Vận Dụng Bảng Điểm Cân Bằng Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty Cổ Phần Container Việt Nam

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ , SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1.1. Nguồn gốc và sự phát triển của Bảng điểm cân bằng

1.1.2. Khái niệm Bảng điểm cân bằng và các khái niệm liên quan

1.1.3. Sự cần thiết của Bảng điểm cân bằng

1.2. NỘI DUNG CÁC KHÍA CẠNH CỦA BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI DOANH NGHIỆP

1.2.1. Khía cạnh tài chính

1.2.2. Khía cạnh khách hàng

1.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

1.2.4. Khía cạnh đào tạo và phát triển

1.3. QUY TRÌNH XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.3.1. Lập nhóm Bảng điểm cân bằng, xây dựng kế hoạch

1.3.2. Xem xét tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chiến lược

1.3.2.1. Các giá trị cốt lõi

1.3.3. Xây dựng Bản đồ chiến lược (Strategy Map)

1.3.3.1. Khái niệm Bản đồ chiến lược

1.3.3.2. Phát triển Bản đồ chiến lược

1.3.4. Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs)

1.3.5. Thiết lập các chỉ tiêu

1.3.6. Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động

1.3.6.1. Đề xuất sáng kiến

1.3.6.2. Phát triển các chương trình hành động (KPAs)

1.3.7. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động

1.3.8. Theo dõi và duy trì Bảng điểm cân bằng

1.4. NỘI DUNG TRIỂN KHAI BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

1.4.1. Sự cam kết và hiểu biết Bảng điểm cân bằng của lãnh đạo

1.4.2. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh

1.4.3. Phát triển kế hoạch/biện pháp, ngân sách thực hiện các mục tiêu

1.4.4. Tập trung vào mục tiêu thực hiện Bảng điểm cân bằng

1.4.5. Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

1.4.6. Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích

1.5. KẾT LUẬN CHƢƠNG 1

2. CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP)

2.1. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP)

2.1.1. Quá trình hình thành phát triển và đặc điểm hoạt động

2.1.2. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý

2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức

2.2. TẦM NHÌN, SỨ MỆNH, CÁC GIÁ TRỊ, MỤC TIÊU VÀ PHƢƠNG HƢỚNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY

2.2.1. Tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị

2.2.2. Mục tiêu và phương hướng chiến lược kinh doanh

2.2.2.1. Phương hướng chiến lược kinh doanh

2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP)

2.3.1. Đánh giá trên khía cạnh tài chính

2.3.2. Đánh giá trên khía cạnh khách hàng

2.3.3. Đánh giá trên khía cạnh quy trình nội bộ

2.3.4. Đánh giá trên khía cạnh đào tạo và phát triển

2.4. KẾT LUẬN CHƢƠNG 2

3. CHƢƠNG 3: VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP)

3.1. XÂY DỰNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP)

3.1.1. Quy trình triển khai Bảng điểm cân bằng tại Công ty

3.1.1.1. Nhận thức tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi

3.1.1.2. Quy trình triển khai Bảng điểm cân bằng tại Công ty

3.1.2. Khía cạnh tài chính

3.1.2.1. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch

3.1.3. Khía cạnh khách hàng

3.1.3.1. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch

3.1.4. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ

3.1.4.1. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch

3.1.5. Khía cạnh đào tạo và phát triển

3.1.5.1. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch

3.2. TRIỂN KHAI VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP)

3.2.1. Triển khai chiến lược

3.2.2. Xây dựng bản đồ chiến lược

3.2.3. Xác định trọng số cho các thước đo

3.2.4. Đánh giá thành quả hoạt động

3.3. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.3.1. Đào tạo nhân viên chuẩn bị cho sự thay đổi

3.3.2. Đưa ra chính sách khen thưởng, đãi ngộ

3.3.3. Giám sát, đôn đốc việc thực hiện Bảng điểm cân bằng

3.3.4. Nâng cấp hệ thống thông tin trong toàn bộ tổ chức

3.3.5. Áp dụng công nghệ vào Bảng điểm

3.4. QUAN ĐIỂM VÀ ĐIỀU KIỆN VỀ VIỆC VẬN DỤNG BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CONTAINER VIỆT NAM (VICONSHIP)

3.4.1. Quan điểm về việc vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam (Viconship)

3.4.2. Điều kiện áp dụng thành công Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam (Viconship)

3.5. KẾT LUẬN CHƢƠNG 3

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN THẠC SĨ (bản sao)

