Luận văn: Vận dụng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla

Luận văn kinh tế vận dụng Bảng điểm cân bằng BSC để đo lường thành quả hoạt động tại công ty Abenla, cung cấp mô hình và giải pháp thực tiễn.

• Tác giả: Cao Kiều Oanh
• Người hướng dẫn: Ts. Nguyễn Cửu Đỉnh
• Trường học: Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
• Chuyên ngành: Kế toán (hướng ứng dụng)
• Đề tài: Vận dụng bảng điểm cân bằng BSC (Balanced Scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Abenla
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Tp. Hồ Chí Minh

Tóm tắt

I. Bảng điểm cân bằng BSC là gì Tổng quan về mô hình

Bảng điểm cân bằng, hay còn gọi là Balanced Scorecard (BSC), là một hệ thống quản lý và hoạch định chiến lược được phát triển bởi Tiến sĩ Robert Kaplan và David Norton vào năm 1992. Ban đầu, mô hình này được thiết kế nhằm khắc phục những hạn chế của các phương pháp đo lường hiệu suất truyền thống, vốn chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính. Bảng điểm cân bằng cung cấp cho các nhà lãnh đạo một cái nhìn toàn diện và cân bằng về thành quả hoạt động của tổ chức. Hệ thống này không chỉ bao gồm các chỉ số tài chính, mà còn bổ sung các thước đo phi tài chính, liên kết chặt chẽ chúng với tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu, BSC chuyển tầm nhìn và chiến lược thành một bộ các thước đo hiệu suất hoạt động thông qua bốn phương diện cốt lõi: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi & Phát triển. Việc vận dụng Bảng điểm cân bằng giúp doanh nghiệp trả lời bốn câu hỏi quan trọng: (1) Để thành công về mặt tài chính, doanh nghiệp cần thể hiện như thế nào trước các cổ đông? (2) Để đạt được tầm nhìn, doanh nghiệp cần xuất hiện như thế nào trước khách hàng? (3) Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, doanh nghiệp phải xuất sắc ở những quy trình kinh doanh nào? (4) Để đạt được tầm nhìn, doanh nghiệp phải duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào? Sự liên kết giữa các phương diện này tạo nên một chuỗi quan hệ nhân - quả, cho phép doanh nghiệp theo dõi các yếu tố tài chính trong khi giám sát tiến độ xây dựng năng lực và sở hữu các tài sản vô hình cần thiết cho sự phát triển trong tương lai. Do đó, mô hình BSC không chỉ là một công cụ đo lường, mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược mạnh mẽ.

1.1. Lịch sử ra đời và khái niệm cốt lõi của BSC

Mô hình Balanced Scorecard (BSC) được Robert Kaplan và David Norton giới thiệu lần đầu tiên trên Tạp chí Harvard Business Review vào năm 1992. Sự ra đời của nó xuất phát từ nhận thức rằng các hệ thống đo lường thành quả truyền thống, chỉ dựa vào các chỉ số tài chính như doanh thu, lợi nhuận, hay tỷ suất sinh lời, không còn đủ để định hướng và đánh giá một doanh nghiệp trong kỷ nguyên thông tin. Các chỉ số này chỉ phản ánh kết quả của những hành động trong quá khứ (chỉ số quá khứ - lagging indicators) và không cung cấp đủ thông tin về các yếu tố tạo ra giá trị trong tương lai như mối quan hệ khách hàng, kỹ năng nhân viên hay sự đổi mới. Khái niệm cốt lõi của Bảng điểm cân bằng là thiết lập sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số tài chính và phi tài chính, giữa các chỉ số kết quả và các yếu tố thúc đẩy kết quả đó, và giữa các góc nhìn bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Nó hoạt động như một “bảng điều khiển” cho các nhà quản lý, giúp họ liên kết các hoạt động hàng ngày với chiến lược tổng thể của tổ chức.

