Bối cảnh và vấn đề nghiên cứu

Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu đối mặt với nhiều biến động và áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, việc đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trở thành nhiệm vụ mang tính sống còn đối với công tác quản trị chiến lược. Theo tác giả Lê Ngọc Quang Thanh, phương thức đánh giá truyền thống chủ yếu dựa vào các báo cáo và chỉ số tài chính quá khứ hiện bộc lộ nhiều hạn chế lớn: các chỉ số này chỉ phản ánh kết quả ngắn hạn đã diễn ra, không có khả năng dự báo tương lai và bỏ qua phần lớn các tài sản vô hình (năng lực nhân sự, sự hài lòng của khách hàng, chất lượng quy trình nội bộ). Thực tế đó đòi hỏi doanh nghiệp phải áp dụng các hệ thống đo lường hiện đại nhằm liên kết tầm nhìn chiến lược với các hoạt động tác nghiệp thường nhật.

Tập đoàn FPT hiện là một trong 20 doanh nghiệp tư nhân hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa ngành với ba trụ cột cốt lõi gồm Công nghệ, Viễn thông và Giáo dục. Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom) Chi nhánh Huế là đơn vị thành viên đảm nhận vai trò cung cấp dịch vụ viễn thông và Internet trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. Nhằm cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược của công ty thành các mục tiêu và thước đo vận hành toàn diện, tác giả đã thực hiện đề tài "Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế".

Nhiệm vụ và câu hỏi nghiên cứu của khóa luận được xác định cụ thể như sau:

  1. Câu hỏi nghiên cứu:
    • Hiệu quả hoạt động kinh doanh của FPT Telecom Chi nhánh Huế được đánh giá như thế nào theo Thẻ điểm cân bằng (BSC)?
    • Giải pháp nào có thể giúp Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng (BSC)?
  2. Mục tiêu nghiên cứu:
    • Mục tiêu chung: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần FPT Telecom Chi nhánh Huế, từ đó đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của đơn vị.
    • Mục tiêu cụ thể:
      • Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về Thẻ điểm cân bằng để định hướng cho việc ứng dụng vào thực tiễn doanh nghiệp.
      • Áp dụng BSC để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong năm 2022.
      • Đưa ra kiến nghị và giải pháp nhằm ứng dụng hiệu quả Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá và quản trị hiệu quả hoạt động kinh doanh tại chi nhánh.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

  • Đối tượng nghiên cứu: Việc ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Công ty Cổ phần FPT Telecom Chi nhánh Huế.
  • Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần FPT Telecom Chi nhánh Huế.
  • Phạm vi thời gian: Dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn 2020 – 2022; dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn và quan sát trong giai đoạn từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp

Khóa luận dựa trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton khởi xướng từ năm 1992 trên Tạp chí Harvard Business Review. Mô hình BSC thiết lập sự cân bằng giữa mục tiêu tài chính và phi tài chính, giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ số kết quả quá khứ và các nhân tố thúc đẩy tương lai thông qua bốn phương diện có mối quan hệ nhân quả tương hỗ:

  1. Phương diện Tài chính: Đánh giá mức độ đóng góp vào giá trị cổ đông và năng lực sinh lời (doanh thu, chi phí, chỉ số ROA, ROE, ROI, ROS, hiệu quả sử dụng vốn).
  2. Phương diện Khách hàng: Phân đoạn thị trường mục tiêu và đo lường giá trị mang lại cho khách hàng thông qua giản đồ giá trị (thuộc tính sản phẩm, quan hệ khách hàng, hình ảnh - danh tiếng; các chỉ số về thị phần, giữ chân, thu hút mới, thỏa mãn khách hàng).
  3. Phương diện Quy trình nội bộ: Chuỗi giá trị nội bộ gồm ba chu trình chủ chốt: quy trình đổi mới (nghiên cứu sản phẩm mới, thời gian hoàn vốn BET), quy trình tác nghiệp (hiệu quả chu kỳ sản xuất MCE, chất lượng, tiến độ giao dịch), và quy trình dịch vụ sau bán hàng/hậu mãi (thời gian giải quyết khiếu nại, chi phí bảo hành).
  4. Phương diện Học tập và phát triển: Nền tảng hạ tầng của tổ chức dựa trên ba nhân tố cốt lõi: năng lực của nhân viên, năng lực hệ thống thông tin, và động lực - sự trao quyền gắn kết nhân viên với mục tiêu tổ chức.