I. Tổng Quan BSC Cách Vận Dụng Hiệu Quả Tại Container Việt Nam

Bài viết này tập trung vào cách Công ty Cổ phần Container Việt Nam có thể tận dụng Bảng Điểm Cân Bằng (BSC) để đánh giá và cải thiện hiệu quả hoạt động. Giới thiệu về BSC, nguồn gốc và sự phát triển của nó, cũng như sự cần thiết của nó trong môi trường kinh doanh cạnh tranh. BSC không chỉ là một hệ thống đo lường, mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược và một công cụ trao đổi thông tin hiệu quả. Nó giúp các nhà quản lý truyền đạt thông tin, quản lý chiến lược và đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp một cách toàn diện. Việc áp dụng BSC Container Việt Nam giúp tích hợp các giá trị tài sản vô hình, hướng đến thành công trong tương lai. Theo Hà Nguyễn Tường Vy trong luận văn của mình, "Công ty Cổ phần Container Việt Nam gặp nhiều khó khăn trong thực thi chiến lược và đánh giá thành quả hoạt động do chưa có một công cụ đánh giá toàn diện".

1.1. Lịch Sử Hình Thành và Phát Triển của Mô Hình BSC

Mô hình Balanced Scorecard ra đời từ nghiên cứu năm 1990 của Học viện Nolan Norton. Robert S. Kaplan và David P. Norton đã phát triển BSC như một công cụ đo lường hiệu quả hoạt động toàn diện hơn so với các phương pháp truyền thống. Ban đầu, BSC tập trung vào bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi & phát triển. Sau đó, BSC phát triển thành một hệ thống quản lý chiến lược, kết nối mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn. Theo tạp chí Harvard Business Review, BSC là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất thế kỷ XX (Dearden, 1987).

1.2. Bản Chất và Các Khái Niệm Liên Quan Đến BSC

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống các thước đo định lượng bắt nguồn từ chiến lược của tổ chức. Nó giúp truyền đạt kết quả và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất đến nhân viên và cổ đông. Các khái niệm liên quan bao gồm: Bản đồ chiến lược (Strategy Map), KPI và mục tiêu chiến lược. Bản đồ chiến lược mô tả bằng đồ thị bốn khía cạnh để thực thi chiến lược thành công. BSC không chỉ là hệ thống đo lường mà còn là công cụ giao tiếp và hệ thống quản lý chiến lược. Daryush Farid, Mehran Nejati, Heydar Mirfakhnedini (2008) cho rằng BSC tạo sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn.

II. 4 Khía Cạnh BSC Áp Dụng Đánh Giá Tại Viconship Container

Bảng điểm cân bằng (BSC) tập trung vào bốn khía cạnh chính để đánh giá thành quả hoạt động của một doanh nghiệp: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển. Khía cạnh tài chính tập trung vào các chỉ số đo lường hiệu quả tài chính, như doanh thu, lợi nhuận và dòng tiền. Khía cạnh khách hàng tập trung vào sự hài lòng và trung thành của khách hàng. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ tập trung vào hiệu quả và hiệu suất của các quy trình nội bộ. Khía cạnh đào tạo và phát triển tập trung vào việc cải thiện kỹ năng và kiến thức của nhân viên. Việc ứng dụng BSC tại Container Việt Nam cần cân bằng các khía cạnh này để đạt được mục tiêu chiến lược. Theo Kaplan và Norton, "Việc đo lường thêm giá trị tài sản vô hình là rất cần thiết và đặc biệt có ích cho công ty vì các giá trị tài sản vô hình này hướng đến thành công của tổ chức trong tương lai."

2.1. Khía Cạnh Tài Chính Tối Ưu Lợi Nhuận và Doanh Thu

Khía cạnh tài chính trong BSC tập trung vào các chỉ số đo lường hiệu quả tài chính như doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền và tỷ suất sinh lời. Các chỉ số này cho thấy khả năng sinh lời và tạo giá trị cho cổ đông của doanh nghiệp. Việc theo dõi và cải thiện các chỉ số tài chính là rất quan trọng để đảm bảo sự bền vững và phát triển của doanh nghiệp. Ví dụ: tăng trưởng doanh thu từ thị trường Container Việt Nam, giảm chi phí hoạt động, tăng lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE).