1.2. Bốn phương diện trọng yếu trong Bảng điểm cân bằng

Hệ thống đo lường thành quả BSC được cấu thành từ bốn phương diện có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ. Phương diện Tài chính (Financial) trả lời câu hỏi về sự thành công tài chính và kỳ vọng của cổ đông. Phương diện Khách hàng (Customer) xác định các phân khúc thị trường và khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp hướng tới và các thước đo hiệu suất trong các phân khúc đó. Phương diện Quy trình nội bộ (Internal Business Process) tập trung vào các quy trình trọng yếu mà doanh nghiệp phải làm tốt để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cổ đông. Cuối cùng, phương diện Học hỏi và Phát triển (Learning and Growth) xác định nền tảng hạ tầng mà tổ chức cần xây dựng để tạo ra sự tăng trưởng và cải tiến dài hạn, bao gồm con người, hệ thống và quy trình. Sự kết hợp này tạo thành một bản đồ chiến lược, minh họa cách các tài sản vô hình được chuyển đổi thành kết quả hữu hình, giúp toàn bộ tổ chức hiểu và thực thi chiến lược một cách nhất quán.

II. Thách thức khi chỉ đo lường thành quả bằng chỉ số tài chính

Việc phụ thuộc quá mức vào các chỉ số tài chính để đo lường thành quả hoạt động mang lại nhiều thách thức và rủi ro cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Các chỉ số như doanh thu và lợi nhuận chỉ phản ánh kết quả cuối cùng, không cho thấy nguyên nhân sâu xa dẫn đến kết quả đó. Điều này giống như việc chỉ nhìn vào bảng điểm cuối kỳ mà không quan tâm đến quá trình học tập. Nghiên cứu tại Công ty TNHH Abenla cho thấy, mặc dù doanh thu tăng trưởng, công ty phải đối mặt với các vấn đề tiềm ẩn như tỷ lệ nhân viên nghỉ việc dao động ở mức 15% - 20% hàng năm. Chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới không chỉ gây tốn kém mà còn làm gián đoạn công việc, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ. Hệ thống đo lường hiện tại của Abenla chủ yếu dựa trên các báo cáo tài chính, bỏ qua các yếu tố phi tài chính quan trọng. Chẳng hạn, sự hài lòng của khách hàng tuy có cải thiện nhưng không đột phá, cho thấy các quy trình nội bộ và năng lực nhân viên chưa được tối ưu. Khi chỉ tập trung vào mục tiêu tài chính ngắn hạn, doanh nghiệp có thể vô tình hy sinh các khoản đầu tư cần thiết cho tương lai, như đào tạo nhân viên, nghiên cứu và phát triển, hay xây dựng thương hiệu. Việc thiếu một hệ thống đo lường toàn diện như Bảng điểm cân bằng (BSC) khiến ban lãnh đạo khó có cái nhìn tổng thể để đưa ra các quyết định chiến lược đúng đắn, dẫn đến sự phát triển thiếu ổn định và khó dự đoán.

2.1. Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

Các thước đo tài chính truyền thống thường mang tính lịch sử, phản ánh những gì đã xảy ra trong quá khứ. Chúng không có khả năng dự báo hiệu suất trong tương lai. Ví dụ, một công ty có thể cắt giảm chi phí marketing hoặc đào tạo để tăng lợi nhuận trong một quý, nhưng hành động này có thể gây tổn hại đến thương hiệu và năng lực cạnh tranh trong dài hạn. Hơn nữa, trong nền kinh tế tri thức, giá trị của doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào các tài sản vô hình như thương hiệu, lòng trung thành của khách hàng, và kiến thức của nhân viên. Các báo cáo tài chính thông thường không thể định lượng hay phản ánh được những tài sản này. Sự thiếu sót này khiến việc đo lường thành quả trở nên phiến diện, không nắm bắt được các yếu tố thực sự tạo ra giá trị bền vững cho tổ chức.

