Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Ngân Hàng BIDV

• Tác giả: Hồ Mai Hương
• Người hướng dẫn: PGS. Trần Đăng Khâm
• Trường học: Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
• Chuyên ngành: Kinh Tế Tài Chính - Ngân Hàng
• Đề tài: Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng Tại Ngân Hàng BIDV: Nâng Cao Hiệu Quả Quản Trị
• Loại tài liệu: luận văn
• Năm xuất bản: 2014
• Địa điểm: Hà Nội

• LỜI CAM ĐOAN
• 1. CHƯƠNG 1: CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
• 1.1. Khái quát về Ngân hàng thương mại
• 1.2. Khái niệm và đặc điểm của Ngân hàng thương mại. Các hoạt động chủ yếu của Ngân hàng thương mại. Thẻ điểm cân bằng của Ngân hàng thương mại
• 1.3. Khái quát về Thẻ điểm cân bằng. Các phương diện đánh giá trên Thẻ điểm cân bằng. Các điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại
• 1.4. Các điều kiện chủ quan. Các điều kiện khách quan
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÁC ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
• 2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam
• 2.2. Sơ lược quá trình phát triển. Cơ cấu tổ chức nhân sự và quản trị điều hành. Kết quả các hoạt động của BIDV giai đoạn 2010-2013. Thực trạng các điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại BIDV
• 2.3. Khảo sát các điều kiện chủ quan. Khảo sát các điều kiện khách quan. Đánh giá các điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại BIDV
• 3. CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC ĐIỀU KIỆN ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI BIDV
• 3.1. Định hướng hoàn thiện các điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại BIDV
• 3.2. Định hướng phát triển của BIDV. Quan điểm của BIDV về việc xây dựng và hoàn thiện các điều kiện để áp dụng BSC. Giải pháp hoàn thiện các điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại BIDV
• 3.3. Nâng cao vai trò của Ban lãnh đạo. Định vị khách hàng. Hoàn thiện nguồn nhân lực. Hoàn thiện Thẻ điểm cân bằng của BIDV. Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật. Hoàn thiện Bảng theo dõi tiến độ - Dashboard. Cơ chế động lực. Thông tin quản lý. Kiến nghị
• KẾT LUẬN
• TÀI LIỆU THAM KHẢO

I. Tổng Quan Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC tại BIDV Lợi Ích

Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) là một hệ thống đo lường hiệu suất toàn diện, kết hợp cả thước đo tài chính và phi tài chính, phù hợp với chiến lược kinh doanh của tổ chức. BSC giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số cụ thể, bao gồm 4 phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. Ứng dụng BSC cho phép Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) không chỉ đánh giá hiệu quả tài chính mà còn có cái nhìn tổng thể về các yếu tố tạo ra giá trị trong tương lai. Đây là một công cụ quản lý chiến lược mạnh mẽ, giúp BIDV nâng cao năng lực cạnh tranh và đạt được sự phát triển bền vững. Việc áp dụng BSC tại BIDV giúp đo lường và đánh giá các phương diện hoạt động với mục tiêu đạt được lợi ích đa chiều.

1.1. Khái Niệm và Vai Trò của BSC trong Quản Trị Ngân Hàng

BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là một hệ thống quản lý chiến lược, giúp BIDV kết nối tầm nhìn và chiến lược với các hoạt động hàng ngày. Theo Kaplan và Norton, BSC là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất, từ đó giúp chuyển đổi mục tiêu thành các thước đo cụ thể. Việc này rất quan trọng trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, đòi hỏi các ngân hàng phải có khả năng thích ứng và đổi mới liên tục.

1.2. Các Phương Diện Đánh Giá Chính của BSC Tại BIDV

BSC tập trung vào bốn phương diện chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. Phương diện tài chính đo lường hiệu quả sinh lời và giá trị cho cổ đông. Phương diện khách hàng tập trung vào sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng. Phương diện quy trình nội bộ đánh giá hiệu quả và chất lượng của các quy trình vận hành. Cuối cùng, phương diện học hỏi & phát triển tập trung vào khả năng đổi mới và cải tiến liên tục của tổ chức. Việc cân bằng giữa các phương diện này giúp BIDV đạt được sự phát triển bền vững.