Tác giả vận dụng quy trình chuẩn hóa gồm 6 bước để xây dựng và ứng dụng BSC vào doanh nghiệp:

  • Bước 1: Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức.
  • Bước 2: Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động.
  • Bước 3: Xây dựng Bản đồ Chiến lược cho công ty.
  • Bước 4: Xác định các thước đo KPI (Key Performance Indicators).
  • Bước 5: Phát triển các chương trình hành động.
  • Bước 6: Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động.

Về phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu, nghiên cứu kết hợp giữa nguồn dữ liệu thứ cấp và sơ cấp:

Tiêu chí Phương pháp thực hiện Nguồn và quy mô dữ liệu
Dữ liệu thứ cấp Thu thập, tổng hợp tài liệu chuyên ngành, báo cáo kế toán - tài chính và nhân sự Sách, báo, Internet; các báo cáo tài chính, báo cáo nhân sự và kết quả kinh doanh của FPT Telecom Chi nhánh Huế giai đoạn 2020 – 2022
Dữ liệu sơ cấp Phỏng vấn trực tiếp chuyên sâu và quan sát thực địa Thực hiện phỏng vấn 8 cán bộ quản lý (gồm Ban Giám đốc chi nhánh và các Trưởng phòng chuyên trách) từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023 xoay quanh 4 phương diện BSC
Phương pháp phân tích Thống kê mô tả và so sánh đối chiếu So sánh dữ liệu giai đoạn 2020 – 2022 để chỉ ra biến động; xử lý bảng hỏi/phỏng vấn để định lượng trọng số, xác định chỉ tiêu KPI và tính toán tỷ lệ hoàn thành mục tiêu năm 2022

Nội dung chính theo từng chương

Chương 1: Cơ sở khoa học về đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh bằng Thẻ điểm cân bằng BSC

Chương này tập trung hệ thống hóa toàn diện các lý thuyết về BSC từ nguồn gốc hình thành của dự án do Nolan Norton Institute tài trợ với sự tham gia của Robert Kaplan và David Norton cùng 13 doanh nghiệp vào đầu thập niên 1990. Tác giả phân tích rõ ràng khái niệm "Balanced" (sự cân bằng đa chiều) và "Scorecard" (bảng theo dõi tiến độ thực hiện chiến lược). Cấu trúc của BSC được phân tích chi tiết qua 4 phương diện, khẳng định mối quan hệ nhân quả: đầu tư vào học tập - phát triển tạo điều kiện tối ưu hóa quy trình nội bộ, quy trình nội bộ hoàn thiện mang lại giá trị gia tăng làm hài lòng khách hàng, và khách hàng trung thành sẽ dẫn đến kết quả tài chính bền vững.

Bên cạnh đó, chương 1 trình bày chi tiết khái niệm Bản đồ chiến lược (Strategy Map) với giới hạn khuyến nghị tối đa khoảng 25 mục tiêu, tiêu chuẩn lựa chọn chỉ số KPI (tính liên kết chiến lược, tính định lượng, tính dễ hiểu, tính cân bằng), và quy trình 6 bước triển khai BSC. Phần tổng quan tài liệu điểm lại các nghiên cứu quốc tế tiêu biểu (Ittner, Larcker & Meyer, 2003; Banker, Chang & Pizzini, 2003; Batineh và cộng sự, 2019) cùng hàng loạt nghiên cứu thực nghiệm tại Việt Nam (Nguyễn Quốc Việt, 2008; Trịnh Thị Ngọc Lê, 2009; Nguyễn Thị Nhi, 2010; Trần Thị Hương, 2011; Huỳnh Thị Ly Ly, 2014; Trịnh Thủy Anh, 2014; Phạm Hùng Cường & Bùi Văn Minh, 2014; Đặng Thị Ngọc Hiền, 2014), tạo cơ sở lý luận vững chắc cho đề tài.

