Nghiên cứu vận dụng thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty Sonacons

Luận văn thạc sĩ phân tích vận dụng thẻ cân bằng điểm balanced scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động tại công ty cổ, đánh giá thực trạng, chỉ ra hạn chế, đề xuất giải pháp

• Tác giả: Nguyễn Quốc Cường
• Người hướng dẫn: TS. Phạm Ngọc Toàn
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kinh Tế
• Đề tài: Vận Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard) Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty Cổ Phần Xây Lắp Sonacons
• Loại tài liệu: Luận Văn Thạc Sĩ
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: TP. Hồ Chí Minh

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• MỤC LỤC
• DANH MỤC HÌNH VẼ
• DANH MỤC BẢNG BIỂU
• DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
• PHẦN MỞ ĐẦU
• 1. Lý do chọn đề tài
• 2. Mục tiêu của đề tài
• 2.1. Mục tiêu chung
• 2.2. Mục tiêu cụ thể
• 3. Câu hỏi nghiên cứu
• 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 5. Phương pháp nghiên cứu
• 6. Tổng quan các nghiên cứu trước đây
• 7. Những đóng góp của đề tài
• 7.1. Về lý luận
• 7.2. Về thực tiễn
• 8. Kết cấu của đề tài
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD)
• 1.1. Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard
• 1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC)
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS
• 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons
• 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons
• 2.1.2. Đặc điểm hoạt động kinh doanh
• 2.1.3. Tổ chức quản lý của công ty
• 2.2. Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP Xây Lắp Sonacons
• 2.2.1. Thực trạng đánh giá thành quả ở phương diện tài chính
• 2.2.1.1. Tình hình tài chính của công ty
• 2.2.1.2. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện tài chính
• 2.2.2. Thực trạng đánh giá thành quả ở phương diện khách hàng
• 2.2.2.1. Tình hình đối tượng khách hàng của công ty
• 2.2.2.2. Đánh giá thành quả hoạt động ở phương diện khách hàng
• 2.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 2.2.3.1. Tình hình kinh doanh nội bộ hiện tại của doanh nghiệp
• 2.2.3.2. Đánh giá thành quả hoạt động về phương diện quy trình kinh doanh nội bộ hiện tại của doanh nghiệp
• 2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 2.2.4.1. Tình hình nhân sự và hệ thống thông tin
• 2.2.4.2. Đánh giá tình hình nhân sự và hệ thống thông tin
• 2.2.5. Nhận xét về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động hiện tại của Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons
• 2.2.5.1. Phương diện tài chính
• 2.2.5.2. Phương diện khách hàng
• 2.2.5.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 2.2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển
• 3. KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
• 3. CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY LẮP SONACONS
• 3.1. Quan điểm vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động
• 3.2. Vận dụng các phương diện của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả tại công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons
• 3.2.1. Tầm nhìn và chiến lược của Công ty cổ phần xây lắp Sonacons
• 3.2.1.1. Sứ mệnh, giá trị cốt lõi
• 3.2.1.2. Tầm nhìn và chiến lược của công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons
• 3.2.2. Vận dụng các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty cổ phần Xây lắp Sonacons
• 3.2.2.1. Phương diện tài chính
• 3.2.2.1.1. Mục tiêu của phương diện tài chính
• 3.2.2.1.2. Thước đo của phương diện tài chính
• 3.2.2.2. Phương diện khách hàng
• 3.2.2.2.1. Mục tiêu của phương diện khách hàng
• 3.2.2.2.2. Thước đo của phương diện khách hàng
• 3.2.2.3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 3.2.2.3.1. Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 3.2.2.3.2. Thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
• 3.2.2.4. Phương diện học hỏi & phát triển
• 3.2.2.4.1. Mục tiêu của phương diện học hỏi & phát triển
• 3.2.2.4.2. Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển
• 3.2.2.5. Phương trình cân bằng điểm của việc triển khai chiến lược trong bốn phương diện của BSC
• 3.2.2.6. Triển khai sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động của công ty CP xây lắp Sonacons
• 4. KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
• PHẦN KẾT LUẬN CHUNG
• TÀI LIỆU THAM KHẢO
• Phụ lục 01: Phiếu khảo sát khách hàng
• Phụ lục 02: Qui trình đấu thầu, thi công, thanh toán
• Phụ lục 03: Bảng đánh giá, nhận xét nhân sự
• Phụ lục 04: Phiếu khảo sát, cải thiện công tác chăm sóc nội bộ
• Phụ lục 05: Cách tính các thước đo phương diện tài chính
• Phụ lục 06: Cách tính các thước đo phương diện khách hàng
• Phụ lục 07: Cách tính các thước đo phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• Phụ lục 08: Cách tính các thước đo phương diện học hỏi và phát triển
• Phụ lục 09: Bảng triển khai chiến lược về phương diện tài chính
• Phụ lục 10: Bảng triển khai chiến lược phương diện khách hàng
• Phụ lục 11: Bảng triển khai chiến lược phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ
• Phụ lục 12: Bảng triển khai chiến lược phương diện học hỏi và phát triển
• Phụ lục 13: Thẻ điểm cân bằng Công ty cổ phần xây lắp Sonacons 2015