II. Thách Thức Triển Khai Thẻ Điểm Cân Bằng BSC tại BIDV Vượt Qua

Mặc dù BSC mang lại nhiều lợi ích, quá trình triển khai tại BIDV không phải lúc nào cũng suôn sẻ. Các thách thức bao gồm sự thiếu hụt về điều kiện áp dụng, sự thay đổi trong mô hình tổ chức, và sự cần thiết phải nâng cao năng lực của đội ngũ nhân sự. Việc triển khai BSC thành công đòi hỏi sự cam kết mạnh mẽ từ ban lãnh đạo, sự tham gia của toàn thể nhân viên, và sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin. Ngoài ra, BIDV cần phải xây dựng một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự đổi mới và cải tiến liên tục. Một trong những thách thức nữa là sự hoàn thiện của Dashboard để theo dõi quản trị BSC, quá trình xây dựng và triển khai Dashboard hiện có vẻ khá chậm so với tiến độ.

2.1. Những Hạn Chế về Điều Kiện Áp Dụng BSC Tại BIDV

Theo nghiên cứu của Hồ Mai Hương, việc áp dụng BSC tại BIDV gặp nhiều khó khăn do các điều kiện áp dụng chưa đầy đủ và hoàn thiện. Sự tham gia của lãnh đạo cấp cao còn hạn chế, cấu phần định vị khách hàng chưa rõ ràng, và cơ sở vật chất kỹ thuật còn thiếu hụt. Để vượt qua những hạn chế này, BIDV cần có những giải pháp toàn diện và đồng bộ, từ việc nâng cao vai trò của ban lãnh đạo đến việc đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin. BIDV cần chủ động hơn trong việc xác định nhu cầu khách hàng, phân khúc khách hàng mục tiêu, gói sản phẩm đặc thù dành cho các đối tượng khách hàng mục tiêu…

2.2. Thay Đổi Mô Hình Tổ Chức và Tác Động Đến BSC tại BIDV

Việc chuyển đổi thành ngân hàng TMCP và những thay đổi trong mô hình tổ chức của BIDV cũng tạo ra những thách thức trong việc triển khai BSC. Mô hình tổ chức mới đòi hỏi sự điều chỉnh trong quy trình quản lý và phối hợp giữa các bộ phận. Để đảm bảo BSC được triển khai hiệu quả, BIDV cần phải đảm bảo rằng mô hình tổ chức mới được thiết kế sao cho phù hợp với các mục tiêu chiến lược và các chỉ số hiệu suất của BSC.

III. Phương Pháp Ứng Dụng Thẻ Điểm Cân Bằng BSC Hiệu Quả tại BIDV

Để ứng dụng BSC hiệu quả tại BIDV, cần thực hiện một cách tiếp cận toàn diện và có hệ thống. Điều này bao gồm việc xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược, xây dựng các chỉ số hiệu suất phù hợp, và thiết lập các chương trình hành động để đạt được các mục tiêu. Quan trọng hơn cả, cần xây dựng một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự đo lường và cải tiến liên tục. Ngoài ra, BIDV cần phải đầu tư vào việc đào tạo và phát triển đội ngũ nhân sự để họ có đủ năng lực để sử dụng và quản lý BSC.

3.1. Xây Dựng Mục Tiêu Chiến Lược Rõ Ràng với BSC tại BIDV

Bước đầu tiên trong việc ứng dụng BSC là xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược của BIDV. Các mục tiêu này cần phải cụ thể, đo lường được, có thể đạt được, phù hợp, và có thời hạn (SMART). Mục tiêu tài chính có thể bao gồm tăng trưởng doanh thu, cải thiện lợi nhuận, và tăng giá trị cổ đông. Mục tiêu khách hàng có thể bao gồm tăng sự hài lòng của khách hàng, tăng thị phần, và xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Mục tiêu quy trình nội bộ có thể bao gồm cải thiện hiệu quả hoạt động, giảm chi phí, và nâng cao chất lượng dịch vụ.