Chương 2: Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ phần FPT Telecom Chi nhánh Huế

Chương 2 bắt đầu bằng việc giới thiệu lịch sử hình thành của FPT Telecom: thành lập ngày 31/01/1997 tiền thân là Trung tâm Dữ liệu trực tuyến FPT (FOX) với sản phẩm mạng "Trí tuệ Việt Nam - TTVN", năm 2002 trở thành nhà cung cấp IXP, năm 2005 cổ phần hóa. Đến nay FPT Telecom đạt quy mô hơn 8.984 nhân viên chính thức, gần 316 văn phòng giao dịch tại gần 90 chi nhánh trong nước và 13 chi nhánh quốc tế (12 tại Campuchia, 1 tại Myanmar). Tại Chi nhánh Huế, tác giả mô tả cơ cấu tổ chức, chức năng phòng ban, tình hình lao động, nguồn vốn, tài sản và kết quả kinh doanh giai đoạn 2020 – 2022.

Tiếp đó, tác giả cụ thể hóa việc áp dụng BSC để đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh năm 2022 của chi nhánh thông qua các bước:

  • Thiết lập hệ thống mục tiêu chiến lược và xây dựng Bản đồ chiến lược cho FPT Telecom Chi nhánh Huế.
  • Xây dựng danh mục các chỉ số đo lường cốt lõi (KPI), xác định thang đo mức độ quan trọng và gán trọng số cho từng chỉ số dựa trên kết quả phỏng vấn lãnh đạo và trưởng phòng.
  • Định lượng hóa kết quả thực hiện của từng chỉ số tính đến ngày 31/12/2022 trên cả 4 phương diện.
  • Đánh giá tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu và chỉ ra những khó khăn mà chi nhánh gặp phải khi vận hành hệ thống đo lường BSC (đòi hỏi nhận thức đồng bộ, sự đầu tư thời gian và tính phức tạp trong việc lượng hóa các mục tiêu phi tài chính).

Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh theo Thẻ điểm cân bằng BSC tại Công ty FPT Telecom Chi nhánh Huế

Dựa trên kết quả đánh giá thực tế của năm 2022, chương 3 vạch ra định hướng và hệ thống giải pháp được chia thành hai nhóm chính:

  • Nhóm giải pháp hỗ trợ thực thi BSC hiệu quả:
    • Nâng cao mức độ cam kết và hiểu biết thấu đáo về BSC trong đội ngũ lãnh đạo và các cấp quản lý.
    • Bảo đảm phân bổ đầy đủ nguồn lực tài chính, hạ tầng công nghệ thông tin và nhân lực phục vụ triển khai thẻ điểm.
    • Thiết lập chính sách lương, thưởng gắn kết trực tiếp với mức độ hoàn thành chỉ tiêu KPI của từng cá nhân và bộ phận.
  • Nhóm giải pháp chuyên biệt theo các phương diện BSC:
    • Phương diện Khách hàng: Tập trung giải pháp giữ chân khách hàng hiện tại thông qua nâng cao chất lượng dịch vụ đường truyền và chăm sóc định kỳ; đẩy mạnh chính sách phát triển thuê bao mới; khảo sát định kỳ nhằm nâng cao chỉ số thỏa mãn của khách hàng.
    • Phương diện Quy trình nội bộ: Tối ưu hóa thời gian xử lý sự cố mạng, rút ngắn quy trình lắp đặt, kiểm soát chặt chẽ chi phí vận hành và nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng.
    • Phương diện Học tập và đào tạo: Tổ chức đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu, bồi dưỡng kỹ năng mềm cho nhân viên kinh doanh và kỹ thuật, cải thiện hệ thống quản trị thông tin nội bộ nhằm tăng tính chủ động cho người lao động.

