Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và môi trường kinh doanh biến đổi nhanh chóng, việc đo lường thành quả hoạt động của các tổ chức tài chính, đặc biệt là ngân hàng thương mại cổ phần, trở nên cấp thiết. Năm 2017, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (Vietinbank) đạt tổng tài sản hơn 1.095 nghìn tỷ đồng, tăng 15,3% so với năm trước, cùng với lợi nhuận trước thuế đạt 9.206 tỷ đồng, tăng 7% so với kế hoạch đề ra. Tuy nhiên, hệ thống đo lường thành quả hiện tại của Vietinbank chủ yếu tập trung vào các chỉ tiêu tài chính, chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh phi tài chính như sự hài lòng khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là vận dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để xây dựng hệ thống đo lường thành quả toàn diện cho Vietinbank trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. Nghiên cứu tập trung trong giai đoạn 2016-2017, tại trụ sở chính và các phòng ban chức năng của Vietinbank. Việc hoàn thiện hệ thống đo lường này không chỉ giúp Vietinbank nâng cao hiệu quả quản trị mà còn hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển bền vững, góp phần tăng trưởng quy mô và năng lực cạnh tranh trên thị trường ngân hàng Việt Nam.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) do Kaplan và Norton phát triển, bao gồm bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi phát triển. BSC không chỉ là hệ thống đo lường hiệu quả tài chính mà còn mở rộng sang các chỉ số phi tài chính nhằm cung cấp cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của tổ chức.

  • Phương diện tài chính: Đo lường các chỉ tiêu như lợi nhuận trước thuế, ROAA, ROAE, tổng tài sản và thu nhập hoạt động.
  • Phương diện khách hàng: Tập trung vào sự hài lòng, giữ chân khách hàng, thị phần và chất lượng sản phẩm dịch vụ.
  • Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: Đánh giá hiệu quả các quy trình nội bộ, giảm thiểu chi phí, cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ.
  • Phương diện học hỏi và phát triển: Bao gồm đào tạo nhân viên, phát triển nguồn nhân lực, ứng dụng công nghệ thông tin và cải tiến môi trường làm việc.

Bên cạnh đó, luận văn sử dụng mô hình bản đồ chiến lược để thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược và các chỉ số đo lường, giúp truyền đạt và quản lý chiến lược hiệu quả.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp kết hợp định tính và định lượng.

  • Nguồn dữ liệu: Thu thập dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo tài chính, báo cáo thường niên và các tài liệu nội bộ của Vietinbank năm 2016-2017; dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát ý kiến chuyên gia là các nhà quản lý cấp cao và trung của Vietinbank.
  • Phương pháp chọn mẫu: Lựa chọn 13 chuyên gia có kinh nghiệm và trình độ cao trong lĩnh vực quản trị ngân hàng để khảo sát ý kiến về các mục tiêu, thước đo và chiến lược của Vietinbank.
  • Phương pháp phân tích: Sử dụng phần mềm SPSS để phân tích thống kê mô tả, đánh giá mức độ đồng thuận của chuyên gia qua các chỉ số trung bình (Mean), độ lệch chuẩn (SD) và hệ số biến thiên (CV). Các biến khảo sát được đánh giá theo thang nhị phân đồng ý/không đồng ý.
  • Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu được thực hiện trong năm 2017 và đầu năm 2018, tập trung khảo sát, phân tích thực trạng và xây dựng mô hình BSC phù hợp với chiến lược của Vietinbank giai đoạn 2016-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng đo lường thành quả tài chính: Vietinbank đã đo lường chi tiết các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản tăng 15,3%, thu nhập hoạt động tăng 23,7%, lợi nhuận trước thuế đạt 9.206 tỷ đồng, tăng 7% so với kế hoạch. Tuy nhiên, các chỉ tiêu này chưa hoàn toàn phản ánh mục tiêu chiến lược và chưa kết nối với các phương diện phi tài chính.