3.2. Thiết Lập Các Chỉ Số Hiệu Suất Phù Hợp và Theo dõi BSC tại BIDV

Sau khi xác định các mục tiêu chiến lược, bước tiếp theo là thiết lập các chỉ số hiệu suất (KPI) phù hợp để đo lường tiến độ đạt được các mục tiêu này. Các chỉ số này cần phải đo lường được, có thể so sánh được, và liên kết chặt chẽ với các mục tiêu chiến lược. Ví dụ, để đo lường sự hài lòng của khách hàng, có thể sử dụng chỉ số Net Promoter Score (NPS). Để đo lường hiệu quả hoạt động, có thể sử dụng chỉ số tỷ lệ chi phí trên doanh thu. BIDV hiện tại đang hoàn thiện Bảng theo dõi tiến độ - Dashboard để theo dõi và quản trị BSC.

IV. Ứng Dụng Thực Tiễn và Kết Quả Nghiên Cứu BSC tại Ngân Hàng BIDV

Nghiên cứu về việc ứng dụng BSC tại BIDV cho thấy rằng việc triển khai thành công BSC có thể mang lại những kết quả đáng kể. Điều này bao gồm cải thiện hiệu quả hoạt động, nâng cao sự hài lòng của khách hàng, và tăng giá trị cho cổ đông. Tuy nhiên, để đạt được những kết quả này, BIDV cần phải vượt qua những thách thức và thực hiện các giải pháp một cách hiệu quả. Việc tái cơ cấu BIDV đi kèm với nhu cầu cấp bách về việc nâng cao năng lực cạnh tranh và đổi mới hoạt động quản lý điều hành, việc triển khai BSC nằm trong lộ trình này.

4.1. Cải Thiện Quản Trị Chiến Lược Với BSC tại BIDV

Việc áp dụng BSC giúp BIDV cải thiện quản trị chiến lược bằng cách cung cấp một khung khổ để xác định, đo lường, và quản lý các mục tiêu chiến lược. BSC giúp BIDV tập trung vào những yếu tố quan trọng nhất để đạt được thành công, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng khả năng cạnh tranh. Quản trị chiến lược một cách toàn diện với điểm nhấn là việc triển khai áp dụng Thẻ điểm cân bằng BSC ở tất cả các cấp từ cấp toàn hệ thống, cấp các đơn vị và cấp cá nhân.

4.2. Nâng Cao Hiệu Quả Hoạt Động nhờ BSC ở BIDV

BSC giúp BIDV nâng cao hiệu quả hoạt động bằng cách cung cấp một hệ thống đo lường và quản lý hiệu suất toàn diện. BSC giúp BIDV xác định những quy trình hoạt động nào cần được cải thiện, từ đó nâng cao hiệu quả và giảm chi phí. BIDV đã dần triển khai tập trung hóa các hoạt động nghiệp vụ về Trụ sở chính quản lý và thực hiện trực tiếp. Đến nay đã thực hiện tập trung đối với hoạt động quản lý điều hành nguồn vốn; hoạt động Kiểm tra và giám sát nội bộ; giúp Chi nhánh ưu tiên nguồn lực tập trung vào công tác bán hàng.

V. Hoàn Thiện Điều Kiện Áp Dụng BSC để Nâng Cao Quản Trị tại BIDV

Để hoàn thiện điều kiện áp dụng BSC tại BIDV, một số giải pháp cần được triển khai đồng bộ. Đầu tiên, nâng cao vai trò của ban lãnh đạo trong việc xây dựng và phê duyệt chiến lược. Thứ hai, thực hiện định vị khách hàng một cách chuyên nghiệp để xác định rõ nhu cầu và phân khúc khách hàng mục tiêu. Thứ ba, hoàn thiện nguồn nhân lực bằng cách đẩy nhanh việc tập trung hóa hoạt động nghiệp vụ và xây dựng đội ngũ chuyên gia về BSC. Cuối cùng, hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, bao gồm việc xây dựng trung tâm đăng ký dữ liệu tập trung và cập nhật Dashboard theo dõi tiến độ. Theo Hồ Mai Hương, BIDV cần nâng cao vai trò của ban lãnh đạo, thực hiện định vị khách hàng, hoàn thiện nguồn nhân lực, cơ sở vật chất để BSC được áp dụng hiệu quả.

