽ có niềm tin vào sự công bằng của tổ chức. Hệ thống này không chỉ là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật mà còn là một kênh phản hồi quan trọng giúp mỗi cá nhân tự điều chỉnh và cải thiện. Nó là nền tảng để thúc đẩy động cơ làm việc của công chức và xây dựng một văn hóa làm việc dựa trên hiệu suất và trách nhiệm.

IV. Cách tạo môi trường làm việc công lý tưởng để tăng hiệu quả

Môi trường làm việc là nơi công chức dành phần lớn thời gian trong ngày. Do đó, các yếu tố thuộc về môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến tâm trạng, sức khỏe và động lực phụng sự công. Nghiên cứu của Trần Văn Triển (2019) đã chỉ ra một kết quả ấn tượng: "Môi trường và điều kiện làm việc" là yếu tố có tác động tích cực mạnh nhất đến PSM (β = 0.308). Điều này khẳng định rằng, việc đầu tư vào cải thiện không gian làm việc, cung cấp đủ công cụ, thông tin, xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp hợp tác và trao quyền tự chủ cho nhân viên không phải là chi phí, mà là một khoản đầu tư chiến lược vào hiệu quả hoạt động lâu dài. Một môi trường làm việc công lý tưởng sẽ là mảnh đất màu mỡ để ươm mầm và phát triển tinh thần cống hiến.

4.1. Cải thiện cơ sở vật chất và quan hệ đồng nghiệp tích cực

Yếu tố này bao gồm cả khía cạnh vật chất và tinh thần. Về vật chất, đó là một nơi làm việc an toàn, sạch sẽ, được trang bị đầy đủ công cụ cần thiết. Về tinh thần, đó là một không khí hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các đồng nghiệp. Khi công chức nhận được sự giúp đỡ từ đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ, họ sẽ cảm thấy gắn bó hơn và giảm bớt áp lực công việc. Xây dựng một môi trường làm việc công nơi mọi người tôn trọng, tin tưởng và sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm là một nhiệm vụ quan trọng của công tác quản trị nhân sự công, trực tiếp nâng cao sự hài lòng trong công việc của công chức.

4.2. Tăng cường sự tự chủ trong công việc để phát huy sáng tạo

Trao quyền tự chủ là một hình thức thể hiện sự tin tưởng của tổ chức đối với công chức. Khi được phép tự quyết định phương thức giải quyết công việc và được khuyến khích đề xuất sáng kiến mới, cá nhân sẽ cảm thấy có trách nhiệm hơn và chủ động hơn. Nghiên cứu cho thấy "Sự tự chủ trong công việc" có tác động tích cực đến PSM (β = 0.184). Sự tự chủ giúp công chức cảm nhận được giá trị và ý nghĩa công việc của mình, từ đó kích thích sự đổi mới, sáng tạo. Đây là yếu tố then chốt để chuyển đổi từ nền hành chính quản lý sang nền hành chính phục vụ, nơi công chức là những người giải quyết vấn đề một cách linh hoạt và hiệu quả.

V. Nghiên cứu thực tiễn về văn hóa tổ chức và động lực phụng sự

Lý thuyết về mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và động lực phụng sự công đã được kiểm chứng qua nhiều nghiên cứu thực tiễn trên thế giới và tại Việt Nam. Luận văn "Tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức: Trường hợp Ủy ban Nhân dân xã, huyện Xuyên Mộc" của tác giả Trần Văn Triển (2019) là một minh chứng cụ thể và xác đáng. Nghiên cứu này sử dụng phương pháp hỗn hợp, kết hợp định tính (thảo luận nhóm) và định lượng (khảo sát 177 công chức), đảm bảo tính khoa học và độ tin cậy. Kết quả nghiên cứu không chỉ xác định các yếu tố văn hóa tác động đến PSM mà còn lượng hóa được mức độ ảnh hưởng của chúng. Đây là nguồn dữ liệu quý giá cho các nhà quản lý và hoạch định chính sách trong việc xây dựng các giải pháp quản trị nhân sự công phù hợp với thực tiễn Việt Nam.