2.2. Rủi ro bỏ qua các yếu tố phi tài chính cốt lõi

Bỏ qua các yếu tố phi tài chính là một rủi ro chiến lược. Sự hài lòng của khách hàng là một chỉ số hàng đầu về doanh thu trong tương lai. Tỷ lệ nhân viên gắn bó và trình độ chuyên môn của họ quyết định khả năng đổi mới và chất lượng dịch vụ. Hiệu quả của các quy trình nội bộ ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí và tốc độ cung cấp sản phẩm. Như trường hợp của Abenla, dù các chỉ số tài chính có vẻ tốt, nhưng tỷ lệ nghỉ việc cao là một dấu hiệu cảnh báo về phương diện Học hỏi và Phát triển. Nếu không có một hệ thống như mô hình BSC để theo dõi và quản lý các yếu tố này, doanh nghiệp sẽ không thể xác định và giải quyết các vấn đề gốc rễ, dẫn đến sự suy giảm hiệu suất không thể tránh khỏi trong tương lai. Việc đo lường phi tài chính giúp doanh nghiệp chủ động quản lý các yếu tố dẫn dắt thành công, thay vì chỉ phản ứng với các kết quả đã rồi.

III. Hướng dẫn xây dựng Bảng điểm cân bằng BSC toàn diện

Xây dựng một hệ thống Bảng điểm cân bằng (BSC) hiệu quả đòi hỏi một quy trình có cấu trúc và sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo. Đây không chỉ là việc tạo ra một danh sách các chỉ số đo lường, mà là quá trình chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và hành động cụ thể. Quá trình này bắt đầu bằng việc làm rõ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. Ban lãnh đạo cần trả lời câu hỏi: “Chúng ta muốn trở thành ai trong 5 năm tới và chúng ta sẽ cạnh tranh như thế nào?”. Từ đó, một bản đồ chiến lược được xây dựng để minh họa mối quan hệ nhân-quả giữa các mục tiêu chiến lược trong bốn phương diện. Ví dụ, việc đầu tư vào đào tạo nhân viên (Học hỏi & Phát triển) sẽ cải thiện hiệu quả quy trình (Quy trình nội bộ), dẫn đến chất lượng dịch vụ tốt hơn, làm tăng sự hài lòng của khách hàng (Khách hàng), và cuối cùng là tăng doanh thu và lợi nhuận (Tài chính). Sau khi có bản đồ chiến lược, bước tiếp theo là xác định các thước đo (chỉ số KPI), các mục tiêu cụ thể và các sáng kiến chiến lược cho từng mục tiêu. Cuối cùng, hệ thống BSC cần được truyền thông và triển khai xuống từng phòng ban và cá nhân, đảm bảo mọi người hiểu rõ vai trò của mình trong việc thực thi chiến lược chung. Quá trình vận dụng Bảng điểm cân bằng là một vòng lặp liên tục gồm: lập kế hoạch, thực hiện, đo lường, và điều chỉnh.

3.1. Bước 1 Thiết lập Tầm nhìn và Bản đồ chiến lược

Đây là bước nền tảng. Tầm nhìn phải rõ ràng, truyền cảm hứng và được toàn bộ lãnh đạo cấp cao đồng thuận. Dựa trên tầm nhìn, bản đồ chiến lược được xây dựng. Đây là một công cụ trực quan mạnh mẽ, mô tả logic của chiến lược trên một trang giấy. Nó cho thấy cách tổ chức tạo ra giá trị bằng cách liên kết các mục tiêu chiến lược với nhau qua bốn phương diện của BSC. Việc xây dựng bản đồ chiến lược buộc đội ngũ quản lý phải thảo luận và đạt được sự đồng thuận về các ưu tiên chiến lược và cách thức để đạt được chúng. Một bản đồ chiến lược tốt giúp mọi nhân viên hiểu được bức tranh toàn cảnh và thấy được sự đóng góp của công việc hàng ngày vào mục tiêu chung.

3.2. Bước 2 Xác định mục tiêu và thước đo KPIs

Với mỗi mục tiêu chiến lược trên bản đồ, cần xác định một hoặc nhiều thước đo hiệu suất chính (chỉ số KPI). Các KPI này phải tuân thủ tiêu chí SMART (Cụ thể, Đo lường được, Khả thi, Liên quan, Có thời hạn). Ví dụ, với mục tiêu “Nâng cao sự hài lòng của khách hàng” trong phương diện Khách hàng, KPI có thể là “Tỷ lệ khách hàng hài lòng đạt 90% vào cuối năm”. Cùng với KPI là các mục tiêu (targets) cụ thể cần đạt được và các sáng kiến (initiatives) – tức là các dự án hoặc chương trình hành động – để đạt được mục tiêu đó. Việc lựa chọn đúng các KPI là cực kỳ quan trọng, vì chúng sẽ định hướng hành vi và sự tập trung của toàn bộ tổ chức.