Tóm tắt

I. Tổng quan về BSC trong đánh giá hoạt động tại Sonacons

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý chiến lược giúp các tổ chức chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể. Tại Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons, việc áp dụng BSC không chỉ giúp đánh giá hiệu suất mà còn định hướng cho sự phát triển bền vững. BSC bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Mỗi phương diện đều có vai trò quan trọng trong việc đo lường thành quả hoạt động của công ty.

1.1. Khái niệm và lịch sử ra đời của BSC

BSC được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1990, nhằm khắc phục những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống. BSC không chỉ tập trung vào kết quả tài chính mà còn xem xét các yếu tố phi tài chính, giúp tổ chức có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu suất.

1.2. Tầm quan trọng của BSC trong quản lý hiệu suất

Việc áp dụng BSC giúp Sonacons xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và các chỉ số KPI cần thiết để đo lường thành quả. Điều này không chỉ giúp công ty theo dõi tiến độ mà còn điều chỉnh chiến lược kịp thời để đạt được mục tiêu đề ra.

II. Thách thức trong việc áp dụng BSC tại Sonacons

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, nhưng việc áp dụng nó tại Sonacons cũng gặp phải một số thách thức. Những thách thức này bao gồm sự thiếu hụt thông tin, khó khăn trong việc xác định các chỉ số KPI phù hợp và sự kháng cự từ phía nhân viên. Để vượt qua những thách thức này, công ty cần có một kế hoạch triển khai rõ ràng và sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo.

2.1. Thiếu hụt thông tin và dữ liệu

Một trong những thách thức lớn nhất là việc thu thập và phân tích dữ liệu cần thiết để đánh giá hiệu suất. Sonacons cần xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiệu quả để hỗ trợ việc này.

2.2. Khó khăn trong việc xác định KPI

Việc lựa chọn các chỉ số KPI phù hợp với chiến lược của công ty là rất quan trọng. Sonacons cần phải xác định rõ các mục tiêu cụ thể để từ đó phát triển các chỉ số đo lường hiệu suất.

III. Phương pháp áp dụng BSC tại Sonacons

Để áp dụng BSC hiệu quả, Sonacons cần thực hiện một số bước quan trọng. Đầu tiên, công ty cần xác định tầm nhìn và chiến lược rõ ràng. Sau đó, các phương diện của BSC sẽ được triển khai để đo lường hiệu suất. Cuối cùng, việc theo dõi và điều chỉnh các chỉ số KPI là cần thiết để đảm bảo rằng công ty đang đi đúng hướng.

3.1. Xác định tầm nhìn và chiến lược

Sonacons cần phải có một tầm nhìn rõ ràng về tương lai và các chiến lược cụ thể để đạt được mục tiêu. Điều này sẽ giúp định hướng cho việc áp dụng BSC.