  2. Đo lường thành quả khách hàng: Nguồn vốn huy động từ khách hàng doanh nghiệp tăng 15,3%, khách hàng cá nhân tăng 18,4%. Dư nợ tín dụng cũng tăng trưởng tích cực với 20,5% ở khách hàng doanh nghiệp và 7,96% ở khách hàng cá nhân. Tuy nhiên, Vietinbank chưa có hệ thống tổng hợp và đánh giá sự hài lòng khách hàng một cách định lượng để làm cơ sở cải tiến dịch vụ.

  3. Đo lường thành quả quy trình kinh doanh nội bộ: Tổng nguồn vốn huy động tăng 16,4%, dư nợ tín dụng tăng 16,3%, số lượng chi nhánh tăng nhẹ 2 đơn vị. Tỷ lệ nợ xấu được kiểm soát ở mức 1,13%, dưới ngưỡng 2% quy định. Tuy nhiên, các chỉ số đo lường chủ yếu tập trung vào khía cạnh tài chính, thiếu các chỉ số về chất lượng và hiệu quả quy trình.

  4. Đo lường thành quả học hỏi và phát triển: Tỷ lệ cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ tăng 15,25%, tập thể hoàn thành xuất sắc tăng 30,35%. Lương bình quân nhân viên tăng 22,92%, số giờ đào tạo trung bình tăng 37,74%. Mặc dù có sự cải thiện, nhưng việc đo lường hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chưa được hệ thống hóa và thiếu các chỉ số đánh giá cụ thể.

Thảo luận kết quả

Kết quả khảo sát chuyên gia cho thấy sự đồng thuận cao về các chiến lược phát triển của Vietinbank giai đoạn 2016-2020, bao gồm tăng trưởng quy mô bền vững, chuyển dịch cơ cấu thu nhập, phát triển hoạt động thanh toán, nâng cao năng lực tài chính và quản trị chi phí hiệu quả. Các mục tiêu và thước đo được đề xuất đều nhận được sự đồng thuận với giá trị trung bình khảo sát đạt 1 và độ lệch chuẩn bằng 0, thể hiện tính tin cậy cao.

So với các nghiên cứu trong ngành ngân hàng tại các quốc gia khác, việc vận dụng BSC giúp Vietinbank có cái nhìn toàn diện hơn về hiệu quả hoạt động, không chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà còn chú trọng đến khách hàng, quy trình và phát triển nguồn nhân lực. Việc xây dựng bản đồ chiến lược và mối quan hệ nhân quả giữa các chỉ số giúp nhà quản lý dễ dàng theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

Dữ liệu có thể được trình bày qua các biểu đồ tăng trưởng tài sản, biểu đồ so sánh tỷ lệ hoàn thành mục tiêu khách hàng, bảng tổng hợp các chỉ số KPI theo từng phương diện BSC, giúp minh họa rõ nét hiệu quả và các điểm cần cải thiện.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Xây dựng hệ thống đo lường toàn diện theo BSC: Thiết lập các chỉ số KPI cụ thể cho từng phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển, đảm bảo liên kết chặt chẽ với chiến lược Vietinbank. Thời gian thực hiện trong vòng 12 tháng, do Ban Chiến lược và Phòng Quản lý hiệu quả phối hợp triển khai.

  2. Phát triển hệ thống đánh giá sự hài lòng khách hàng định kỳ: Thu thập, tổng hợp và phân tích dữ liệu khảo sát khách hàng để làm cơ sở cải tiến sản phẩm, dịch vụ và quy trình. Thực hiện hàng quý, do Phòng Chăm sóc khách hàng chủ trì.

  3. Cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ: Bổ sung các chỉ số đo lường về chất lượng và hiệu quả quy trình, như thời gian xử lý giao dịch, tỷ lệ lỗi, năng suất chi nhánh. Thực hiện trong 6 tháng, do Phòng Quản lý quy trình phối hợp với các phòng ban liên quan.

  4. Tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo, thiết lập chỉ số đo lường năng lực và sự phát triển của nhân viên. Thời gian triển khai 9 tháng, do Phòng Nhân sự và Đào tạo thực hiện.

