Luận văn thạc sĩ applying the balanced scorecard bsc to develop key performance indicators kpis at ttt corporation

Luận văn thạc sĩ nghiên cứu applying the balanced scorecard bsc to develop key performance indicators kpis at ttt corporation, đánh giá hiện trạng, phân tích vấn đề, đề xuất biện

• Tác giả: Phan Thị Hồng Thi
• Người hướng dẫn: TS. Đỗ Xuân Trường
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng Dụng Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng Để Phát Triển Chỉ Số Hiệu Suất Chính Tại Công Ty TTT
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2019
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI CAM ĐOAN
• LỜI CẢM ƠN
• DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
• DANH MỤC CÁC BẢNG
• DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
• TÓM TẮT LUẬN VĂN
• MỞ ĐẦU
• Tính cấp thiết của đề tài
• Mục đích nghiên cứu
• Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
• 1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ỨNG DỤNG XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ SỐ CHÍNH ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC
• 1.1. Cơ sở lý luận về mô hình thẻ điểm cân bằng
• 1.1.1. Những rào cản trong việc xây dựng và thực thi chiến lược kinh doanh
• 1.1.2. Giới thiệu mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC)
• 1.1.3. Ưu điểm của mô hình BSC
• 1.2. Định nghĩa và vai trò của KPIs
• 1.2.1. Định nghĩa và phân loại KPIs
• 1.2.2. Lợi ích của việc xây dựng KPIs trong tổ chức
• 1.3. Tổng quan nghiên cứu về ứng dụng BSC để xây dựng KPIs
• 2. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG CHỈ SỐ CHÍNH ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC (KPIS) TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TTT GIAI ĐOẠN 2015 - 2017
• 2.1. Thông tin chung về Công ty Cổ phần TTT
• 2.1.1. Tổng quan về Công ty Cổ phần TTT
• 2.1.2. Phân tích chiến lược kinh doanh áp dụng tại Công ty Cổ phần TTT
• 2.1.3. Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần TTT
• 2.2. Thực trạng các chỉ số chính đo lường kết quả công việc tại Công ty Cổ phần TTT
• 2.2.1. Khảo sát các điều kiện áp dụng BSC và KPI
• 2.2.2. Đánh giá khả năng triển khai BSC và KPI tại Công ty
• 2.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai BSC và KPI
• 3. CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT HỆ THỐNG CHỈ SỐ CHÍNH ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TTT GIAI ĐOẠN 2018 - 2020
• 3.1. Hệ thống chỉ số chính đo lường kết quả công việc tại Công ty Cổ phần TTT giai đoạn 2018 - 2020
• 3.1.1. Mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần TTT giai đoạn 2018 - 2020
• 3.1.2. Ứng dụng BSC và KPI để đánh giá kết quả công việc tại Công ty Cổ phần TTT
• 3.2. Một số giải pháp đề xuất áp dụng BSC/KPIs để đánh giá kết quả công việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần TTT
• PHỤ LỤC I: KHẢO SÁT NHÂN VIÊN
• PHỤ LỤC II: KHẢO SÁT LÃNH ĐẠO
• PHỤ LỤC 3: QUY ĐỊNH ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC DỰA TRÊN BSC/KPIS

Tóm tắt

I. Tổng Quan Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng BSC và KPI cho TTT

Bài viết này tập trung vào việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để phát triển các chỉ số hiệu suất chính (KPI) tại Công ty TTT. BSC là một hệ thống đo lường hiệu suất tổ chức được phát triển bởi Norton và Kaplan vào năm 1990. Bản chất của nó là chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu và phép đo cụ thể. Bằng cách thiết lập một hệ thống đo lường hiệu suất công việc dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Hệ thống đo lường này trở thành công cụ để các nhà quản lý giao tiếp với nhân viên và các bên liên quan về định hướng kết quả và hiệu suất công việc. Từ đó, giúp tổ chức đạt được các mục tiêu chiến lược. Ngoài ra, hệ thống này cũng giúp định hướng hành vi của tất cả các cá nhân và bộ phận trong tổ chức hướng tới mục tiêu chung. Việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) cho phép phát triển một hệ thống đo lường các chỉ số hiệu suất chính (KPI), nền tảng cho quá trình quản lý và đánh giá hiệu suất của nhân viên.

1.1. Bản Chất và Lợi Ích của Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng BSC

Mô hình BSC giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và đo lường cụ thể. Nó tạo ra một hệ thống đo lường hiệu suất công việc toàn diện. Hệ thống này không chỉ tập trung vào khía cạnh tài chính, mà còn xem xét các yếu tố quan trọng khác như khách hàng, quy trình nội bộ và phát triển nguồn nhân lực.Theo Bain & Company, hơn một nửa số doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã áp dụng BSC từ năm 1996.

1.2. Tại Sao KPI Quan Trọng Trong Quản Trị Hiệu Suất

KPI là các chỉ số đo lường hiệu suất chính, giúp các tổ chức theo dõi và đánh giá tiến độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Chúng cung cấp thông tin định lượng về hiệu quả của các hoạt động và quy trình. Việc xác định và theo dõi KPI phù hợp giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định dựa trên dữ liệu và cải thiện hiệu suất hoạt động.