3.3. Bước 3 Triển khai và truyền thông chiến lược BSC

Một chiến lược dù hoàn hảo đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không được thực thi. Do đó, việc triển khai và truyền thông BSC là bước quyết định. Bảng điểm cân bằng của toàn công ty cần được “thác đổ” (cascade) xuống các đơn vị kinh doanh, phòng ban và cuối cùng là từng cá nhân. Mỗi cấp sẽ có một bảng điểm riêng, với các mục tiêu và KPI phù hợp với chức năng của mình nhưng vẫn liên kết chặt chẽ với chiến lược chung. Quá trình truyền thông cần được thực hiện liên tục để đảm bảo mọi người hiểu rõ về BSC, về bản đồ chiến lược, và về vai trò của họ. Việc gắn kết hệ thống lương thưởng, đánh giá hiệu suất với kết quả thực hiện BSC cũng là một yếu tố quan trọng để thúc đẩy sự cam kết và thực thi hiệu quả.

IV. Top case study áp dụng Bảng điểm cân bằng BSC thành công

Thực tiễn đã chứng minh hiệu quả vượt trội của việc vận dụng Bảng điểm cân bằng (BSC) tại nhiều doanh nghiệp lớn ở Việt Nam. Các công ty này đã sử dụng BSC không chỉ để đo lường thành quả mà còn là công cụ cốt lõi để quản trị và thực thi chiến lược. Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ) là một ví dụ điển hình. Từ năm 2011, PNJ đã triển khai BSC để hiện thực hóa chiến lược trở thành nhà bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á. Kết quả, lợi nhuận gộp của PNJ đã tăng trưởng ấn tượng trong nhiều năm liên tiếp. Tương tự, Tập đoàn FPT đã áp dụng BSC từ năm 2012 để đồng bộ hóa hoạt động của các công ty thành viên theo chiến lược chung “OneFPT”. Báo cáo thường niên của FPT đã khẳng định: “BSC không chỉ thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của Tập đoàn, mà còn bảo đảm được tính bền vững”. Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) cũng đã gặt hái thành công lớn sau khi tái cấu trúc và triển khai đồng bộ BSC từ năm 2015. Công cụ này giúp VNPT nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, tạo ra môi trường làm việc minh bạch và gắn kết kết quả làm việc với lương thưởng. Những câu chuyện thành công này cho thấy mô hình BSC không phải là lý thuyết suông, mà là một phương pháp quản trị thực tiễn, giúp các doanh nghiệp liên kết chiến lược với hành động và đạt được những kết quả đột phá.

4.1. Bài học từ PNJ Liên kết mục tiêu bền vững vào chiến lược

Thành công của PNJ đến từ việc xây dựng một lộ trình tiếp cận BSC bài bản và thận trọng qua 7 giai đoạn, từ đào tạo nhận thức cho lãnh đạo cấp cao đến triển khai thí điểm và áp dụng toàn diện. PNJ đã khéo léo gắn kết các mục tiêu phát triển bền vững vào bản đồ chiến lược của mình. Họ không chỉ tập trung vào các chỉ số tài chính mà còn chú trọng đến các mục tiêu về môi trường, xã hội và quản trị (ESG). Bài học rút ra là sự quyết tâm mạnh mẽ của đội ngũ lãnh đạo và việc vận dụng sáng tạo mô hình BSC để phù hợp với đặc thù riêng của doanh nghiệp là yếu tố then chốt. BSC giúp PNJ đảm bảo sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa mục tiêu hữu hình và vô hình, tạo ra sự phát triển bền vững.