5.1. Nâng Cao Vai Trò Của Ban Lãnh Đạo trong BSC tại BIDV

Sự tham gia tích cực và chủ động của ban lãnh đạo là yếu tố then chốt để triển khai BSC thành công. Ban lãnh đạo cần tham gia vào quá trình xây dựng chiến lược, xác định các mục tiêu chiến lược, và đảm bảo rằng BSC được tích hợp vào quy trình quản lý hàng ngày. Hội đồng quản trị cũng được mong đợi đưa ra những định hướng chiến lược ngay từ ban đầu đối với một số các chỉ số chính yếu (trên cả 04 phương diện).

5.2. Hoàn Thiện Nguồn Nhân Lực để Triển Khai BSC tại BIDV

BIDV cần đẩy nhanh việc tập trung hóa hoạt động nghiệp vụ và xây dựng đội ngũ chuyên gia về BSC. Điều này bao gồm việc đào tạo nhân viên về BSC, xây dựng các quy trình quản lý hiệu suất, và tạo ra một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự đo lường và cải tiến liên tục. BIDV cần đẩy nhanh việc hoàn thiện mô hình tổ chức theo chiều dọc, tập trung hóa hoạt động nghiệp vụ đối với khách hàng doanh nghiệp, khách hàng cá nhân, kiện toàn bộ máy hoạt động hoàn toàn theo chiều dọc, quản lý phòng ban theo thị trường và đối tượng phục vụ.

VI. Tương Lai Ứng Dụng BSC tại BIDV Bước Tiến Quản Trị Toàn Diện

Trong tương lai, việc ứng dụng BSC tại BIDV hứa hẹn sẽ mang lại những bước tiến quan trọng trong quản trị toàn diện. Với sự cam kết từ ban lãnh đạo, sự tham gia của toàn thể nhân viên, và sự đầu tư vào cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, BIDV có thể tận dụng tối đa tiềm năng của BSC để đạt được sự phát triển bền vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường. Việc triển khai BSC nằm trong lộ trình tái cơ cấu BIDV cũng như một số các NHTM lớn khác tại Việt Nam.

6.1. Xu Hướng Áp Dụng BSC trong Hệ Thống Ngân Hàng Việt Nam

Mặc dù việc áp dụng BSC ở các ngân hàng Việt Nam vẫn còn khiêm tốn, có thể thấy một xu hướng chung đang hình thành trong việc áp dụng biện pháp quản trị mới và toàn diện trong hệ thống NHTM Việt Nam hiện nay. Việc triển khai BSC là một bước tiến quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của các ngân hàng.Chủ yếu các NHTM lớn mới có đủ điều kiện về sự quyết tâm, nhân lực và kinh phí để áp dụng BSC.

6.2. Cơ Hội và Thách Thức Mới cho BIDV với BSC

Việc áp dụng BSC mang lại nhiều cơ hội cho BIDV, nhưng cũng đi kèm với những thách thức. BIDV cần phải liên tục cải tiến và điều chỉnh BSC để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. Đồng thời, cần phải xây dựng một văn hóa doanh nghiệp khuyến khích sự đổi mới và cải tiến liên tục để tận dụng tối đa tiềm năng của BSC.

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành ngân hàng, việc xây dựng và thực thi chiến lược hiệu quả trở thành yêu cầu cấp thiết đối với các ngân hàng thương mại tại Việt Nam. Sau hơn 7 năm gia nhập WTO, hệ thống ngân hàng Việt Nam đã có nhiều chuyển biến tích cực, tuy nhiên, các ngân hàng lớn như Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) vẫn phải đối mặt với áp lực cạnh tranh mạnh mẽ. Với tổng tài sản khoảng 550 nghìn tỷ đồng và vốn điều lệ gần 28 nghìn tỷ đồng, BIDV là một trong bốn ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam, đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc hệ thống hóa các vấn đề cơ bản về điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) tại ngân hàng thương mại, mô tả và phân tích thực trạng áp dụng BSC tại BIDV trong giai đoạn 2010 đến nay, đồng thời đề xuất các giải pháp hoàn thiện các điều kiện áp dụng BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược và điều hành hoạt động kinh doanh. Nghiên cứu có phạm vi tập trung vào BIDV, với dữ liệu thu thập từ các báo cáo hoạt động, khảo sát nội bộ và ý kiến chuyên gia trong ngành ngân hàng.