II. Thách Thức Xây Dựng KPI Hiệu Quả Tại Công Ty TTT Hiện Nay

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam hội nhập sâu rộng, nhu cầu về nhà ở và khu nghỉ dưỡng tăng cao, tạo ra cơ hội lớn nhưng cũng đặt ra thách thức cạnh tranh khốc liệt cho các công ty tư vấn thiết kế kiến trúc, nội thất và xây dựng. Công ty TTT, thành lập năm 1992, là một trong những công ty hàng đầu trong các lĩnh vực thiết kế, thi công, trang trí nội thất, sản xuất và cung cấp đồ nội thất, thực hiện các dự án “chìa khóa trao tay”. Năm 2016 đánh dấu bước ngoặt quan trọng của Công ty TTT với 3 thay đổi cơ bản trong chiến lược kinh doanh. Bối cảnh mới đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải làm rõ tầm nhìn và chiến lược mới, cũng như xây dựng hệ thống chỉ số hiệu suất chính (KPI) cho từng bộ phận trong tổ chức. Việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược mới thành các mục tiêu và hệ thống KPI tại Công ty TTT là một vấn đề cấp thiết hiện nay.

2.1. Bối Cảnh Kinh Doanh Thay Đổi Của Công Ty TTT Năm 2016

Năm 2016, Công ty TTT đã trải qua những thay đổi chiến lược quan trọng. Việc này đòi hỏi công ty phải xem xét lại hệ thống đo lường hiệu suất hiện tại và điều chỉnh để phù hợp với các mục tiêu mới. Một hệ thống KPI mới cần được xây dựng để đảm bảo rằng tất cả các bộ phận đều hoạt động hướng tới việc đạt được các mục tiêu chiến lược của công ty.

2.2. Tầm Quan Trọng Của KPI Trong Bối Cảnh Cạnh Tranh Gia Tăng

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đo lường và quản lý hiệu suất một cách hiệu quả là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công của Công ty TTT. KPI cung cấp thông tin quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động của các bộ phận và cá nhân, từ đó giúp công ty đưa ra các quyết định điều chỉnh và cải thiện.

III. Phương Pháp Ứng Dụng BSC Xây Dựng KPI tại Công Ty TTT Chi Tiết

Để xây dựng hệ thống KPI hiệu quả tại Công ty TTT, cần áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) một cách bài bản. Quy trình này bao gồm việc xác định các mục tiêu chiến lược, phân tích các yếu tố thành công quan trọng, và thiết lập các KPI đo lường hiệu quả hoạt động trên cả bốn khía cạnh của BSC: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Việc triển khai BSC cần có sự tham gia của tất cả các cấp quản lý và nhân viên để đảm bảo sự hiểu biết và cam kết chung đối với các mục tiêu và KPI được thiết lập. Quá trình này đòi hỏi sự phân tích kỹ lưỡng về hoạt động kinh doanh của Công ty TTT và sự hiểu biết sâu sắc về BSC và KPI.

3.1. Xác Định Mục Tiêu Chiến Lược và Phân Tích Yếu Tố Thành Công

Bước đầu tiên là xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược của Công ty TTT. Sau đó, cần phân tích các yếu tố thành công quan trọng để đạt được các mục tiêu này. Quá trình này giúp xác định các lĩnh vực cần tập trung và đo lường để đảm bảo sự thành công của chiến lược.

3.2. Thiết Lập KPI Cho Bốn Khía Cạnh Của Mô Hình BSC

Sau khi xác định các mục tiêu và yếu tố thành công, cần thiết lập các KPI cụ thể cho từng khía cạnh của BSC. Các KPI này cần phải đo lường được, có thể đạt được, liên quan và có thời hạn rõ ràng (SMART). Các KPI này sẽ giúp Công ty TTT theo dõi tiến độ đạt được các mục tiêu chiến lược và đưa ra các điều chỉnh cần thiết.

3.3 Triển Khai BSC KPI Toàn Diện Từ Cấp Công Ty Đến Nhân Viên

Việc triển khai BSC và KPI cần được thực hiện một cách toàn diện, từ cấp công ty đến từng nhân viên. Điều này đảm bảo rằng tất cả mọi người đều hiểu rõ các mục tiêu và KPI của mình, và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chung của công ty. Cần có sự giao tiếp rõ ràng và thường xuyên để đảm bảo sự hiểu biết và cam kết của tất cả các bên liên quan.

IV. Kết Quả KPI Cụ Thể cho Công Ty TTT Giai Đoạn 2018 2020

Trên cơ sở phân tích thực trạng và áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC), bài viết đề xuất hệ thống KPI cụ thể cho Công ty TTT trong giai đoạn 2018-2020. Hệ thống KPI này bao gồm các chỉ số đo lường hiệu quả hoạt động ở cấp công ty, cấp bộ phận và cấp nhân viên. Các KPI này được thiết kế để phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Công ty TTT và giúp công ty theo dõi và đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện. Hệ thống KPI này cũng được thiết kế để khuyến khích sự hợp tác và phối hợp giữa các bộ phận và cá nhân trong công ty.

4.1. KPI Cấp Công Ty Đảm Bảo Mục Tiêu Chiến Lược Toàn Diện

KPI cấp công ty tập trung vào việc đo lường hiệu quả hoạt động tổng thể của Công ty TTT. Các KPI này bao gồm các chỉ số tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi và phát triển. Ví dụ: tăng trưởng doanh thu, tỷ lệ hài lòng của khách hàng, hiệu quả quy trình sản xuất, và tỷ lệ nhân viên được đào tạo.

4.2. KPI Cấp Bộ Phận Phân Bổ Mục Tiêu Theo Chức Năng Cụ Thể

KPI cấp bộ phận được thiết kế để phù hợp với chức năng và nhiệm vụ cụ thể của từng bộ phận. Ví dụ: bộ phận kinh doanh có thể có KPI về doanh số bán hàng, bộ phận marketing có thể có KPI về số lượng khách hàng tiềm năng, và bộ phận sản xuất có thể có KPI về năng suất và chất lượng sản phẩm.