3.2. Triển khai các phương diện của BSC

Mỗi phương diện của BSC cần được triển khai một cách đồng bộ. Sonacons cần xác định các mục tiêu và chỉ số cho từng phương diện để đảm bảo tính hiệu quả trong việc đánh giá.

IV. Ứng dụng thực tiễn BSC tại Sonacons

Việc áp dụng BSC tại Sonacons đã mang lại nhiều kết quả tích cực. Công ty đã có thể theo dõi hiệu suất hoạt động một cách hiệu quả hơn, từ đó đưa ra các quyết định chiến lược kịp thời. Các chỉ số KPI đã giúp công ty nhận diện được những điểm mạnh và điểm yếu trong hoạt động của mình.

4.1. Kết quả đạt được từ việc áp dụng BSC

Sonacons đã cải thiện được hiệu suất tài chính và sự hài lòng của khách hàng nhờ vào việc áp dụng BSC. Các chỉ số KPI đã giúp công ty theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

4.2. Bài học kinh nghiệm từ việc áp dụng BSC

Sonacons đã rút ra nhiều bài học quý giá từ việc áp dụng BSC, bao gồm tầm quan trọng của việc giao tiếp và đào tạo nhân viên về các chỉ số KPI cũng như việc cần thiết phải có sự hỗ trợ từ ban lãnh đạo.

V. Kết luận và tương lai của BSC tại Sonacons

Việc áp dụng BSC tại Sonacons đã chứng minh được tính hiệu quả trong việc đánh giá hoạt động. Trong tương lai, công ty cần tiếp tục cải tiến hệ thống BSC để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Sự linh hoạt trong việc điều chỉnh các chỉ số KPI sẽ giúp Sonacons duy trì được lợi thế cạnh tranh.

5.1. Tương lai của BSC tại Sonacons

Sonacons cần tiếp tục phát triển và điều chỉnh hệ thống BSC để đáp ứng nhu cầu thay đổi của thị trường. Việc này sẽ giúp công ty duy trì được sự cạnh tranh và phát triển bền vững.

5.2. Đề xuất cải tiến hệ thống BSC

Công ty nên xem xét việc áp dụng công nghệ thông tin vào hệ thống BSC để nâng cao hiệu quả trong việc thu thập và phân tích dữ liệu. Điều này sẽ giúp Sonacons có cái nhìn sâu sắc hơn về hiệu suất hoạt động.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng sâu sắc từ suy yếu kinh tế toàn cầu và căng thẳng khu vực, các doanh nghiệp đối mặt với thách thức lớn trong việc duy trì và phát triển bền vững. Công ty Cổ phần Xây Lắp Sonacons, với hơn 35 năm hoạt động trong lĩnh vực xây dựng tại Đồng Nai, đã trải qua giai đoạn cổ phần hóa từ năm 2009 và đang đứng trước áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tình hình tài chính của công ty trong giai đoạn 2011-2013 cho thấy doanh thu giảm 8% và lợi nhuận giảm đến 96% trong năm 2013, phản ánh rõ những khó khăn trong quản trị và đánh giá thành quả hoạt động.

Mục tiêu nghiên cứu nhằm phân tích thực trạng hệ thống đánh giá thành quả hoạt động tại Sonacons, từ đó vận dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để hoàn thiện hệ thống này, giúp công ty chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu quả. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào năm 2013 tại Sonacons, với trọng tâm đánh giá bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả quản trị, giúp Sonacons thích ứng với môi trường cạnh tranh và phát triển bền vững, đồng thời cung cấp mô hình tham khảo cho các doanh nghiệp xây dựng trong nước.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Kaplan và Norton phát triển, gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. BSC giúp cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, đồng thời liên kết chặt chẽ các mục tiêu chiến lược với các chỉ số đo lường cụ thể.