5.1. Tổng hợp kết quả định lượng từ case study tại Xuyên Mộc

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy mô hình nghiên cứu giải thích được 57.6% sự biến thiên của động lực phụng sự công. Cụ thể, 5 yếu tố có tác động tích cực (đồng biến) theo mức độ từ mạnh đến yếu gồm: Môi trường và điều kiện làm việc (β = 0.308), Hệ thống đánh giá kết quả công việc (β = 0.249), Vai trò của người lãnh đạo (β = 0.218), Sự tự chủ trong công việc (β = 0.184), và Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp. Duy nhất yếu tố Sự quan liêu có tác động tiêu cực (nghịch biến) với β = -0.149. Các con số này cung cấp bằng chứng rõ ràng, giúp các nhà quản lý xác định thứ tự ưu tiên khi triển khai các biện pháp can thiệp nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của cơ quan nhà nước.

5.2. Ý nghĩa của các hành vi công dân tổ chức trong khu vực công

Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của hành vi công dân tổ chức (OCB) trong khu vực công – những hành vi tự nguyện, không có trong mô tả công việc nhưng góp phần vào sự thành công chung của tổ chức. Một văn hóa tổ chức tích cực, đặc biệt là sự hỗ trợ từ đồng nghiệp và lãnh đạo, sẽ khuyến khích những hành vi này. Các yếu tố như lòng vị tha, sẵn sàng giúp đỡ đồng nghiệp, hay chủ động đề xuất cải tiến là biểu hiện của PSM cao và là kết quả của một môi trường làm việc lành mạnh. Thúc đẩy OCB thông qua việc xây dựng văn hóa là một chiến lược thông minh để nâng cao năng suất và tinh thần tập thể.

VI. Hàm ý quản trị Nâng tầm văn hóa công sở trong tương lai

Từ những kết quả nghiên cứu khoa học và bằng chứng thực tiễn, việc nâng cao động lực phụng sự công thông qua xây dựng văn hóa tổ chức không còn là một lựa chọn mà là một yêu cầu cấp thiết. Các nhà lãnh đạo, quản lý trong khu vực công cần chuyển hóa những hiểu biết này thành các hành động cụ thể. Quá trình này đòi hỏi một cách tiếp cận toàn diện, từ việc định hình lại phong cách lãnh đạo, cải cách các hệ thống quản trị, cho đến việc chăm lo cho môi trường làm việc hàng ngày của công chức. Mục tiêu cuối cùng là xây dựng một nền công vụ hiện đại, nơi mỗi công chức không chỉ làm việc vì trách nhiệm mà còn làm việc bằng cả niềm đam mê cống hiến, thực sự lấy sự hài lòng trong công việc của công chức và người dân làm thước đo thành công, góp phần vào sự thành công của công cuộc cải cách hành chính quốc gia.

6.1. Đề xuất các giải pháp quản trị nhân sự công chiến lược

Dựa trên các yếu tố có tác động mạnh nhất, một số hàm ý quản trị được đề xuất. Thứ nhất, ưu tiên đầu tư cải thiện điều kiện làm việc, cả về cơ sở vật chất và môi trường tâm lý. Thứ hai, cải cách hệ thống đánh giá, đảm bảo công bằng và gắn với hiệu suất. Thứ ba, tổ chức các chương trình đào tạo nâng cao năng lực lãnh đạo, tập trung vào kỹ năng truyền cảm hứng và tạo động lực. Thứ tư, rà soát và đơn giản hóa các thủ tục hành chính để giảm bớt sự quan liêu. Cuối cùng, tăng cường phân cấp, phân quyền, trao sự tự chủ lớn hơn cho công chức. Những giải pháp này trong lĩnh vực quản trị nhân sự công cần được triển khai đồng bộ để tạo ra hiệu ứng cộng hưởng.