4.2. Kinh nghiệm của FPT Đồng bộ hóa chiến lược toàn Tập đoàn

Với đặc thù là một tập đoàn đa ngành, FPT đã sử dụng BSC như một công cụ kiểm soát mục tiêu để tập trung nguồn lực vào một hướng. Khác với trước đây, chiến lược không còn chỉ nằm ở Hội đồng quản trị mà được cụ thể hóa qua các bản đồ chiến lược và thẻ điểm cho từng công ty thành viên. Mọi nhân viên đều tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn. FPT còn phát triển công cụ eBSC để theo dõi tiến độ theo thời gian thực, giúp ban lãnh đạo nhanh chóng phát hiện các vấn đề và đưa ra giải pháp kịp thời. Kinh nghiệm của FPT cho thấy tầm quan trọng của việc thay đổi nhận thức về quản trị và sự cần thiết của một hệ thống công nghệ thông tin hỗ trợ để việc triển khai BSC đạt hiệu quả cao nhất.

4.3. Câu chuyện thành công của VNPT sau tái cấu trúc với BSC

VNPT đã lựa chọn BSC làm công cụ quản trị chính trong quá trình tái cấu trúc giai đoạn 2014-2018. Tập đoàn đã triển khai đồng bộ BSC và hệ thống quản trị nhân lực 3Ps (Position - Person - Performance). Mọi đơn vị và người lao động đều được đánh giá dựa trên kết quả thực hiện các chỉ số KPI trong bảng điểm. Điều này tạo ra một môi trường minh bạch, công bằng, khuyến khích người lao động tăng năng suất. Sự quyết liệt trong công tác giám sát và triển khai đã giúp VNPT thay đổi cả về lượng và chất, đạt được những kết quả kinh doanh ấn tượng. Bài học từ VNPT là việc kết hợp BSC với các hệ thống quản trị khác như nhân sự và lương thưởng sẽ tạo ra một sức mạnh tổng hợp, thúc đẩy thực thi chiến lược một cách mạnh mẽ.

V. Kết luận Tương lai của việc đo lường thành quả với BSC

Qua phân tích lý thuyết và các trường hợp thực tiễn, có thể khẳng định Bảng điểm cân bằng (BSC) đã vượt qua vai trò của một công cụ đo lường thành quả đơn thuần để trở thành một hệ thống quản lý chiến lược toàn diện. Nó giải quyết được những điểm yếu cố hữu của phương pháp quản trị chỉ dựa trên chỉ số tài chính, mang lại một cái nhìn cân bằng và đa chiều về sức khỏe của doanh nghiệp. Vận dụng Bảng điểm cân bằng giúp các tổ chức làm rõ và truyền thông chiến lược, liên kết các mục tiêu chiến lược với hoạt động hàng ngày, ưu tiên các dự án và nguồn lực, cũng như theo dõi và điều chỉnh việc thực thi chiến lược một cách hiệu quả. Lợi ích mà mô hình BSC mang lại không chỉ là sự cải thiện về kết quả kinh doanh, mà còn là việc xây dựng một nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững. Trong bối cảnh kinh doanh biến động không ngừng, khả năng thực thi chiến lược hiệu quả là yếu tố sống còn. BSC chính là cây cầu nối liền khoảng cách giữa việc hoạch định chiến lược và việc đạt được kết quả mong muốn. Tương lai của việc quản trị hiệu suất sẽ chứng kiến sự tích hợp ngày càng sâu rộng của BSC với các công nghệ mới như phân tích dữ liệu lớn (Big Data) và trí tuệ nhân tạo (AI), giúp việc ra quyết định chiến lược trở nên chính xác và kịp thời hơn bao giờ hết.

5.1. Tóm tắt lợi ích vượt trội của Bảng điểm cân bằng

Lợi ích chính của BSC là khả năng chuyển hóa chiến lược từ một khái niệm trừu tượng thành những hành động cụ thể và có thể đo lường được. Nó tạo ra sự đồng thuận và tập trung trong toàn bộ tổ chức, giúp mọi người hiểu rõ mục tiêu chung và vai trò của mình. BSC thúc đẩy sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, đảm bảo doanh nghiệp không hy sinh tương lai vì lợi ích trước mắt. Nó còn là một công cụ giao tiếp chiến lược mạnh mẽ, tạo ra một ngôn ngữ chung về hiệu suất và mục tiêu. Cuối cùng, BSC cung cấp một khuôn khổ cho việc học hỏi và điều chỉnh chiến lược một cách có hệ thống, giúp tổ chức thích ứng nhanh chóng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