Các khái niệm chuyên ngành được sử dụng bao gồm:

• ROA (Return on Assets): Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản, phản ánh hiệu quả sử dụng tài sản.
• ROE (Return on Equity): Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu, đo lường khả năng sinh lời của vốn đầu tư.
• MCE (Manufacturing Cycle Efficiency): Hiệu quả chu kỳ sản xuất, đánh giá thời gian tạo ra giá trị tăng thêm trong quy trình sản xuất.
• Chuỗi giá trị quy trình kinh doanh nội bộ: Bao gồm chu trình cải tiến, chu trình hoạt động và chu trình hậu mãi, nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động.

Mô hình BSC được áp dụng để chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, đồng thời thiết lập mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính kết hợp phân tích số liệu định lượng thu thập từ báo cáo tài chính, khảo sát khách hàng và đánh giá nội bộ của Sonacons năm 2013. Cỡ mẫu khảo sát khách hàng là 29 khách hàng, thu về 28 phiếu hợp lệ (tỷ lệ 96%). Phương pháp chọn mẫu là chọn mẫu phi xác suất dựa trên các khách hàng tiêu biểu của công ty.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng cách so sánh các chỉ số tài chính qua các năm, đánh giá sự hài lòng khách hàng qua bảng khảo sát, và phân tích thực trạng quy trình kinh doanh nội bộ cùng năng lực nhân sự. Timeline nghiên cứu tập trung trong năm 2013, với việc thu thập và xử lý dữ liệu trong vòng 6 tháng. Kết quả được trình bày qua các bảng biểu và đồ thị minh họa cụ thể, giúp đánh giá toàn diện thực trạng và đề xuất giải pháp vận dụng BSC phù hợp.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Phương diện tài chính: Doanh thu của Sonacons giảm 8% trong năm 2013 so với năm trước, trong khi lợi nhuận sau thuế giảm đến 96%. Các chỉ số tài chính như ROA giảm từ 2,6% xuống còn 0,1%, ROE giảm từ 21% xuống còn 1%, cho thấy hiệu quả sử dụng vốn và tài sản giảm sút nghiêm trọng. Khả năng thanh toán hiện hành giảm nhẹ từ 1,28 xuống 1,20, phản ánh áp lực tài chính tăng lên.

2. Phương diện khách hàng: Khách hàng chủ yếu là doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài chiếm 58%, doanh nghiệp nhà nước và liên doanh chiếm 38%. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới đạt 69%, trong khi doanh thu từ khách hàng cũ chiếm 35% tổng doanh thu. Khảo sát sự hài lòng khách hàng với 28 phiếu hợp lệ cho thấy đa số đánh giá các hạng mục thi công đạt mức tốt và rất tốt, tuy nhiên vẫn còn một số ý kiến chưa tốt về chất lượng bê tông và sơn dầu.

3. Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Quy trình thi công và quản lý dự án còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc rút ngắn thời gian sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm. Hiệu quả chu kỳ sản xuất (MCE) chưa được tối ưu, ảnh hưởng đến tiến độ và chi phí thi công.

4. Phương diện học hỏi và phát triển: Cơ cấu nhân sự năm 2013 cho thấy trình độ và kỹ năng nhân viên chưa đồng đều, tốc độ thay đổi nhân viên cao, ảnh hưởng đến sự ổn định và phát triển nguồn nhân lực. Hệ thống thông tin và đào tạo chưa được đầu tư đầy đủ, làm giảm khả năng cải tiến và sáng tạo trong công việc.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính dẫn đến kết quả tài chính kém hiệu quả là do sự suy giảm doanh thu trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt và khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Việc chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính truyền thống khiến công ty thiếu cái nhìn toàn diện về các yếu tố phi tài chính quan trọng như sự hài lòng khách hàng và hiệu quả quy trình nội bộ. So với các nghiên cứu về áp dụng BSC tại các doanh nghiệp Việt Nam khác, Sonacons còn thiếu sự cam kết và hiểu biết sâu sắc về BSC từ lãnh đạo và nhân viên, dẫn đến việc triển khai chưa hiệu quả.