6.2. Hướng tới xây dựng nền công vụ dựa trên giá trị và đạo đức

Vượt ra ngoài các giải pháp kỹ thuật, mục tiêu dài hạn là xây dựng một nền công vụ mà ở đó đạo đức công vụ và các giá trị cốt lõi của tổ chức được đặt lên hàng đầu. Lãnh đạo cần là tấm gương về sự liêm chính, tận tụy. Văn hóa tổ chức phải đề cao tinh thần trách nhiệm công vụ, sự minh bạch và lòng vị tha. Khi những giá trị này thấm sâu vào suy nghĩ và hành động của mỗi công chức, động lực phụng sự công sẽ trở thành một động lực nội tại bền vững, giúp bộ máy hành chính vận hành không chỉ hiệu quả mà còn nhân văn, thực sự là "của dân, do dân và vì dân".

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Lý do chọn đề tài nghiên cứu; (2) Mục tiêu nghiên cứu; (3) Đối tượng, phạm vi nghiên cứu; (4) Phương pháp nghiên cứu và (5) Cấu trúc của báo cáo nghiên cứu. Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Tác giả trình bày các nội dung chính: (1) Khái niệm, đo lường về văn hóa tổ chức; (2) Khái niệm, đo lường về PSM; (3) Các nghiên cứu trước có liên quan; (4) Mô hình nghiên cứu đề xuất. Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Quy trình nghiên cứu; (2) Phương pháp nghiên cứu định tính; (3) Phương pháp nghiên cứu định lượng. Chương 4: Kết quả nghiên cứu Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Mô tả mẫu nghiên cứu; (2) Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach,s Alpha; (3) Phân tích nhân tố khám phá (EFA); (4) Phân tích hệ số tương quan, phân tích hồi quy tuyến tính, kiểm định mô hình tổng thể và các giả thuyết nghiên cứu.

Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị Tác giả trình bày các nội dung chính sau: (1) Kết luận; (2) Đề xuất hàm ý quản trị; (3) Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo. 18 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2. Khái niệm Văn hóa tổ chức là thói quen, cách nghĩ truyền thống và cách làm việc trong tổ chức được chia sẽ bởi tất cả các cá nhân trong tổ chức (Elliott Jaques, 1952). Văn hóa tổ chức là hệ thống những ý nghĩa chung được chấp nhận rộng rãi bởi những người lao động trong thời gian nhất định (Adrew Pettgrew, 1979).

Văn hóa tổ chức bao gồm tầm nhìn, giá trị, sứ mạng của tổ chức cùng với hệ thống nguyên tắc, biểu tượng, ngôn ngữ, niềm tin hay những thói quen của tổ chức được đúc kết theo thời gian (Schein, 1990). Văn hóa tổ chức là quá trình hoạt động của tổ chức và chia sẽ các giá trị (Applegate & cộng sự, 1999) và là tiêu chuẩn hướng dẫn thái độ và hành vi của nhân viên trong một tổ chức (Baumgartner & Zielowski, 2007). Văn hóa tổ chức có thể khác nhau theo vai trò, cơ cấu quyền lực, khả năng quản lý và tập hợp văn hóa quốc gia hoặc địa phương mà nhà quản lý đưa vào một tổ chức (Deal & Kennedy, 1983). Một tổ chức có nền văn hóa đặc trưng của nó và phát triển theo thời gian để phản ánh bản sắc văn hóa của tổ chức đó theo hai dạng: Văn hóa hữu hình và văn hóa vô hình.

Dạng văn hóa hữu hình là những triết lý, sứ mạng, những giá trị để hướng dẫn các hoạt động hàng ngày của tổ chức. Dạng văn hóa vô hình nằm trong hệ thống những quy tắc chưa thể hiện ra, hướng dẫn cách thực hiện, hành vi được chấp nhận (Mc Dermott & O,Dell, 2001). Văn hóa tổ chức gồm hai lớp khái niệm: Văn hóa hữu hình là tiêu chuẩn, hành vi, trang phục, quy định, nghệ thuật giao tiếp, ngôn ngữ sử dụng, lễ nghi. Văn hóa vô hình là các giá trị chung, quy tắc, sự tin cậy, các giả định của tổ chức.