Kết quả và đóng góp

Nghiên cứu đã xây dựng thành công bộ chỉ tiêu đánh giá và tính toán cụ thể mức độ hoàn thành kế hoạch kinh doanh năm 2022 của FPT Telecom Chi nhánh Huế dựa trên Thẻ điểm cân bằng (BSC). Kết quả thực hiện theo 4 phương diện được ghi nhận chính xác trong văn bản như sau:

Phương diện BSC Kết quả hoàn thành mục tiêu (%) Đánh giá tổng quát
Phương diện Tài chính 101,68% Vượt chỉ tiêu kế hoạch đề ra, đóng vai trò điểm tựa nguồn lực
Phương diện Khách hàng 89,52% Chưa đạt kỳ vọng tối đa, là phương diện có tỷ lệ hoàn thành thấp nhất
Phương diện Quy trình nội bộ 94,10% Đạt mức khá, các quy trình tác nghiệp và hậu mãi cơ bản vận hành ổn định
Phương diện Học tập và phát triển 96,91% Đạt mức tốt, phản ánh công tác bồi dưỡng và hỗ trợ nhân sự được chú trọng
Mức độ hoàn thành chiến lược chung 95,55% Toàn bộ chi nhánh hoàn thành ở mức cao so với mục tiêu chiến lược năm 2022

Đóng góp của khóa luận được thể hiện trên hai phương diện:

  1. Về mặt học thuật: Hệ thống hóa cơ sở lý luận về BSC và quy trình 6 bước ứng dụng thực tế; tổng thuật các nghiên cứu trong và ngoài nước; chứng minh tính khả thi của việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong một đơn vị kinh doanh dịch vụ viễn thông cấp chi nhánh.
  2. Về mặt thực tiễn: Cung cấp cho Ban Giám đốc FPT Telecom Chi nhánh Huế bức tranh đánh giá đa chiều về hiệu quả hoạt động năm 2022 thay vì chỉ nhìn vào doanh thu hay lợi nhuận kế toán. Nghiên cứu chỉ ra điểm nghẽn lớn nhất của đơn vị nằm ở phương diện Khách hàng (89,52%), từ đó đề xuất hệ thống giải pháp có trọng tâm nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ, quy trình nội bộ và cơ chế khuyến khích nhân viên.

Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp

Về mặt hạn chế, tác giả thẳng thắn thừa nhận trong phần tóm lược và kết luận rằng nghiên cứu chỉ mới dừng lại ở phạm vi đưa ra đánh giá tổng quan ban đầu về hoạt động của công ty. Ngoài ra, quy mô dữ liệu sơ cấp còn hạn chế khi chỉ phỏng vấn sâu 8 cán bộ quản lý trong thời gian ngắn (từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023), và số liệu định lượng chi tiết chủ yếu phản ánh kết quả đến ngày 31/12/2022.

Từ những hạn chế trên, hướng nghiên cứu tiếp theo có thể mở rộng khảo sát trên quy mô toàn thể nhân viên chi nhánh và tệp khách hàng tiêu dùng dịch vụ viễn thông tại Thừa Thiên Huế; cập nhật chuỗi số liệu qua các năm tiếp theo (2023 trở đi); hoặc tiến hành nghiên cứu so sánh đối sánh mô hình BSC giữa các chi nhánh viễn thông khác nhau trong cùng khu vực miền Trung.