4.3. KPI Cấp Nhân Viên Gắn Kết Hiệu Suất Cá Nhân Với Mục Tiêu Chung

KPI cấp nhân viên được thiết kế để gắn kết hiệu suất cá nhân với mục tiêu chung của công ty. Các KPI này cần phải cụ thể, đo lường được và có thể đạt được. Ví dụ: nhân viên kinh doanh có thể có KPI về số lượng hợp đồng ký kết, nhân viên marketing có thể có KPI về số lượng bài viết được đăng tải, và nhân viên sản xuất có thể có KPI về số lượng sản phẩm được sản xuất.

V. Ứng Dụng Thực Tế Đánh Giá và Cải Tiến KPI Tại Công Ty TTT

Việc triển khai hệ thống KPI chỉ là bước đầu. Quan trọng hơn là việc đánh giá và cải tiến KPI thường xuyên để đảm bảo tính phù hợp và hiệu quả. Công ty TTT cần thiết lập quy trình đánh giá KPI định kỳ, thu thập phản hồi từ các bên liên quan, và điều chỉnh KPI khi cần thiết. Ngoài ra, cần đảm bảo rằng hệ thống KPI được tích hợp vào hệ thống quản lý hiệu suất tổng thể của công ty. Theo luận văn, BSC ở cấp công ty với 22 mục tiêu và KPI đo lường mục tiêu chiến lược.

5.1. Quy Trình Đánh Giá và Cải Tiến KPI Định Kỳ Chi Tiết

Cần thiết lập một quy trình đánh giá KPI định kỳ, ví dụ hàng tháng hoặc hàng quý. Quy trình này bao gồm việc thu thập dữ liệu, phân tích kết quả, và xác định các cơ hội cải tiến. Phản hồi từ nhân viên và các bên liên quan cũng cần được xem xét để đảm bảo rằng KPI phản ánh chính xác hiệu quả hoạt động và phù hợp với mục tiêu của công ty.

5.2. Tích Hợp KPI Vào Hệ Thống Quản Lý Hiệu Suất Tổng Thể

Hệ thống KPI cần được tích hợp vào hệ thống quản lý hiệu suất tổng thể của Công ty TTT. Điều này bao gồm việc liên kết KPI với các mục tiêu chiến lược, đánh giá hiệu suất của nhân viên dựa trên KPI, và sử dụng thông tin KPI để đưa ra các quyết định quản lý.

VI. Kết Luận Tương Lai và Phát Triển KPI cho Công Ty TTT

Việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để phát triển chỉ số hiệu suất chính (KPI) tại Công ty TTT là một quá trình liên tục và đòi hỏi sự cam kết lâu dài. Hệ thống KPI cần được điều chỉnh và cải tiến liên tục để phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và mục tiêu chiến lược của công ty. Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển năng lực cho nhân viên cũng rất quan trọng để đảm bảo rằng họ có thể sử dụng KPI một cách hiệu quả. Nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

6.1. Tầm Quan Trọng Của Việc Điều Chỉnh và Cải Tiến KPI Liên Tục

Thế giới kinh doanh luôn thay đổi, do đó hệ thống KPI cần được điều chỉnh và cải tiến liên tục để phản ánh chính xác thực tế và phù hợp với mục tiêu của công ty. Việc đánh giá và cải tiến KPI thường xuyên giúp đảm bảo rằng KPI vẫn còn phù hợp và hiệu quả.

6.2. Đầu Tư Vào Đào Tạo và Phát Triển Năng Lực Cho Nhân Viên

Để sử dụng KPI một cách hiệu quả, nhân viên cần được đào tạo và phát triển năng lực. Điều này bao gồm việc đào tạo về BSC, KPI, và các kỹ năng quản lý hiệu suất. Việc đầu tư vào đào tạo giúp nhân viên hiểu rõ hơn về KPI và cách sử dụng chúng để cải thiện hiệu suất của mình.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Thực thi chiến lược luôn là thách thức sống còn đối với mọi tổ chức hiện đại. Theo báo cáo của Bain & Company, hơn 50% doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 đã áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC) để chuẩn hóa năng lực điều hành. Ngược lại, nghiên cứu của Viện Nghiên cứu Aberdeen chỉ ra rằng có tới 90% doanh nghiệp thất bại trong quá trình triển khai chiến lược, trong đó chỉ khoảng 5% người lao động thực sự hiểu rõ định hướng của tổ chức và 60% tổ chức không liên kết ngân sách với các ưu tiên dài hạn. Tại Việt Nam, sự tăng trưởng kinh tế nhanh chóng với thu nhập bình quân đầu người tăng từ 438 USD năm 1986 lên hơn 2.200 USD năm 2016 đã thúc đẩy nhu cầu bùng nổ trong lĩnh vực kiến trúc, xây dựng và nội thất cao cấp.

Được thành lập từ năm 1992, Công ty Cổ phần Xây dựng và Thương mại TTT (TTT Corporation) là đơn vị hàng đầu trong phân khúc thiết kế, thi công nội thất văn phòng, khách sạn và khu nghỉ dưỡng cao cấp. Tuy nhiên, bước ngoặt tái cơ cấu chiến lược năm 2016 đã bộc lộ rõ hạn chế của hệ thống quản trị truyền thống: đánh giá hiệu suất phụ thuộc quá mức vào các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn, thiếu sự gắn kết giữa mục tiêu cấp công ty với hành động thực tế của từng bộ phận. Luận văn tập trung giải quyết vấn đề cốt lõi là chuyển hóa chiến lược kinh doanh giai đoạn 2014-2020 thành hệ thống 22 chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (KPI) đa tầng. Phạm vi nghiên cứu được thực hiện trên cơ sở thu thập và phân tích dữ liệu thực tế giai đoạn 2015-2017 tại trụ sở TP. Hồ Chí Minh, chi nhánh Hà Nội và nhà máy sản xuất tại Bình Dương, tạo tiền đề nâng cao 100% tính minh bạch và hiệu quả vận hành giai đoạn 2018-2020.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Nghiên cứu được xây dựng trên nền tảng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng do Robert S. Kaplan và David P. Norton phát triển năm 1992 và hoàn thiện năm 1996. Mô hình BSC đóng vai trò là hệ thống hoạch định và quản trị chiến lược toàn diện, cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính thông qua 4 khía cạnh có quan hệ nhân quả chặt chẽ:

• Khía cạnh Tài chính (Financial Perspective): Đo lường kết quả kinh tế cuối cùng nhằm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông.
• Khía cạnh Khách hàng (Customer Perspective): Nhận diện các phân khúc thị trường mục tiêu và xác định các tiêu chí gia tăng sự hài lòng, lòng trung thành của đối tác.
• Khía cạnh Quy trình nội bộ (Internal Business Process Perspective): Tập trung hoàn thiện và chuẩn hóa các chuỗi giá trị cốt lõi từ thiết kế, sản xuất đến thi công lắp đặt.
• Khía cạnh Học hỏi và Phát triển (Learning and Growth Perspective): Đầu tư vào hạ tầng tổ chức, phát triển năng lực nhân sự, văn hóa doanh nghiệp và hệ thống thông tin.

Bên cạnh đó, tác giả tích hợp khung phân loại chỉ số hiệu suất của David Parmenter (2013), phân định rõ ràng giữa Chỉ số kết quả then chốt (KRI - giới hạn từ 10 đến 12 chỉ số), Chỉ số hiệu suất (PI) và Chỉ số hiệu suất cốt lõi (KPI - tập trung vào các hành động phi tài chính có chu kỳ theo dõi ngắn). Nghiên cứu cũng kế thừa các công trình thực chứng về mức độ tiếp nhận BSC tại Việt Nam của các chuyên gia kinh tế, tiêu biểu là luận án tiến sĩ của Trần Quốc Việt (2012) và quy trình thiết lập 7 bước của Nguyễn Văn Minh (2014), nhằm đảm bảo tính tương thích cao nhất với đặc thù quản trị doanh nghiệp nội địa.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính khách quan và khoa học:

• Cỡ mẫu và kỹ thuật chọn mẫu: Mẫu khảo sát định lượng gồm N = 40 nhân sự, bao gồm các thành viên Ban Tổng Giám đốc, Giám đốc khối, Trưởng/Phó các phòng ban chức năng và chuyên viên chủ chốt tại TTT Corporation. Tác giả sử dụng phương pháp chọn mẫu phi ngẫu nhiên có chủ đích (purposive sampling) nhằm đảm bảo đối tượng khảo sát có mức độ am hiểu sâu sắc về chu trình quản trị và quy trình vận hành thực tế.
• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp được trích xuất từ báo cáo tài chính kiểm toán, báo cáo doanh thu, kế hoạch nhân sự và tài liệu quy trình nội bộ giai đoạn 2015-2017. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát cấu trúc chuẩn hóa, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (từ 1 - Hoàn toàn không đồng ý đến 5 - Hoàn toàn đồng ý) nhằm đánh giá 3 điều kiện tiên quyết: sự sẵn sàng của nguồn nhân lực, mức độ chuẩn hóa quy trình và tính đầy đủ của cơ sở dữ liệu.
• Phương pháp phân tích: Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả, phân tích ma trận kết hợp hoạt động, phân tích SWOT và phân tích nguyên nhân gốc rễ (Root Cause Analysis). Phương pháp này được lựa chọn vì cho phép lượng hóa chính xác các khoảng trống năng lực nội bộ, từ đó xây dựng các chỉ số đo lường bám sát mục tiêu chiến lược. Timeline nghiên cứu và tổng hợp dữ liệu hoàn thành trong giai đoạn 2017-2018 để phục vụ đề xuất lộ trình triển khai giai đoạn 2018-2020.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

Quá trình khảo sát và phân tích thực trạng tại TTT Corporation giai đoạn 2015-2017 đã làm sáng tỏ các phát hiện quan trọng sau:

Thứ nhất, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc hiện hữu còn mang nặng tính truyền thống. Khoảng 74% các tiêu chí đánh giá và khen thưởng của cấp quản lý chỉ gắn liền với các chỉ số tài chính ngắn hạn trong năm ngân sách. Doanh nghiệp thiếu vắng các thước đo định lượng mang tính dẫn dắt thuộc khía cạnh quy trình và học hỏi phát triển, dẫn đến tình trạng các bộ phận hoàn thành chỉ tiêu doanh thu nhưng lại phát sinh chi phí bảo hành hoặc chậm tiến độ bàn giao dự án.

Thứ hai, kết quả điều tra 40 cán bộ quản lý cho thấy mức độ sẵn sàng tiếp nhận mô hình mới rất tích cực: hơn 75% nhân sự hoàn toàn ủng hộ việc triển khai BSC/KPI để minh bạch hóa đánh giá hiệu suất. Tuy nhiên, rào cản lớn nhất nằm ở mức độ chuẩn hóa: có tới hơn 60% quy trình phối hợp liên phòng ban (đặc biệt giữa khối Thiết kế, Ban Quản lý dự án và Nhà máy sản xuất Bình Dương) chưa có định mức thời gian và tiêu chuẩn bàn giao chi tiết, gây khó khăn cho việc thu thập dữ liệu định lượng.