Dữ liệu khảo sát khách hàng và đánh giá nội bộ cho thấy Sonacons có nền tảng khách hàng ổn định và chất lượng thi công tương đối tốt, nhưng cần cải thiện quy trình và nâng cao năng lực nhân sự để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao. Việc áp dụng BSC sẽ giúp công ty thiết lập các mục tiêu chiến lược rõ ràng, liên kết các phương diện tài chính và phi tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động tổng thể. Các biểu đồ thể hiện xu hướng doanh thu, lợi nhuận và sự hài lòng khách hàng sẽ minh họa rõ nét hơn các phát hiện này.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu tài chính cụ thể và chiến lược hóa: Thiết lập các mục tiêu tài chính chi tiết dựa trên chiến lược phát triển dài hạn, bao gồm các chỉ số ROA, ROE, và chi phí theo mức độ hoạt động. Thời gian thực hiện: 6-12 tháng. Chủ thể: Ban giám đốc và phòng kế toán quản trị.

2. Tăng cường quản lý và chăm sóc khách hàng: Phát triển hệ thống khảo sát và phản hồi khách hàng định kỳ, nâng cao tỷ lệ giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới. Thời gian thực hiện: liên tục hàng năm. Chủ thể: Phòng kinh doanh và chăm sóc khách hàng.

3. Cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ: Áp dụng các công cụ quản lý chất lượng và rút ngắn chu kỳ sản xuất (MCE), đồng thời tối ưu hóa chi phí và nâng cao chất lượng thi công. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể: Phòng dự thầu, thi công và quản lý dự án.

4. Phát triển nguồn nhân lực và hệ thống thông tin: Đầu tư đào tạo nâng cao kỹ năng, xây dựng hệ thống thông tin quản lý hiện đại, gắn kết nhân viên với mục tiêu công ty. Thời gian thực hiện: 12-18 tháng. Chủ thể: Phòng nhân sự và công nghệ thông tin.

5. Triển khai hệ thống BSC đồng bộ: Xây dựng và áp dụng BSC với trọng số phù hợp cho từng phương diện, đảm bảo mối quan hệ nhân quả và liên kết chiến lược. Thời gian thực hiện: 12 tháng. Chủ thể: Ban giám đốc, phòng kế hoạch chiến lược.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp xây dựng: Giúp hiểu rõ cách vận dụng BSC để chuyển hóa chiến lược thành hành động cụ thể, nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững.

2. Phòng kế toán quản trị và tài chính: Cung cấp phương pháp xây dựng hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, hỗ trợ đánh giá thành quả hoạt động toàn diện.

3. Phòng nhân sự và phát triển nguồn nhân lực: Tham khảo các giải pháp nâng cao năng lực nhân viên, xây dựng hệ thống đào tạo và gắn kết nhân viên với mục tiêu công ty.

4. Nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành quản trị kinh doanh, kế toán: Tài liệu tham khảo thực tiễn về ứng dụng BSC trong doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng.

Câu hỏi thường gặp

1. BSC là gì và tại sao cần áp dụng trong doanh nghiệp xây dựng?
   BSC là hệ thống quản lý giúp chuyển chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Trong doanh nghiệp xây dựng, BSC giúp cân bằng giữa các yếu tố tài chính và phi tài chính, nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững.

2. Sonacons gặp những khó khăn gì khi đánh giá thành quả hoạt động hiện tại?
   Công ty chủ yếu dựa vào các chỉ số tài chính truyền thống, thiếu các thước đo phi tài chính quan trọng như sự hài lòng khách hàng và hiệu quả quy trình. Ngoài ra, việc truyền đạt chiến lược chưa hiệu quả dẫn đến nhân viên chưa hiểu rõ vai trò của mình trong mục tiêu chung.