Ý nghĩa của nghiên cứu thể hiện qua việc cung cấp một công cụ quản trị toàn diện, giúp BIDV không chỉ đo lường hiệu quả tài chính mà còn đánh giá các phương diện phi tài chính như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh năng động.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển, một công cụ quản lý chiến lược toàn diện, chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường cụ thể trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển. BSC giúp cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, cũng như giữa các đánh giá khách quan và chủ quan.

Ngoài ra, nghiên cứu còn vận dụng mô hình SWOT để phân tích năng lực cốt lõi và điểm mạnh, điểm yếu của BIDV trong quá trình áp dụng BSC. Các khái niệm chính bao gồm: chiến lược phát triển ngân hàng, mô hình quản lý và vai trò ban điều hành, cơ sở vật chất kỹ thuật, văn hóa doanh nghiệp, và cơ chế động lực trong tổ chức.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp bao gồm:

• Phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích: Thu thập và phân tích số liệu hoạt động kinh doanh của BIDV giai đoạn 2010-2013, bao gồm tổng tài sản, vốn điều lệ, kết quả kinh doanh và các chỉ số tài chính, phi tài chính liên quan đến BSC.
• Phương pháp nghiên cứu tình huống: Khảo sát thực trạng áp dụng BSC tại BIDV, phân tích các điều kiện chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến việc triển khai BSC.
• Phương pháp chuyên gia: Thu thập ý kiến từ các nhà quản trị, chuyên gia trong lĩnh vực ngân hàng và quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp.

Cỡ mẫu nghiên cứu bao gồm các phòng ban, chi nhánh và cán bộ quản lý tại BIDV, được lựa chọn theo phương pháp chọn mẫu phi xác suất nhằm đảm bảo tính đại diện cho các cấp quản lý và các bộ phận liên quan đến việc triển khai BSC. Thời gian nghiên cứu tập trung từ năm 2010 đến năm 2014, phù hợp với giai đoạn BIDV bắt đầu xây dựng và triển khai BSC.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Chiến lược phát triển và vai trò lãnh đạo: BIDV đã hoàn thiện chiến lược phát triển đến năm 2020 và kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2011-2015. Tuy nhiên, sự tham gia chủ động của lãnh đạo cấp cao trong xây dựng và cập nhật chiến lược còn hạn chế, chủ yếu là phê duyệt các báo cáo trình lên. Việc này dẫn đến chậm trễ trong phê duyệt và cập nhật chiến lược, ảnh hưởng đến hiệu quả triển khai BSC.

2. Mô hình quản lý và nhân lực: BIDV đã kiện toàn mô hình tổ chức theo ba khối chính (kinh doanh, quản lý rủi ro, tác nghiệp/hỗ trợ) và tập trung hóa các hoạt động nghiệp vụ tại trụ sở chính. Ban Chiến lược được giao nhiệm vụ xây dựng và triển khai BSC, tuy nhiên chức năng và nhiệm vụ của Ban này chưa hoàn thiện do dự án BSC đang trong quá trình triển khai.

3. Cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ thông tin: BIDV đã ứng dụng công nghệ hiện đại trong quản lý tài chính nội bộ nhưng thiếu cơ sở dữ liệu tập trung cho các dữ liệu phi tài chính và dữ liệu bên ngoài. Việc xây dựng Dashboard để theo dõi tiến độ BSC còn chậm và phức tạp, gây khó khăn trong việc cập nhật và quản lý dữ liệu.