2.2. Khía Cạnh Khách Hàng Nâng Cao Sự Hài Lòng và Trung Thành

Khía cạnh khách hàng trong BSC tập trung vào sự hài lòng, trung thành và giá trị mà khách hàng nhận được từ doanh nghiệp. Các chỉ số đo lường có thể bao gồm: tỷ lệ giữ chân khách hàng, chỉ số hài lòng của khách hàng (CSI), số lượng khách hàng mới và thị phần. Việc cải thiện trải nghiệm khách hàng và xây dựng mối quan hệ bền vững là rất quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng. Cần theo dõi chỉ số hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ Container Việt Nam, tăng số lượng khách hàng thân thiết, cải thiện thời gian phản hồi yêu cầu của khách hàng.

III. Hướng Dẫn Chi Tiết Quy Trình Xây Dựng BSC Tại Container Việt Nam

Để xây dựng BSC hiệu quả, cần tuân thủ một quy trình chặt chẽ. Bước đầu tiên là thành lập nhóm BSC và xây dựng kế hoạch. Tiếp theo, xem xét tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi và chiến lược của doanh nghiệp. Sau đó, xây dựng bản đồ chiến lược (Strategy Map) để thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược. Xác định các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) và thiết lập các chỉ tiêu. Đề xuất sáng kiến và phát triển các chương trình hành động (KPAs). Cuối cùng, phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động và theo dõi, duy trì BSC. Quan trọng là phải có sự cam kết và hiểu biết từ lãnh đạo về BSC. Theo tài liệu gốc, quy trình vận hành bảng điểm cần được xây dựng và tiếp cận ứng dụng bảng điểm cân bằng tại công ty, nghiên cứu tình hình đo lường, đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam nhằm hướng tới đảm bảo đạt được các mục tiêu chiến lược dài hạn.

3.1. Xác Định Tầm Nhìn Sứ Mệnh và Giá Trị Cốt Lõi

Tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi là nền tảng cho việc xây dựng BSC. Tầm nhìn mô tả mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Sứ mệnh mô tả mục đích tồn tại và cách thức đạt được tầm nhìn. Giá trị cốt lõi định hình văn hóa và hành vi của nhân viên. Việc xác định rõ ràng tầm nhìn, sứ mệnh và giá trị cốt lõi giúp định hướng cho các mục tiêu chiến lược và KPIs trong BSC. Ví dụ, tầm nhìn của Container Việt Nam có thể là trở thành nhà cung cấp dịch vụ container hàng đầu Việt Nam.

3.2. Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược Strategy Map Hiệu Quả

Bản đồ chiến lược là một công cụ trực quan giúp thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn khía cạnh của BSC. Bản đồ chiến lược giúp mọi người hiểu rõ cách thức các hoạt động và sáng kiến khác nhau đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chiến lược. Việc xây dựng bản đồ chiến lược đòi hỏi sự tham gia của nhiều bộ phận và cấp quản lý khác nhau. Nó giúp biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình. Bản đồ chiến lược phải thể hiện được các mối quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Bảng điểm cân bằng.

3.3. Thiết Lập KPI Phù Hợp Đo Lường Hiệu Quả Thực Thi

KPI (Key Performance Indicator) là các chỉ số đo lường hiệu suất chính, được sử dụng để đánh giá mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Việc lựa chọn KPIs phù hợp là rất quan trọng để đảm bảo BSC đo lường đúng những gì quan trọng nhất. KPIs cần phải có tính cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp và có thời hạn (SMART). Ví dụ: tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ giữ chân khách hàng, cải thiện hiệu suất quy trình và nâng cao kỹ năng nhân viên.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn BSC Đánh Giá Thành Quả Tại Viconship

Việc triển khai BSC đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo và sự tham gia của toàn bộ nhân viên. Bắt đầu từ chiến lược kinh doanh và phát triển kế hoạch, ngân sách để thực hiện các mục tiêu. Tập trung vào mục tiêu thực hiện BSC và xây dựng hệ thống theo dõi kết quả thực hiện. Xây dựng hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích để tạo động lực cho nhân viên. Công ty Cổ phần Container Việt Nam cần đánh giá thực trạng đánh giá thành quả hoạt động và xây dựng BSC phù hợp với đặc điểm ngành và mục tiêu chiến lược. Theo Hà Nguyễn Tường Vy, đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức thông qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, đào tạo và phát triển.

4.1. Triển Khai Chiến Lược và Xây Dựng Bản Đồ Chiến Lược

Triển khai chiến lược là quá trình biến các mục tiêu chiến lược thành hành động cụ thể. Việc xây dựng bản đồ chiến lược giúp mọi người hiểu rõ mối liên hệ giữa các mục tiêu và cách thức họ có thể đóng góp vào việc đạt được mục tiêu chung. Cần xác định rõ trọng số cho các thước đo và đánh giá thành quả hoạt động dựa trên các tiêu chí đã định.