3. Làm thế nào để xây dựng hệ thống chỉ tiêu phù hợp với chiến lược công ty?
   Cần xác định rõ chiến lược phát triển dài hạn, sau đó thiết lập các mục tiêu và thước đo cụ thể cho từng phương diện của BSC, đảm bảo mối quan hệ nhân quả và trọng số phù hợp với ưu tiên chiến lược.

4. Vai trò của nhân sự trong việc triển khai BSC là gì?
   Nhân sự là yếu tố then chốt để thực hiện chiến lược. Việc đào tạo, gắn kết và đánh giá nhân viên theo BSC giúp nâng cao năng lực, tạo động lực và đảm bảo mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung.

5. Thời gian cần thiết để triển khai BSC hiệu quả tại Sonacons?
   Theo kinh nghiệm từ các doanh nghiệp tương tự, quá trình triển khai BSC cần khoảng 12-18 tháng, bao gồm xây dựng hệ thống chỉ tiêu, đào tạo nhân viên và theo dõi đánh giá liên tục để điều chỉnh phù hợp.

Kết luận

• Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ quản lý chiến lược hiệu quả, giúp Sonacons chuyển hóa tầm nhìn thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trên bốn phương diện trọng yếu.
• Thực trạng tài chính và phi tài chính của Sonacons năm 2013 cho thấy nhiều hạn chế, đặc biệt là sự giảm sút lợi nhuận và hiệu quả hoạt động.
• Áp dụng BSC sẽ giúp công ty cân bằng giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, nâng cao sự hài lòng khách hàng, cải tiến quy trình và phát triển nguồn nhân lực.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể bao gồm xây dựng hệ thống chỉ tiêu tài chính, tăng cường quản lý khách hàng, cải tiến quy trình, phát triển nhân lực và triển khai BSC đồng bộ.
• Các bước tiếp theo là triển khai thí điểm BSC trong 12 tháng, đào tạo nhân viên và xây dựng hệ thống theo dõi kết quả để đảm bảo hiệu quả và bền vững.

Hành động ngay hôm nay để nâng cao hiệu quả quản trị và phát triển bền vững cho Sonacons!

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD) 1.1 Sơ lược lịch sử ra đời của Balanced Scorecard: Khi mà thời đại công nghiệp dần bị thay thế bởi thời đại thông tin và kéo theo là sự gia tăng của tài sản hữu hình, thì các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tài chính đã dần trở nên lỗi thời và không thể giúp doanh nghiệp đánh giá được thành quả hoạt động, định hướng phát triển trong tương lai. Năm 1990, David Norton- thuộc nhóm tư vấn ở vùng Boston và Giáo sư Robert S.Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Trường Đại học Kinh doanh Harvard đã phát triển Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) với bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển. Tác phẩm “The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành động) được xuất bản năm 1996, tác giả là Robert Kaplan và David Norton. Sau đó được dịch ra 22 thứ tiếng và dành huy chương vàng giải thưởng Wildman năm 2001 do Hiệp hội kế toán Hoa Kỳ trao tặng vì tính thiết thực của nó.

(Kaplan and Norton, 1996) “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard-BSC) đã phản ánh sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính. BSC cũng cho ta cái nhìn tổng quan và cân bằng về tất cả các nguồn lực để từ đó đưa ra công thức đánh giá phù hợp với mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Sử dụng BSC để chuyển tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường hiệu quả trong quản lý công việc. Những phép đo của phương pháp TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -8- “Thẻ điểm cân bằng" thể hiện sự cân bằng giữa bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển.

BSC được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức phi lợi nhuận, chính phủ, ngành công nghiệp và kinh doanh trên toàn thế giới.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard-BSC): Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng) là một hệ thống quản lý nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những mục tiêu hoạt động và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp trên các phương diện sau: (Hình 1. Phương diện tài chính (The Financial Perspective) ii. Phương diện khách hàng (The Customer Perspective) iii. Phương diện qui trình hoạt động kinh doanh nội bộ (The Business Process Perspective) iv.