Thứ ba, nghiên cứu đã thiết lập thành công Bản đồ chiến lược cấp công ty giai đoạn 2018-2020 gồm 22 mục tiêu chiến lược có mối quan hệ tương hỗ trực tiếp. Hệ thống 22 chỉ số KPI cấp công ty được phân bổ cân đối trên 4 khía cạnh:

• Tài chính (5 mục tiêu/chỉ số): Tối ưu hóa biên lợi nhuận ròng, kiểm soát dòng tiền dự án, tăng trưởng doanh thu dịch vụ trọn gói (Turnkey).
• Khách hàng (5 mục tiêu/chỉ số): Tỷ lệ hài lòng của chủ đầu tư đạt trên 90%, tỷ lệ khách hàng ký kết hợp đồng lặp lại, chỉ số uy tín thương hiệu trong phân khúc khách sạn 5 sao.
• Quy trình nội bộ (7 mục tiêu/chỉ số): Tỷ lệ dự án hoàn thành đúng tiến độ đạt trên 95%, tỷ lệ hao hụt nguyên vật liệu tại nhà máy dưới mức định mức 3%, rút ngắn thời gian xử lý khiếu nại bảo hành xuống dưới 24 giờ.
• Học hỏi và Phát triển (5 mục tiêu/chỉ số): Tỷ lệ đào tạo chuyên môn đạt 100% kế hoạch năm, tỷ lệ giữ chân nhân sự nòng cốt đạt trên 85%, số lượng sáng kiến cải tiến kỹ thuật thi công được nghiệm thu.

Thứ tư, hệ thống KPI cấp công ty đã được phân tầng (cascading) thành công xuống hệ thống KPI cấp phòng ban (Ban Dự án, Phòng Thiết kế, Nhà máy Sóng Thần, Phòng Kinh doanh & Bảo hành) và các bản mô tả KPI cho từng vị trí nhân viên cụ thể.

Thảo luận kết quả

Khi xem xét dữ liệu thực chứng, các phát hiện nghiên cứu có thể được trực quan hóa thông qua bảng ma trận đánh giá năng lực cạnh tranh và sơ đồ phân phối mức độ đồng thuận Likert 5 điểm. Nguyên nhân gốc rễ của những tồn tại trước đây tại TTT Corporation bắt nguồn từ rào cản quản trị và rào cản thông tin: hơn 45% thời lượng các cuộc họp định kỳ của ban lãnh đạo chỉ tập trung vào việc xử lý các sai lệch ngân sách quá khứ thay vì thảo luận các giải pháp chiến lược dài hạn.

Kết quả nghiên cứu hoàn toàn tương đồng với các kết luận trong công trình của TS. Trần Quốc Việt (2012) khi khẳng định rằng sự cam kết của lãnh đạo cấp cao và mức độ chuẩn hóa cơ sở dữ liệu là hai nhân tố quyết định thành công khi áp dụng BSC tại Việt Nam. Việc chuyển đổi từ hệ thống chỉ số rời rạc sang Thẻ điểm cân bằng không chỉ giúp TTT Corporation khắc phục triệt để hiện tượng xung đột mục tiêu cục bộ giữa các phòng ban mà còn tạo ra cơ chế quản trị hiệu suất xuyên suốt từ cấp chiến lược đến cấp tác nghiệp.

Đề xuất và khuyến nghị

Dựa trên kết quả nghiên cứu, tác giả đề xuất 4 nhóm giải pháp chiến lược khả thi nhằm triển khai thành công hệ thống BSC/KPI tại TTT Corporation trong giai đoạn 2018-2020:

• Ban hành và chuẩn hóa hệ thống 22 chỉ số KPI cấp công ty cùng bảng chỉ số chi tiết cho từng phòng ban: Ban Tổng Giám đốc kết hợp cùng Trưởng các phòng ban chức năng tiến hành rà soát, phê duyệt và áp dụng bộ chỉ số mới. Target metric: Đảm bảo 100% các phòng ban và vị trí chức danh có bảng mô tả KPI và phương pháp đo lường chuẩn hóa ngay trong Quý 1/2018. Chủ thể thực hiện: Ban Tổng Giám đốc và Phòng Hành chính - Nhân sự.

• Tái cấu trúc quy chế lương, thưởng gắn liền với kết quả đánh giá BSC/KPI (Performance-based Compensation): Xây dựng khung đánh giá hiệu suất định kỳ theo tháng và quý, chia mức độ hoàn thành công việc thành các bậc điểm rõ ràng. Thiết lập tỷ lệ thu nhập biến đổi (lương hiệu quả và tiền thưởng) chiếm tối thiểu từ 20% đến 35% trong tổng thu nhập của các cấp quản lý và nhân viên trực tiếp chịu trách nhiệm mục tiêu chiến lược. Timeline hoàn thành: Quý 2/2018. Chủ thể thực hiện: Phòng Kế toán và Phòng Hành chính - Nhân sự.

• Ứng dụng phần mềm tự động hóa theo dõi và quản trị dữ liệu KPI: Nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin nội bộ, thay thế hoàn toàn việc cập nhật số liệu thủ công qua bảng tính Excel bằng phần mềm dashboard quản trị trực quan. Target metric: Cắt giảm 50% thời gian lập báo cáo hiệu suất định kỳ, đảm bảo dữ liệu cập nhật theo thời gian thực (real-time). Timeline triển khai: Quý 3/2018 đến hết năm 2019. Chủ thể thực hiện: Ban Công nghệ thông tin phối hợp cùng Ban Quản lý dự án.