Giá trị tham khảo

Bản khóa luận mang lại giá trị tham khảo thiết thực cho nhiều nhóm đối tượng:

  • Sinh viên ngành Quản trị kinh doanh, Quản trị chiến lược, Kinh tế: Là tài liệu tham khảo cụ thể về cách chuyển dịch lý thuyết quản trị hiện đại (BSC, KPI, Bản đồ chiến lược) thành một đề tài khóa luận thực nghiệm hoàn chỉnh, có phương pháp khảo sát, phỏng vấn và tính toán định lượng rõ ràng.
  • Cán bộ quản lý tại các chi nhánh doanh nghiệp dịch vụ viễn thông: Có thể tham khảo quy trình 6 bước xây dựng BSC, cách phân bổ trọng số cho các chỉ số đo lường hiệu suất và cách liên kết giữa quy trình vận hành nội bộ với sự hài lòng của khách hàng và chỉ tiêu tài chính.
  • Nội dung đáng tham khảo nhất: Bảng danh mục mục tiêu, hệ thống thước đo KPI theo 4 phương diện được thiết kế chuyên biệt cho FPT Telecom Chi nhánh Huế (Bảng 2.5, 2.6, 2.8 trong văn bản) và cách xử lý số liệu để tính tỷ lệ hoàn thành chiến lược chung.

Câu hỏi thường gặp

1. Khóa luận áp dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của đơn vị vào mốc thời gian nào?
Nghiên cứu sử dụng số liệu thứ cấp giai đoạn 2020 – 2022 và tập trung áp dụng toàn diện mô hình BSC để định lượng, đánh giá kết quả thực hiện kế hoạch kinh doanh của FPT Telecom Chi nhánh Huế cho năm 2022 (tính đến ngày 31/12/2022).

2. Mức độ hoàn thành mục tiêu cụ thể trên từng phương diện của FPT Telecom Chi nhánh Huế năm 2022 đạt bao nhiêu?
Theo kết quả đánh giá của tác giả, tỷ lệ hoàn thành ở từng phương diện lần lượt là: Phương diện Tài chính đạt 101,68%; Phương diện Học tập và phát triển đạt 96,91%; Phương diện Quy trình nội bộ đạt 94,10%; và Phương diện Khách hàng đạt 89,52%. Mức độ hoàn thành chiến lược chung của toàn chi nhánh đạt 95,55%.

3. Dữ liệu sơ cấp của nghiên cứu được thu thập bằng phương pháp nào và đối tượng tham gia là ai?
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp quan sát và phỏng vấn chuyên sâu đối với 8 nhân sự, bao gồm Ban Giám đốc và các Trưởng phòng chuyên trách tại FPT Telecom Chi nhánh Huế, thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 10/2023 đến tháng 12/2023.

4. Quy trình xây dựng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hoạt động kinh doanh gồm những bước nào?
Khóa luận hệ thống hóa quy trình triển khai BSC gồm 6 bước: (1) Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi; (2) Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động; (3) Xây dựng Bản đồ Chiến lược; (4) Xác định các thước đo KPI; (5) Phát triển các chương trình hành động; (6) Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động.

5. Phương diện nào đạt tỷ lệ hoàn thành thấp nhất và tác giả đề xuất giải pháp trọng tâm gì cho phương diện đó?
Phương diện Khách hàng đạt tỷ lệ thấp nhất (89,52%). Tác giả đề xuất nhóm giải pháp tập trung vào việc giữ chân khách hàng hiện tại, đẩy mạnh các chính sách nhằm gia tăng lượng khách hàng mới và tiến hành các biện pháp nghiệp vụ để tăng cường mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ viễn thông.

Kết luận

Khóa luận của tác giả Lê Ngọc Quang Thanh đã hệ thống hóa đầy đủ cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (BSC) và áp dụng thành công vào việc đánh giá hiệu quả kinh doanh năm 2022 tại Công ty Cổ phần Viễn thông FPT Chi nhánh Huế. Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng đơn vị hoàn thành 95,55% mục tiêu chiến lược, trong đó phương diện Tài chính đạt cao nhất (101,68%) và phương diện Khách hàng đạt mức thấp nhất (89,52%). Trên cơ sở đó, các giải pháp nâng cao cam kết quản trị, hoàn thiện hệ thống lương thưởng theo KPI và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng được đề xuất một cách đồng bộ, tạo giá trị tham khảo thiết thực cho công tác quản trị chiến lược tại doanh nghiệp.