  5. Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý BSC: Triển khai phần mềm quản lý BSC để theo dõi, báo cáo và phân tích dữ liệu KPI một cách tự động, nâng cao hiệu quả quản trị. Thời gian thực hiện 12 tháng, do Phòng CNTT phối hợp với Ban Quản lý dự án.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo và quản lý cấp cao Vietinbank: Giúp hiểu rõ hơn về hệ thống đo lường thành quả toàn diện, hỗ trợ ra quyết định chiến lược và quản lý hiệu quả hoạt động ngân hàng.

  2. Phòng Quản lý hiệu quả và Phòng Chiến lược: Cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng và vận hành hệ thống BSC, từ đó nâng cao năng lực quản trị và giám sát kết quả kinh doanh.

  3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên chuyên ngành Kinh tế, Quản trị ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng mô hình BSC trong lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, đặc biệt trong bối cảnh chuyển đổi số và cạnh tranh toàn cầu.

  4. Các tổ chức tài chính khác và ngân hàng thương mại: Có thể áp dụng mô hình và phương pháp nghiên cứu để xây dựng hệ thống đo lường thành quả phù hợp với chiến lược riêng, nâng cao hiệu quả hoạt động và năng lực cạnh tranh.

Câu hỏi thường gặp

  1. BSC là gì và tại sao Vietinbank cần áp dụng?
    BSC là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động đa chiều, giúp Vietinbank không chỉ tập trung vào tài chính mà còn đánh giá khách hàng, quy trình và phát triển nguồn nhân lực, từ đó quản lý chiến lược hiệu quả hơn.

  2. Phương pháp khảo sát chuyên gia được thực hiện như thế nào?
    Khảo sát được thực hiện qua bảng câu hỏi gửi email đến 13 chuyên gia quản lý cấp cao và trung, với câu trả lời đồng ý/không đồng ý, sau đó phân tích bằng SPSS để đánh giá mức độ đồng thuận.

  3. Các chỉ số KPI quan trọng nhất trong mô hình BSC của Vietinbank là gì?
    Bao gồm tổng tài sản, lợi nhuận trước thuế, tỷ lệ nợ xấu, tỷ lệ hài lòng khách hàng, số giờ đào tạo nhân viên, năng suất lao động và hiệu quả quy trình kinh doanh.

  4. Làm thế nào để Vietinbank cải thiện đo lường sự hài lòng khách hàng?
    Cần xây dựng hệ thống khảo sát định kỳ, tổng hợp điểm số và phản hồi, từ đó điều chỉnh sản phẩm, dịch vụ và quy trình nhằm nâng cao trải nghiệm khách hàng.

  5. Ứng dụng công nghệ thông tin có vai trò gì trong quản lý BSC?
    Công nghệ giúp tự động hóa thu thập, phân tích dữ liệu KPI, hỗ trợ báo cáo nhanh chóng và chính xác, giúp nhà quản lý theo dõi tiến độ và điều chỉnh chiến lược kịp thời.

Kết luận

  • Luận văn đã vận dụng thành công mô hình Bảng điểm cân bằng (BSC) để xây dựng hệ thống đo lường thành quả toàn diện cho Vietinbank trên bốn phương diện chính.
  • Kết quả khảo sát chuyên gia cho thấy sự đồng thuận cao về các mục tiêu và thước đo được đề xuất, phù hợp với chiến lược phát triển giai đoạn 2016-2020.
  • Hệ thống đo lường hiện tại của Vietinbank chủ yếu tập trung vào tài chính, chưa phản ánh đầy đủ các khía cạnh phi tài chính quan trọng như khách hàng, quy trình và phát triển nguồn nhân lực.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ thống đo lường, nâng cao hiệu quả quản trị và hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển bền vững.
  • Giai đoạn tiếp theo cần triển khai áp dụng mô hình BSC, xây dựng phần mềm quản lý KPI và đào tạo nhân viên để đảm bảo vận hành hiệu quả hệ thống đo lường mới.

Hành động tiếp theo: Ban lãnh đạo Vietinbank và các phòng ban chức năng nên phối hợp triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời theo dõi, đánh giá và điều chỉnh mô hình BSC phù hợp với thực tiễn hoạt động và chiến lược phát triển của ngân hàng.