• Triển khai chương trình đào tạo và truyền thông nội bộ theo quy trình 7 giai đoạn: Tổ chức các khóa tập huấn chuyên sâu về tư duy Thẻ điểm cân bằng cho toàn bộ đội ngũ quản trị cấp trung và nhân viên thừa hành. Target metric: Đạt trên 95% nhân sự hiểu rõ vai trò của từng chỉ số KPI cá nhân đối với bản đồ chiến lược chung của tập đoàn. Timeline thực hiện: Định kỳ hàng quý trong suốt giai đoạn 2018-2020. Chủ thể thực hiện: Trưởng các bộ phận chuyên môn phối hợp cùng chuyên gia tư vấn quản trị.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

Luận văn mang giá trị học thuật và ứng dụng thực tiễn cao, là tài liệu tham khảo đắc lực cho 4 nhóm đối tượng sau:

• Ban lãnh đạo và nhà quản trị cấp cao trong ngành xây dựng, kiến trúc, nội thất: Cung cấp phương pháp luận và bản đồ chiến lược 22 mục tiêu thực tế để chuyển hóa tầm nhìn dài hạn thành hành động cụ thể, tối ưu hóa năng lực cạnh tranh trong thị trường xây lắp đầy biến động.
• Giám đốc nhân sự và chuyên gia phát triển tổ chức (HR/OD): Tiếp cận bộ công cụ xây dựng KPI chuẩn hóa theo quy trình 6 bước, các bảng câu hỏi khảo sát điều kiện tiên quyết và công thức tính toán tỷ lệ lương thưởng biến đổi (tối thiểu 20%) gắn liền với hiệu suất.
• Học viên cao học và nghiên cứu sinh chuyên ngành Quản trị Kinh doanh (MBA): Khai thác một case study thực chứng chuẩn mực kết hợp chặt chẽ giữa lý thuyết hàn lâm quốc tế của Kaplan & Norton và điều kiện thực tế của doanh nghiệp Việt Nam, với quy mô mẫu khảo sát N = 40 và các công cụ phân tích ma trận đa chiều.
• Chuyên gia tư vấn tái cấu trúc và quản trị doanh nghiệp: Sử dụng trực tiếp hệ thống phụ lục mẫu biểu, quy chế đánh giá kết quả công việc và quy trình triển khai 7 bước làm khung tham chiếu cho các dự án tư vấn quản trị hiệu suất tại doanh nghiệp vừa và lớn.

Câu hỏi thường gặp

Mô hình Thẻ điểm cân bằng giải quyết rào cản thực thi chiến lược tại doanh nghiệp như thế nào?

Mô hình BSC giải quyết triệt để 4 rào cản chiến lược kinh điển (tầm nhìn, nguồn lực, con người và quản trị) bằng cách chuyển hóa các tuyên bố chiến lược trừu tượng thành bản đồ chiến lược trực quan gồm 4 khía cạnh cân bằng. Tại TTT Corporation, hệ thống 22 chỉ số giúp liên kết ngân sách với các ưu tiên cốt lõi, phá vỡ tư duy cục bộ và hướng 100% nỗ lực của nhân viên vào mục tiêu chung.

Cỡ mẫu khảo sát 40 nhân sự có đảm bảo độ tin cậy khoa học cho nghiên cứu không?

Hoàn toàn đảm bảo tính tin cậy. Do đặc thù đề tài là nghiên cứu tình huống điển hình (case study) tại một doanh nghiệp cụ thể, mẫu khảo sát N = 40 tập trung vào toàn bộ đội ngũ quản lý nòng cốt (Ban Giám đốc, Trưởng/Phó phòng ban, Quản đốc nhà máy). Đây là những nhân sự nắm giữ quyền ra quyết định và hiểu rõ nhất cấu trúc vận hành của tổ chức.

Tại sao doanh nghiệp không nên xây dựng quá nhiều chỉ số KPI ở cấp độ công ty?

Theo khuyến nghị chuyên gia của David Parmenter và kết quả thực chứng tại TTT Corporation, việc ôm đồm quá nhiều chỉ số sẽ biến BSC thành công cụ giám sát tác nghiệp vụn vặt, làm phân tán nguồn lực. Luận văn giới hạn 22 chỉ số cấp công ty nhằm tập trung tối đa vào các động lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.

Cơ chế đãi ngộ gắn với kết quả đánh giá KPI được thiết kế theo nguyên tắc nào?

Cơ chế lương thưởng được thiết lập trên nguyên tắc gắn kết chặt chẽ giữa mức độ hoàn thành KPI và thu nhập khả biến. Luận văn khuyến nghị tỷ lệ thu nhập biến đổi (variable pay) đạt tối thiểu từ 20% đến 35% đối với các vị trí quản lý chiến lược. Mức điểm đánh giá theo thang từ 2 đến 5 bậc sẽ quyết định trực tiếp hệ số thưởng hiệu quả công việc định kỳ.

Thách thức lớn nhất khi áp dụng BSC/KPI cho doanh nghiệp ngành thiết kế - thi công nội thất là gì?

Thách thức lớn nhất là lượng hóa các tiêu chí phi tài chính trong khía cạnh Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển (như tính sáng tạo bản vẽ, chất lượng hoàn thiện bề mặt gỗ, tỷ lệ hao hụt tại công trình). Luận văn giải quyết vấn đề này bằng cách thiết lập các tiêu chuẩn bàn giao kỹ thuật rõ ràng và định mức sai số cho phép cho từng phân đoạn dự án.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa toàn diện cơ sở lý luận về mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) và phương pháp xây dựng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPI) trong quản trị chiến lược hiện đại.
• Đánh giá sâu sắc thực trạng quản trị hiệu suất tại TTT Corporation giai đoạn 2015-2017, nhận diện chính xác các khoảng trống giữa hoạch định chiến lược và công tác đo lường tác nghiệp thực tế.
• Xây dựng thành công Bản đồ chiến lược giai đoạn 2018-2020 và thiết lập hệ thống 22 chỉ số KPI cấp công ty phân bổ đồng đều trên cả 4 khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Học hỏi và Phát triển.
• Phân tầng chi tiết hệ thống chỉ số xuống 100% các phòng ban chức năng, nhà máy sản xuất và từng vị trí nhân viên, đi kèm quy chế đánh giá công việc và cơ chế lương thưởng hiệu suất minh bạch.
• Đề xuất lộ trình triển khai toàn diện 7 giai đoạn cho giai đoạn 2018-2020 cùng các giải pháp đồng bộ về chuẩn hóa quy trình, công nghệ thông tin và đào tạo nội bộ.