4. Văn hóa doanh nghiệp và cơ chế động lực: Văn hóa doanh nghiệp tại BIDV đang chuyển đổi theo hướng năng động và khách hàng là trung tâm, nhưng vẫn còn mang nhiều đặc tính của doanh nghiệp nhà nước như nặng về báo cáo và thiếu tính sáng tạo. Cơ chế động lực đã cải tiến về tiền lương theo vị trí và kết quả công việc, nhưng còn thiếu các chương trình đào tạo và quy trình bổ nhiệm linh hoạt.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc BIDV đang trong quá trình chuyển đổi mô hình tổ chức và áp dụng công cụ quản trị mới như BSC, đòi hỏi sự thay đổi đồng bộ về chiến lược, con người, công nghệ và văn hóa. So với các ngân hàng thương mại lớn khác tại Việt Nam như Vietcombank, Vietinbank, MBBank, BIDV đang trong giai đoạn xây dựng và hoàn thiện BSC ở cấp toàn hệ thống, trong khi các ngân hàng khác mới áp dụng ở cấp chi nhánh hoặc cá nhân.

Việc thiếu trung tâm dữ liệu tập trung và Dashboard chưa hoàn thiện làm giảm hiệu quả trong việc theo dõi và đánh giá các chỉ tiêu BSC, ảnh hưởng đến khả năng ra quyết định kịp thời và chính xác. Văn hóa doanh nghiệp và cơ chế động lực chưa thực sự thúc đẩy sự sáng tạo và chủ động của cán bộ nhân viên cũng là rào cản lớn trong việc triển khai BSC hiệu quả.

Dữ liệu có thể được trình bày qua biểu đồ thể hiện tỷ trọng các phương diện trong BSC của BIDV, bảng so sánh mức độ hoàn thiện các điều kiện áp dụng BSC giữa BIDV và các ngân hàng khác, cũng như biểu đồ tiến độ xây dựng Dashboard và triển khai các chương trình giải pháp chiến lược (KSI).

Đề xuất và khuyến nghị

1. Nâng cao vai trò của Ban lãnh đạo: Tăng cường sự tham gia chủ động của Hội đồng quản trị trong xây dựng, phê duyệt và cập nhật chiến lược, rút ngắn thời gian phê duyệt để đảm bảo chiến lược sát với thực tế và kịp thời. Thời gian thực hiện: trong vòng 12 tháng tới. Chủ thể thực hiện: Hội đồng quản trị và Ban điều hành BIDV.

2. Triển khai dự án định vị khách hàng chuyên nghiệp: Thực hiện định vị khách hàng với sự hỗ trợ của tư vấn độc lập, dựa trên báo cáo phân tích SWOT để xác định rõ phân khúc khách hàng mục tiêu và giá trị cung cấp. Thời gian: 6-9 tháng. Chủ thể: Ban Chiến lược phối hợp với đơn vị tư vấn.

3. Hoàn thiện mô hình tổ chức và nguồn nhân lực: Đẩy nhanh việc tập trung hóa hoạt động nghiệp vụ, hoàn thiện chức năng nhiệm vụ của Ban Chiến lược, xây dựng quy trình đào tạo và bổ nhiệm linh hoạt nhằm nâng cao năng lực và động lực làm việc của cán bộ nhân viên. Thời gian: 12-18 tháng. Chủ thể: Ban Nhân sự và Ban Chiến lược.

4. Xây dựng trung tâm dữ liệu tập trung và cải tiến Dashboard: Thiết lập trung tâm lưu ký dữ liệu để quản lý tập trung các nguồn dữ liệu tài chính và phi tài chính, đồng thời đơn giản hóa và tự động hóa Dashboard để theo dõi tiến độ BSC hiệu quả hơn. Thời gian: 12 tháng. Chủ thể: Ban Công nghệ thông tin phối hợp Ban Chiến lược.

5. Phát triển văn hóa doanh nghiệp năng động: Xây dựng chương trình truyền thông nội bộ liên tục, khuyến khích trao đổi, học hỏi và sáng tạo giữa các bộ phận, đồng thời đa dạng hóa cơ chế động lực ngoài tiền lương như phúc lợi xã hội, khen thưởng và đào tạo. Thời gian: liên tục, ưu tiên trong 12 tháng đầu. Chủ thể: Ban Nhân sự và Ban Truyền thông nội bộ.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo các ngân hàng thương mại: Giúp hiểu rõ các điều kiện cần thiết để áp dụng BSC hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực quản trị chiến lược và cạnh tranh trong ngành.