4.2. Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Dựa Trên BSC

Đánh giá thành quả hoạt động là quá trình so sánh kết quả thực tế với các chỉ tiêu đã đặt ra. Việc đánh giá cần được thực hiện định kỳ và công khai để mọi người đều biết được kết quả của mình và có động lực để cải thiện. Kết quả đánh giá cần được sử dụng để điều chỉnh chiến lược và kế hoạch hành động khi cần thiết. Đánh giá hiệu quả hoạt động Container Việt Nam cần dựa trên các chỉ số chính.

V. Giải Pháp Vận Dụng BSC Nâng Cao Hiệu Quả Tại Viconship

Để vận dụng BSC hiệu quả tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam, cần có các giải pháp cụ thể như đào tạo nhân viên chuẩn bị cho sự thay đổi, đưa ra chính sách khen thưởng, đãi ngộ, giám sát, đôn đốc việc thực hiện BSC, nâng cấp hệ thống thông tin trong toàn bộ tổ chức và áp dụng công nghệ vào BSC. Quan điểm về việc vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Cổ phần Container Việt Nam cần được thống nhất và điều kiện áp dụng thành công cần được đảm bảo. Theo tài liệu gốc, Bảng điểm cân bằng còn là công cụ để truyền đạt thông tin và cũng là công cụ quản lý chiến lược.

5.1. Đào Tạo và Chuẩn Bị Nhân Viên Cho Sự Thay Đổi

Việc áp dụng BSC đòi hỏi sự thay đổi trong cách thức làm việc và tư duy của nhân viên. Do đó, cần có chương trình đào tạo và chuẩn bị kỹ lưỡng để giúp nhân viên hiểu rõ về BSC, cách thức nó hoạt động và vai trò của họ trong quá trình này.

5.2. Xây Dựng Chính Sách Khen Thưởng và Đãi Ngộ

Để tạo động lực cho nhân viên thực hiện BSC, cần xây dựng chính sách khen thưởng và đãi ngộ dựa trên thành tích. Chính sách này cần phải minh bạch, công bằng và liên kết chặt chẽ với các chỉ số đo lường hiệu suất trong BSC.

VI. Kết Luận và Tương Lai BSC và Thành Công Viconship Container

Tóm lại, Bảng điểm cân bằng là một công cụ mạnh mẽ giúp Công ty Cổ phần Container Việt Nam đánh giá và cải thiện thành quả hoạt động. Việc áp dụng BSC đòi hỏi sự cam kết từ lãnh đạo, sự tham gia của toàn bộ nhân viên và tuân thủ một quy trình chặt chẽ. Với sự chuẩn bị và thực hiện đúng đắn, BSC có thể giúp Container Việt Nam đạt được mục tiêu chiến lược và phát triển bền vững. Theo tác giả luận văn Hà Nguyễn Tường Vy, việc làm thế nào để khẳng định vai trò và vị trí của Công ty Cổ phần Container Việt Nam cũng như việc củng cố và nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi Công ty phải xây dựng chiến lược tốt, đánh giá thành quả hoạt động một cách toàn diện và hữu hiệu.

6.1. Tổng Kết Về Vận Dụng BSC Tại Container Việt Nam

Việc vận dụng BSC tại Container Việt Nam cần sự linh hoạt và điều chỉnh phù hợp với đặc điểm ngành và mục tiêu chiến lược của công ty. Cần liên tục theo dõi và đánh giá hiệu quả của BSC để có những điều chỉnh kịp thời. Quan trọng nhất là phải tạo ra một văn hóa doanh nghiệp hướng đến kết quả và cải tiến liên tục.

6.2. Triển Vọng Tương Lai và Khuyến Nghị Tiếp Theo

Trong tương lai, Container Việt Nam có thể tiếp tục cải tiến BSC bằng cách tích hợp thêm các yếu tố mới như trách nhiệm xã hội và phát triển bền vững. Đồng thời, cần chú trọng đến việc sử dụng công nghệ để tự động hóa quy trình thu thập và phân tích dữ liệu, giúp BSC trở nên hiệu quả hơn. Khuyến nghị là Công ty Cổ phần Container Việt Nam nên ứng dụng BSC một cách triệt để để nâng cao vị thế cạnh tranh.

Vận Dụng Bảng Điểm Cân Bằng Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Công Ty Cổ Phần Container Việt Nam