5.2. Xu hướng tích hợp BSC với công nghệ quản trị hiện đại

Trong tương lai, mô hình BSC sẽ không đứng yên mà tiếp tục phát triển. Xu hướng rõ nét là việc tích hợp BSC vào các hệ thống phần mềm quản trị doanh nghiệp (ERP), quản trị quan hệ khách hàng (CRM) và các nền tảng phân tích kinh doanh (Business Intelligence). Điều này cho phép tự động hóa việc thu thập và báo cáo dữ liệu KPI, cung cấp cho các nhà quản lý thông tin theo thời gian thực. Việc kết hợp với phân tích dữ liệu lớn sẽ giúp xác định các mối quan hệ nhân-quả trong bản đồ chiến lược một cách chính xác hơn. Trí tuệ nhân tạo có thể được sử dụng để dự báo hiệu suất và đề xuất các hành động điều chỉnh. Sự kết hợp này sẽ biến BSC từ một công cụ báo cáo định kỳ thành một hệ thống hỗ trợ ra quyết định chiến lược thông minh và năng động.

Trích đoạn nội dung tài liệu

Chương 1 đã giới thiệu sơ lược về cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Abenla, bối cảnh chung của ngành, bối cảnh của Công ty. Trên cơ sở nêu lên một số đặc điểm tiêu biểu của ngành và Công ty, có thể kết luận hệ thống đo lường chiến lược của đại đa số các doanh nghiệp trong ngành CNTT nói chung cũng như Công ty TNHH Abenla nói riêng đều sử dụng công cụ truyền thống là các thước đo tài chính, các thước đo này chỉ có tác dụng đo lường kết quả đạt được trong quá khứ nhưng không đủ khả năng để định hướng và đánh giá Công ty trong thời đại thông tin khi giá trị Công ty luôn gắn liền với các mối quan hệ khách hàng, sự cải tiến liên tục, tư duy sáng tạo, nguồn nhân lực…Chiến lược của Công ty được xây dựng đơn giản dựa vào phân tích thành quả năm tài chính, những mặt đạt được hay chưa đạt được, rồi từ đó rút kinh nghiệm, xây dựng mục tiêu cho năm sau, rõ ràng các công ty chỉ tập trung triển khai và hành động chiến lược về tài chính, tăng doanh số chứ chưa chú trọng đến quy trình nội bộ hay nhân lực. 13 HƯƠN 2: NHỮN H NH ÔN M MÔ HÌNH S MAN L Mô hình BSC lần đầu tiên được các doanh nghiệp Việt Nam biết đến từ khoảng những năm 2000 và được giới thiệu nhiều trong các hội thảo về triển khai ứng dụng các mô hình quản trị kinh doanh. Từ năm 2005, BSC đã bắt đầu được một số doanh nghiệp chú ý và tìm cách tiếp cận.

Tuy nhiên, phải đến năm 2010, BSC mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các doanh nghiệp lớn như FPT, Phú Thái, PNJ, VNPT… Chương 2 s đi sâu tìm hiểu về câu chuyện thành công mà mô hình BSC mang lại tại các DN ở Việt Nam và trên thế giới.1 Các công ty trong nước đã vận dụng thành công S 2.1 rường hợp 1: ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) PNJ tiền thân là Cửa hàng Kinh doanh Vàng bạc Đá quý Quận Phú Nhuận, được thành lập vào ngày 28/04/1988, trực thuộc UBND Quận Phú Nhuận. Ngày 02/01/2004, PNJ chính thức cổ phần hóa. Vốn điều lệ hiện nay hơn 700 tỷ đồng.