2. Chuyên viên quản trị chiến lược và nhân sự: Cung cấp kiến thức về xây dựng mô hình tổ chức, phát triển nguồn nhân lực và cơ chế động lực phù hợp với việc triển khai BSC.

3. Nhà nghiên cứu và sinh viên ngành kinh tế tài chính - ngân hàng: Là tài liệu tham khảo quý giá về lý thuyết và thực tiễn áp dụng BSC trong ngân hàng thương mại Việt Nam.

4. Các đơn vị tư vấn quản trị và công nghệ thông tin: Hỗ trợ trong việc thiết kế hệ thống dữ liệu, Dashboard và các giải pháp công nghệ phục vụ quản trị chiến lược ngân hàng.

Câu hỏi thường gặp

1. Thẻ điểm cân bằng (BSC) là gì và tại sao BIDV cần áp dụng?
   BSC là công cụ quản lý chiến lược toàn diện, giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và chỉ số đo lường trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi & phát triển. BIDV áp dụng BSC để nâng cao hiệu quả quản trị, không chỉ dựa vào chỉ tiêu tài chính mà còn đánh giá toàn diện các yếu tố khác ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững.

2. Những khó khăn chính BIDV gặp phải khi triển khai BSC là gì?
   BIDV gặp khó khăn về sự tham gia chưa chủ động của lãnh đạo cấp cao, thiếu trung tâm dữ liệu tập trung, Dashboard phức tạp và chậm tiến độ, văn hóa doanh nghiệp chưa hoàn toàn phù hợp, cũng như cơ chế động lực chưa đa dạng và linh hoạt.

3. Phương pháp nghiên cứu nào được sử dụng trong luận văn?
   Luận văn sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp, phân tích số liệu thực tế của BIDV, nghiên cứu tình huống về điều kiện áp dụng BSC, và thu thập ý kiến chuyên gia trong ngành ngân hàng để đánh giá và đề xuất giải pháp.

4. Làm thế nào để BIDV nâng cao vai trò của Ban lãnh đạo trong áp dụng BSC?
   BIDV cần tăng cường sự tham gia trực tiếp và chủ động của Hội đồng quản trị trong xây dựng và cập nhật chiến lược, rút ngắn thời gian phê duyệt, đồng thời có thể thuê tư vấn độc lập để đánh giá năng lực cốt lõi và điểm mạnh của ngân hàng.

5. Tại sao việc xây dựng trung tâm dữ liệu tập trung lại quan trọng?
   Trung tâm dữ liệu tập trung giúp quản lý hiệu quả các nguồn dữ liệu tài chính và phi tài chính, tránh chồng chéo, lãng phí nguồn lực, đồng thời hỗ trợ việc cập nhật và theo dõi các chỉ tiêu BSC kịp thời, chính xác, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa các vấn đề cơ bản và điều kiện áp dụng Thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại, đặc biệt là BIDV.
• Đã khảo sát và đánh giá thực trạng áp dụng BSC tại BIDV, chỉ ra những điểm mạnh và hạn chế trong quá trình triển khai.
• Đề xuất hệ thống giải pháp thiết thực nhằm hoàn thiện các điều kiện áp dụng BSC, bao gồm nâng cao vai trò lãnh đạo, định vị khách hàng, hoàn thiện nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật, văn hóa doanh nghiệp và cơ chế động lực.
• Nghiên cứu góp phần tạo cơ sở để các ngân hàng thương mại Việt Nam học hỏi và áp dụng BSC hiệu quả hơn trong tương lai.
• Các bước tiếp theo cần tập trung vào triển khai các giải pháp đề xuất, giám sát chặt chẽ tiến độ và hiệu quả áp dụng BSC trong toàn hệ thống BIDV.

Hành động ngay hôm nay: Các nhà quản lý và chuyên gia tại BIDV và các ngân hàng thương mại nên xem xét áp dụng các giải pháp được đề xuất để nâng cao hiệu quả quản trị chiến lược, đồng thời tiếp tục nghiên cứu, đánh giá và hoàn thiện hệ thống BSC nhằm phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.