Văn hóa tổ chức ngoài khả năng tích hợp các hoạt động hàng ngày của nhân viên để đạt được mục tiêu kế hoạch và giúp tổ chức thích nghi tốt với môi trường bên ngoài để phản ánh nhanh và thích hợp (Schein, 2004). Văn hóa tổ chức là tập hợp đại diện cho các giá trị, niềm tin và nguyên tắc của các cá nhân trong một tổ chức và là một sản phẩm gồm các yếu tố như: Lịch sử, dịch vụ, sản phẩm của tổ chức, thị trường mà tổ chức tham gia, công nghệ, chiến lược của tổ chức, các kiểu nhân viên và phương pháp điều hành, quản lý của tổ chức. Khi nói đến 19 văn hóa tổ chức, người ta thường nói nhiều về hệ thống các niềm tin được hiểu và được chia sẽ bởi các thành viên trong tổ chức (Needle & cộng sự, 2004). Văn hóa tổ chức là tập hợp các giá trị và hành vi cấu thành nên các mối liên hệ tâm lý và xã hội trong một tổ chức.

Khi nhắc đến văn hóa tổ chức là phải nghĩ đến tập hợp giá trị, niềm tin và được chia sẽ bởi cá nhân trong tổ chức (Business Dictionary, 2015). Với nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm của Business Dictionary (2015): “Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, niềm tin, sự mong đợi của các cá nhân trong tổ chức, những nguyên tắc, thói quen được đúc kết theo thời gian và được chia sẽ bởi các cá nhân trong tổ chức, qua đó tạo mối liên kết giữa tâm lý của cá nhân và xã hội, có tác động tích cực đến hành vi và nhận thức của các cá nhân đó trong tổ chức”. Đo lường Nghiên cứu của Perry & cộng sự (1996), khẳng định mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và PSM, được đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; và Yếu tố: Môi trường làm việc. Nghiên cứu của Moynihan & Pandey (2007), cho rằng động lực phụng sự công được nuôi dưỡng thông qua văn hóa tổ chức, văn hóa tổ chức tác động đến PSM được đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Môi trường làm việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo; Yếu tố: Mức độ quan liêu; Yếu tố: Văn hóa thứ bậc.

Nghiên cứu của Paarlberg (2008) cho rằng, sự tương tác giữa các yếu tố văn hóa tổ chức đến PSM được đo lường bởi các yếu tố như: Yếu tố: Truyền đạt cho mỗi cá nhân hiểu được tầm quan trọng về mặt xã hội và các giá trị dịch vụ công; Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc tiện lợi; Yếu tố: Đề cao tính tự chủ trong công việc; Yếu tố: Sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau trong giải quyết công việc; Yếu tố: Xây dựng hệ thống đánh giá một cách minh bạch; Yếu tố: Phong cách và năng lực của người lãnh đạo. Nghiên cứu của Nguyễn Thị Uyên Tú (2016) cho rằng, văn hóa tổ chức tác động đến PSM của CBCC được đo lường bởi 06 yếu tố thành phần gồm có: (1) Yếu tố: Sự tự chủ trong công việc; Yếu tố: Hệ thống đánh giá kết quả công việc; Yếu tố: Sự quan tâm của người quản lý trực tiếp; Yếu tố: Môi trường và điều kiện làm việc; Yếu tố: Vai trò của người lãnh đạo; Yếu tố: Sự quan liêu. Động lực phụng sự công (Public Service Motivation: PSM) 2. Khái niệm Động lực phụng sự công (PSM) được hiểu là giá trị, niềm tin và tinh thần vượt qua giới hạn lợi ích của cá nhân và tổ chức, quan tâm đến lợi ích của một thực thể giá trị lớn hơn và thúc đẩy cá nhân hành xử chính đáng khi cần thiết (Vandenabeele, 2007).