Từ 2004 đến 2011, trong quá trình cổ phần hóa và trở thành công ty đại chúng đòi hỏi PNJ cần có những điều chỉnh trong công tác hoạch địch chiến lược. Tháng 10 năm 2011, dưới sự tư vấn của Value Parters, PNJ bắt đầu triển khai xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn theo định hướng trở thành một trong những tổ chức chế tác và bán lẻ trang sức hàng đầu châu Á đồng thời, áp dụng mô hình BSC để quản trị quá trình thực thi chiến lược. Dưới sự lãnh đạo của bộ máy quản lý cao cấp có trình độ, kinh nghiệm và sẵn sàng tiếp cận nhiều mô hình quản lý tiên tiến, PNJ đã xây dựng lộ trình tiếp cận BSC hết sức thận trọng vã kỹ lưỡng gồm 7 giai đoạn : “Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của PNJ tham gia các khóa tư vấn về BSC và đo lường hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC, Giai đoạn 2: Ban Tổng Giám đốc thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện, 14 Giai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt của Công ty, Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian, Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho mọi đối tượng trong công ty Giai đoạn 6: Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh phù hợp với thực tế Giai đoạn 7: Áp dụng và vận hành” PNJ đã xây dựng cho mình lộ trình hết sức rõ ràng và khoa học. Báo cáo thường niên 2017 của PNJ một lần nữa khẳng định về quy trình gắn kết mục tiêu phát triển bền vững vào chiến lược phát triển của PNJ: “Nâng cao nhận thức & gắn kết mục tiêu phát triển bền vững vào chiến lược phát triển dài hạn -> gắn kết mục tiêu phát triển bền vững vào chiến lược kinh doanh cụ thể -> cụ thể hóa hành động và thực thi -> báo cáo, rà soát và đánh giá định kỳ”.

Sau bảy năm triển khai mô hình BSC, thành tựu đạt được của PNJ được cụ thể hóa tại hình 2.1: Nguồn: Báo cáo của PNJ Hình 2.1: hống kê số lượng cửa hàng và Lợi nhuận gộp của ông ty ổ phần àng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ) từ 2011 đến 2017 Những thành quả mà PNJ đạt được xứng đáng được thuộc Top 50 thương hiệu giá trị nhất Việt Nam năm 2017 do Công ty Định giá Thương hiệu Brand Finance (Anh) công bố trong khuôn khổ hội thảo Quản lý và tăng cường chỉ số sức mạnh thương hiệu vào ngày 28/12 năm 2017 tại Hà Nội với giá trị là xếp hạng 23/50, thể hiện ý chiến chiến đấu không mệt mỏi của một tập thể và sự đúng đắn của đội ngũ lãnh đạo của PNJ. 15 Mô hình BSC thực sự rất mới đối với Công ty TNHH Abenla, do đó để vận dụng thành công, bài học kinh nghiệm mà công ty nên học hỏi tại mô hình đã triển khai thành công tại PNJ cụ thể là: Thứ nhất, Quyết định và quyết tâm mạnh m của đội ngũ lãnh đạo về tái cấu trúc, quản trị chiến lược, bắt đầu thay đổi từ con người, bộ máy tổ chức, chú trọng đầu tư vào khoa học kỹ thuật, con người và đào tạo; Thứ hai, Vận dụng có sáng tạo về mô hình mới phù hợp với đặc thù riêng của Công ty trong từng giai đoạn, cụ thể Công ty đã xây dựng lộ trình hết sức rõ ràng và khoa học.2 rường hợp 2: ông ty ổ phần FP Công ty cổ phần FPT (FPT) (tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu tư Công nghệ), là công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất tại Việt Nam chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan công nghệ thông tin, hiện là doanh nghiệp lớn thứ 25 tại Việt Nam theo danh sách được công bố của VNR 500 năm 2018. Lãnh đạo FPT phê duyệt Chiến lược One FPT với lộ trình 13 năm (2011 - 2024) với định hướng tập trung vào phát triển công nghệ và đặt mục tiêu “FPT phải trở thành tập đoàn toàn cầu hàng đầu của Việt Nam”. Báo cáo tài chính của FPT giai đoạn 2011-2012 cho thấy cho thấy tốc độ tăng trưởng của Tập đoàn cầm chừng ở mức 20%/năm, trong bối cảnh tình hình kinh tế khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải phá sản thì tốc độ tăng trưởng đó không thấp, nhưng lại sụt giảm so với mức tăng trưởng trên 50%/năm của thời điểm trước khi FPT lên sàn chứng khoán (cuối năm 2006), do đó cần một chiến lược mới phù hợp để đạt được mục tiêu.