Đóng góp lớn nhất của công trình là cung cấp một mô hình ứng dụng thực chứng hoàn chỉnh, giúp TTT Corporation hiện thực hóa tầm nhìn doanh nghiệp đầu ngành trong kỷ nguyên hội nhập. Để khai thác tối đa hiệu quả của hệ thống, quý độc giả và các nhà quản trị có thể áp dụng ngay khung 22 chỉ số cùng lộ trình 7 bước đã được kiểm chứng trong luận văn vào thực tiễn quản trị tổ chức của mình.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- PHAN THỊ HỒNG THI APPLYING THE BALANCED SCORECARD (BSC) TO DEVELOP KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIS) AT TTT CORPORATION ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ SỐ CHÍNH ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TTT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH HÀ NỘI - 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- PHAN THỊ HỒNG THI APPLYING THE BALANCED SCORECARD (BSC) TO DEVELOP KEY PERFORMANCE INDICATORS (KPIS) AT TTT CORPORATION ỨNG DỤNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHỈ SỐ CHÍNH ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI TTT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60 34 01 02 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƯỜNG HÀ NỘI - 2019 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] DECLARATION The author confirms that the research outcome in the thesis is the result of author’s independent work during study and research period and it is not yet published in other’s research and article. The other’s research result and documentation (extraction, table, figure, formula and other document) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given. The author is responsible in front of the Thesis Assessment Committee, Hanoi School of Business and Management, and the laws for above-mentioned declaration.

Hanoi, March 15, 2018 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ACKNOWLEDGEMENT During my study and research at Hanoi School of Business and Management (HSB) of Vietnam National University, Hanoi (VNU), I have been paid much attention and many instructions from teachers, much encouragement from my family and friends. To date, I have completed my master’s thesis to finish my process. I would like to send my sincere thanks to the School Board of VNU in general, teachers at HSB in particular for their support to facilitate me in learning, accumulating and improving my knowledge. I also kindly send the most sincere and profound thanks to my instructor, PhD.

Do Xuan Truong for his dedication and enthusiasm during the time guiding me to complete my thesis. In addition, I would like to express my grateful gratitude to the Board of Directors and my colleges at TTT Corporation for their help in facilitating me to complete this thesis. Finally, let me send my respectful words to my family and friends for their support during my study. Hanoi, March 15, 2018 Phan Thi Hong Thi TIEU LUAN MOI download : [e-mail] TABLE OF CONTENTS INTRODUCTION.

The necessity of the study. Objectives of the study. Subjects and scope of the study .8 Chapter 1: Theoretical background on the balanced scorecard model and its application into the establishment of a measurement system of key performance indicators. Theoretical background on the balanced scorecard model.

Barriers in making and putting into execution to business strategies. Introduction of the Balanced Scorecard model (BSC). Advantages of the BSC model. Definition and roles of KPIs.

Definition and classification of KPIs. Benefits of developing KPIs in the organization. Study overview of the BSC application for the development of KPIs .21 Chapter 2: Current situation of Key Performance Indicators (KPIs) at TTT Corporation during 2015- 2017. General Information of TTT Corporation.

Overview of TTT Corporation. Analysis of the business strategy applied by TTT Corporation. Assessment on the current business strategy of TTT Corporation. The existing situation of key performance indicators at TTT Corporation.

Survey of conditions to apply BSC and KPI. Assessment on deployment possibility of BSC and KPI at the Corporation.60 TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail. Factors impacting to deployment of BSC and KPI .65 Chapter 3: Proposals of key performance indicators at TTT Corporation during 2018-2020. Key performance indicators at TTT Corporation during 2018-2020.

Development objectives of TTT Corporation during 2018-2020. Apply BSC and KPI to evaluate work performance at TTT Corporation. Some solutions to propose BSC/KPIs for staff performance assessment at TTT Corporation .90 ANNEX I: STAFF SURVEY.92 ANNEX II: LEADER SURVEY .94 ANNEX 3: ASSESSMENT REGULATIONS ON WORK PERFORMANCE 96 BASED ON BSC/KPIS.96 TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF SYMBOLS AND ABBREVIATIONS BSC Balanced Scorecard KPI Key Performance Indicator BSC/KPI BSC and KPI KRI Key Result Indicator PI Performance Indicator (LUAN.corporation TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF TABLES Page Construction and measurement procedure of KPIs by Table 1-1: 17 applying the BSC Basic conditions to apply the BSC into successfully Table 1-2: 19 establishing KPIs The income statement of TTT Corporation at the period Table 2-1: 38 of 2013 – 2017 Revenue and profit of TTT Corporation at the period of Table 2-2: 38 2013-2017 Table 2-3: Statistical table of human resources at TTT Corporation 39 Personnel structure based on working age at TTT Table 2-4: 39 Corporation Comparison table of Marketing – Management capacity Table 2-5: 47 between TTT Corporation and its rivals Comparison table of design capacity between TTT Table 2-6: 48 Corporation and its rivals Production capacity of TTT Corporation compared with Table 2-7: 49 its rivals Table 2-8: SWOT model of TTT Corporation 50 Summary and survey of personnel’s opinions on Table 2-9: 56 application of BSC/KPIs Summary and survey of leaders’ opinions on application Table 2-10: 57 of BSC/KPIs Table 3-1: BSC/KPI at company level 70 Table 3-2: BSC/KPI at department level 72 Table 3-3: KPIs for staff 77 Assessment of capabilities and work performance based Table 3-4: 79 on BSC/KPI (LUAN.corporation TIEU LUAN MOI download : [e-mail] LIST OF FIGURES Page Figure 1.1: The model of Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) 10 Figure 2.1: The organization chart of TTT Corporation 32 Figure 2.2: The matrix combining activities of TTT Corporation 52 Figure 3.1: The procedure applying BSC/KPI into an organization 64 Figure 3.2: The strategic map of TTT Corporation 69 (LUAN.corporation TIEU LUAN MOI download : [e-mail] ABSTRACT This title is designed to evaluate the current work performance and apply the Balanced Scorecard (BSC) model to the practical measurement system of TTT Corporation at the period of 2014-2017. The BSC model consists of four aspects like as the original published by Kaplan & Norton in 1996 and integrated with some others.