PSM còn được hiểu là động lực phục vụ xã hội, được kích hoạt bởi các giá trị cụ thể phát sinh ở tổ chức công và các nhiệm vụ của họ (Perry & cộng sự, 2010) trích trong Giauque & cộng sự (2015). PSM còn là xu hướng mà mỗi cá nhân trong xã hội phản ứng lại các động cơ chủ yếu bắt nguồn từ các tổ chức công. Sự phản ứng đó xuất phát từ ba nhóm động cơ chính của cá nhân, đó là: (1) Động cơ duy lý (rational): Mong muốn tham gia vào quá trình hoạch định chính sách ở tổ chức công; (2) Động cơ chuẩn mực (norm-based): Mong muốn được phục vụ cộng đồng, tinh thần đóng góp cho sự phát triển của xã hội, phục vụ người dân; (3) Động cơ duy cảm (affective): Sự cam kết, cống hiến cho chương trình, chính sách công vì các chương trình, chính sách đó có tác động lớn đến xã hội (Perry & Wise,1996) trích trong Giauque & cộng sự (2015). PSM được đo lường trên 04 bình diện: (1) Cuốn hút vào xây dựng chính sách công dựa trên những động cơ hợp lý; (2) Cam kết với lợi ích công dựa trên các quy tắc; (3) Đam mê nối kết với động cơ cảm xúc và (4) Sự hy sinh bản thân gắn liền với sự tự nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân để giúp đỡ người khác (Perry, 1996) trích trong Giauque & cộng sự (2015).

Bright (2005) và Perry (1997) trích trong Giauque & cộng sự (2015) cho rằng tuổi tác, giới tính và các cấp độ giáo dục có tác động đến PSM. Những người có thâm niên công tác được ghi nhận đạt mức độ phụng sự công cao hơn so với những người trẻ tuổi; Nam giới đạt mức độ phụng sự công cao hơn nữ giới và người có trình độ học vấn cao hơn cũng đạt được mức độ phụng sự công cao hơn. Brew & cộng sự (2000) trích trong Moynihan & cộng sự (2007), cho rằng PSM là yếu tố trọng tâm không chỉ là động cơ thúc đẩy mà còn cả hiệu suất, cải tiến thực hiện quản lý, trách nhiệm giải trình và niềm tin trong Chính phủ. Perry & Wise (1990) trích trong Vandenabeele (2009), cho rằng PSM có tác động tích cực đến hiệu quả công việc của từng nhân viên trong tổ chức công.

21 Sự hiện diện của PSM dẫn đến mức độ cam kết cao hơn và sự hài lòng của nhân viên làm việc trong môi trường khu vực công dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn (Park & Rainey, 2007, 2008) trích trong Vandenabeele (2009). Vandenabeele (2009), cho rằng mối quan hệ giữa PSM và hiệu quả công việc có tác động trung gian của sự hài lòng công việc và cam kết tổ chức cho thấy, người làm việc trong tổ chức công có mức độ phụng sự công cao dẫn đến hiệu quả công việc cao hơn. Với nghiên cứu này, tác giả kế thừa khái niệm của Vandenabeele (2007) và của Perry & cộng sự (2010): PSM là giá trị, niềm tin và là động lực phục vụ xã hội của mỗi cá nhân trong tổ chức công, mong muốn được cống hiến nhằm mang lại giá trị dịch vụ công tốt nhất, có lợi cho cộng đồng và xã hội. Đo lường Perry & Wise (1990) cho rằng, PSM thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố xã hội, chính trị, thể chế khác nhau và sự thất bại của tổ chức để nhận ra động lực của nhân viên có thể dẫn đến sự chán nản của những cá nhân đó từ khu vực công.