Tập đoàn FPT nhận thức được sức mạnh của BSC chính là khả năng sắp xếp tầm nhìn và kiểm soát mục tiêu đã đề ra. Do đặc thù là tập đoàn với nhiều công ty thành viên, kinh doanh trong nhiều lĩnh vực khác nhau nên FPT lựa chọn mô hình BSC cơ bản của Kaplan - công cụ kiểm soát mục tiêu để tập trung được nguồn lực vào một hướng. Khác với phương pháp quản trị trước đây của FPT khi việc xây dựng chiến lược chỉ tập trung ở Hội đồng quản trị, thì ở phương pháp mới, tất cả các chỉ tiêu kinh doanh của các công ty thành viên đều được hiển thị ở bản đồ chiến lược và 16 mọi nhân viên đều có trách nhiệm phải tham gia vào chiến lược chung của tập đoàn. Theo định kỳ hàng tuần, tháng, các bộ phận liên quan có trách nhiệm giải trình về nội dung chiến lược và tìm cách giải quyết nếu không đạt mục tiêu.

Tháng 8/2012, Tập đoàn chính thức áp dụng BSC vào hệ thống quản lý 30/10/2012, sau 2 tháng triển khai, FPT thống nhất bản đồ chiến lược phiên bản 1.0 của tập đoàn và 6 công ty thành viên. 7/2014 FPT xây dựng 14 bản đồ, 51 thẻ điểm và 1.052 chỉ số 3/2015 FPT giới thiệu công cụ eBSC tại website bsc.vn nhằm hỗ trợ Ban lãnh đạo tập đoàn và các công ty thành viên theo dõi kịp thời tiến độ, trạng thái của từng dự án và kế hoạch được đã được cụ thể hóa trên bản đồ BSC, từ đó có những sắp xếp hợp lý hơn. Báo cáo thường niên của FPT năm 2018 nhấn mạnh: “Áp dụng phương pháp quản trị chiến lược bằng hệ thống “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Scorecard - BSC). BSC đã giúp FPT thiết lập được hệ thống quản lý hữu hiệu vượt trội thông qua việc: 1.

Xác lập và đo lường được những mục tiêu trọng yếu nhất của toàn Tập đoàn, của từng phòng ban/đơn vị và gắn trách nhiệm tới từng cá nhân; 2. Đồng bộ những hoạt động thường nhật với tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược chung của Tập đoàn; 3. Giúp nhân viên, từng phòng ban/đơn vị theo sát những mục tiêu này.” Trải qua 7 năm triển khai xây dựng và áp dụng mô hình, dưới góc độ quản lý, BSC là công cụ hỗ trợ giúp lãnh đạo FPT kiểm soát mục tiêu dễ dàng. Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản ph m mới làm thay đổi FPT, Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại và Quản trị hiệu quả.

Trên bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch hành động tương ứng. Tất cả các chỉ số đều được thể hiện bằng màu sắc: Xanh (đạt từ 100% trở lên), Vàng (80 - 90%), Đỏ (20 - 80%) và Tím (dưới 20%). Với bản đồ này, lãnh đạo Tập đoàn chỉ cần nhìn vào đó có thể tìm ra được công ty nào không đạt chỉ tiêu, từ đó tìm ra nguyên nhân và cách khắc phục. 17 Kết quả kinh doanh của FPT từ 2014-2018 được trình bày tóm tắt tại hình 2.2: Nguồn: Báo cáo thường niên FPT năm 2018 Hình 2.2: óm tắt kết quả kinh doanh của FP từ 2013-2017 Quá trình xây dựng hệ thống đo lường BSC tại FPT đã rút ra được những kinh nghiệm sau: Thứ nhất, Trước tiên cần thay đổi nhận thức về quản trị của cả hệ thống FPT nếu muốn áp dụng hiệu quả BSC; Thứ hai, Sự chia sẻ, hiểu biết và cam kết BSC là yếu tố cần thiết để tất cả các công ty thành viên cũng như người lao động nỗ lực hoàn thành mục tiêu; 2.