The study method used in this thesis is collecting, synthesizing and analyzing data to seek the consensus when developing KPIs. The research results have formed the BSC system including the strategic map of TTT Corporation during 2014-2017. The BSC at the corporate level with 22 objectives and KPIs measures strategic objectives of the Corporation. The BSC at departments is allocated according to four aspects of the BSC model.

The author has proposed the application of research results for TTT Corporation. The research has also shown the limitations of the title and the next study direction. The thesis structure consists of the introduction, three main chapters and the conclusion. The introduction presents the reason why the study has been made, thereby identifying the study objectives, limiting the scope, objects and method of the study and the practical meaning of the title.

Chapter 1 presents the basic theory related to study problem solving, including the BSC theory applied in work performance measurement, strategic management and KPI theory. Chapter 2 introduces TTT Corporation and evaluates the current performance measurement system. Chapter 3 presents the steps and results of building up the BSC model at TTT Corporation to form a strategic map, KPIs and the BSC at the corporate, department and staff level, proposing the application of research results. The conclusion generally evaluates the execution progress, the results while pointing out the study limitations and the next direction as recommended.corporation TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.

The necessity of the study The Balanced Scorecard is an organizational performance measurement model developed by Norton and Kaplan in 1990. The nature of which is a system transforming the vision and strategy of an organization into specific objectives and measurements by establishing a measurement system of work performance in an organization based on four aspects including finance, customer, internal business, learning and development. The selected measurement system becomes a tool for managers to communicate with employees and stakeholders about the orientation of results and work performance that help the organization achieve its strategic goals. In addition, the system also helps to direct the behavior of all individuals and departments within the organization towards the common goal.

Thus, through the application of the balanced scorecard model, it is possible to develop a measurement system of key performance indicators, which is the basis for the management and evaluation process of employees’ performance. In fact, according to Bain & Company's survey in 2014, the balanced scorecard model has been applied by more than half of enterprises in the list of 1000 highest revenue US companies (Fortune 1000) since 1996. In fact, after 30 years of renovation, reform and integration, the Vietnamese economy has won many great achievements, per capita income in Vietnam has risen more than 5 times from 438 USD (1986) to 2,200 USD (2016) and expected to reach 3,000 USD by 2020. Along with improved living standards,the demand on houses and resorts has increased.

This not only expands great market opportunities but also poses a competitive challenge among companies offering architectural, interior and construction design consultancy products. Therefore, every enterprise must establish a suitable business strategy to make competitive advantages in the market. TTT Corporation founded in 1992 is one of the leading companies running in the fields of: (i) Design - Construction - Interior decoration; (ii) manufacture and supply of furniture; (iii) Execution of "Turnkey" projects on a variety of projects such as hotels, resorts, high-end apartments and offices. 2016 was considered as an important turning point of TTT Corporation with 2 (LUAN.corporation TIEU LUAN MOI download : [e-mail] fundamental changes in business strategies.

The new context requires the management board of the Corporation to clarify new vision and strategies as targets and a system of key performance indicators for each department in the organization. In terms of both theoretical and practical aspects, therefore, it is pointed out that the application of the balanced scorecard model aiming to materialize new vision and strategies into goals and a system of key performance indicators at TTT Corporation is an urgent issue today. Thus, with my knowledge and learning experience in the Corporation, I choose the topic "Application of the balanced scorecard model to establish a measurement system of key performance indicators at TTT Corporation"as my master thesis.  Overview of both global and domestic study on the Balanced Score Card (BSC) The Balanced Scorecard (BSC) - is a modern strategic measurement and planning system, first introduced by R.Norton of Harvard Business School in 1992.

It always receives the attention and research of managers and scientists at home and abroad. Scorecard balances more than half of the Fortune 1000 companies' applications since 1996 and a balanced Scorecard is rated by Harvard Business Review as one of the 75 most influential ideas of the 20th century. Vietnam Report's observation in January 2009, published impressive figures related to 500 largest enterprises in Vietnam in the process of building a business development strategy. That is 7% applied and 36% are planning to apply the Balanced Scorecard (BSC).

These are good news because it shows the initiative in standardizing and modernizing basically the process of corporate governance and management of Vietnamese enterprises. The fact that enterprises access modern management science methods does not stop on book theory but through applications in organizational and executive practices, Vietnamese enterprises are increasingly integrated and sufficient. Competitiveness with global market. In the world, there have been many researches on applying card balance to balance BSC in strategic management.