Phương diện học hỏi và phát triển (The Learning and Growth Perspective) Hình 1.1: BSC đưa ra một mô hình để biến chiến lược thành những hành động cụ thể TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -9- (Nguồn: Robert S. Kaplan and Anthony A. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action) Bốn phương diện này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: - Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn. - Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, học hỏi và phát triển.

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) – những kết quả trong thực tế (quá khứ). - Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan. Như vậy, BSC không phải là một tổ hợp các thước đo tài chính và phi tài chính không theo thể thức mà nó là qui trình từ trên xuống dưới gắn liền tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các bộ phận và cá nhân trong công ty - để mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.

Các phép đo được lựa chọn là công cụ dành cho nhà lãnh đạo truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.3 Sự cần thiết phải sử dụng Balanced Scorecard trong đánh giá thành quả hoạt động 1. Sự gia tăng của tài sản vô hình: Cuộc cách mạng khoa học công nghệ trong những thập niên cuối của thế kỷ 20 đã đưa nhân loại tiến đến kỷ nguyên thông tin với sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -10- nợ … Tuy nhiên việc này đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình. Thông thường, người ta chia tài sản vô hình thành 2 nhóm: nhóm có giá thành được thể hiện trong sổ sách kế toán và nhóm không thể hiện trong sổ sách kế toán, mà chỉ thể hiện trong các giao dịch liên quan (mua bán, nhường quyền, góp vốn). Các yếu tố nhân lực, quy trình quản lý, chất lượng, khả năng sáng tạo, quan hệ với khách hàng… không thể xuất hiện trên bảng cân đối kế toán, khó có thể đo đếm được nhưng chúng có giá trị bền vững, là tài sản quan trọng nhất của tổ chức.

Các doanh nghiệp cũng nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà còn phụ thuộc nhiều vào các tài sản vô hình của họ (Kaplan and Atkinson, 1998), chính vì thế mà ngày nay doanh nghiệp ra sức đầu tư vào các tài sản vô hình để nâng cao vị thế của mình trong thị trường cạnh tranh khốc liệt. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình trong các tổ chức từ tài sản vô hình chỉ chiếm 38% nguồn giá trị của tổ chức vào năm 1982 thì đến năm 1992 con số này đã là 62% và đến những năm đầu thế kỹ XXI con số này là 75% (Niven, 2002). Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức. Việc đo lường chính xác các giá trị này sẽ giúp các tổ chức cải thiện được tình hình hiện tại, thậm chí trong giai đoạn khó khăn.

Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống: Có một số nghi ngại của một số chuyên gia về việc áp dụng chủ yếu các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lường mức độ thành công khiến các Công ty có xu hướng chỉ tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số này chỉ phản ảnh các sự việc đã xảy ra trong quá khứ. Cho đến khi xảy ra liên tục một số bê bối của một số tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới như sụp đổ của tập đoàn Enron (Hoa Kỳ), tập đoàn Parlamat (Ý), tập đoàn TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -11- Worldcom (Hoa Kỳ) đã làm cho các thước đo tài chính bộc lộ một nhiều khuyết điểm và không đủ mạnh khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin. Điều này có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2002): Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.

Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn. Thứ hai, không quan tâm lợi ích dài hạn mà chỉ quan tâm đến mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô và phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Thứ tư, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai. Các chỉ số tài chính được tính toán TIEU LUAN MOI download : [e-mail] -12- dựa vào thông tin được phản ánh trong báo cáo tài chính của đơn vị. Đó là những thông tin của quá khứ, không có giá trị dự báo tương lai. Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức.

Các báo cáo tài chính được lập ra để cung cấp các thông tin tổng hợp của đơn vị. Do đó, nguyên nhân sâu xa dẫn đến việc kinh doanh bị lỗ hoặc có lợi nhuận không được thể hiện rõ ràng. Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong kỷ nguyên thông tin và khắc phục những nhược điểm của các thước đo tài chính truyền thống, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị được ra đời đó là Balanced Scorecard (BSC).4 Các nội dung chủ yếu của Balanced Scorecard: 1.