Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và cạnh tranh ngày càng khốc liệt, hoạt động quản trị thực hiện công việc (QTTHCV) trở thành yếu tố sống còn đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Theo ước tính, việc áp dụng hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu (KPIs) giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả quản lý. Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long, một doanh nghiệp nhà nước với quy mô hơn 1.300 triệu bao thuốc lá tiêu thụ năm 2017, trong đó 30% sản phẩm xuất khẩu, đã xác định việc xây dựng và ứng dụng KPIs là nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển giai đoạn 2020-2025, tầm nhìn đến 2030.

Mục tiêu nghiên cứu tập trung vào việc xây dựng và ứng dụng KPIs trong quản trị thực hiện công việc tại Công ty Thuốc lá Thăng Long nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và thực thi công việc. Phạm vi nghiên cứu bao gồm toàn bộ bộ máy tổ chức và người lao động tại công ty, với dữ liệu khảo sát thu thập từ năm 2017 đến 2019. Nghiên cứu có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp cơ sở khoa học cho việc hoàn thiện hệ thống quản trị nhân sự, góp phần thúc đẩy năng suất lao động và nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: lý thuyết quản trị thực hiện công việc và mô hình chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu KPIs. Quản trị thực hiện công việc được hiểu là quá trình thiết lập mục tiêu, theo dõi, phản hồi và đánh giá hiệu suất công việc của người lao động nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. KPIs được định nghĩa là các chỉ số trọng yếu phản ánh hiệu suất cốt lõi của tổ chức, có tính định hướng và tác động tích cực đến hành vi thực hiện công việc.

Ba khái niệm trọng tâm bao gồm:

  • Quản trị thực hiện công việc (QTTHCV): Quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động thực hiện công việc nhằm đạt mục tiêu đề ra.
  • Chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu (KPIs): Các chỉ số phi tài chính, đo lường thường xuyên, có tính định hướng và tác động tích cực đến hiệu quả công việc.
  • Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC): Mô hình đánh giá hiệu suất toàn diện gồm các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, cùng các yếu tố bổ sung như sự hài lòng của nhân sự và môi trường cộng đồng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng phương pháp hỗn hợp kết hợp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua khảo sát bằng bảng hỏi với 20 chuyên viên khối gián tiếp và 80 công nhân viên khối sản xuất kinh doanh, cùng phỏng vấn chuyên viên nhân sự và 50% cán bộ quản lý cấp cao tại công ty. Dữ liệu thứ cấp bao gồm tài liệu về quản trị thực hiện công việc, KPIs và báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty giai đoạn 2017-2019.

Phân tích dữ liệu được thực hiện bằng phương pháp thống kê mô tả và phân tích định tính nhằm đánh giá thực trạng xây dựng và ứng dụng KPIs. Cỡ mẫu khảo sát gồm 100 người lao động được chọn theo phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên có chủ đích, đảm bảo đại diện cho các bộ phận và vị trí công việc khác nhau. Timeline nghiên cứu kéo dài từ năm 2017 đến 2019, với đề xuất giải pháp áp dụng cho giai đoạn 2020-2022 và tầm nhìn đến 2030.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

  1. Thực trạng xây dựng KPIs còn hạn chế: Khoảng 37% cán bộ quản lý chưa hiểu đúng bản chất KPIs, dẫn đến việc áp dụng chưa hiệu quả. Chỉ có khoảng 60% nhân viên được đào tạo bài bản về KPIs, gây khó khăn trong việc triển khai đồng bộ.

  2. Hệ thống KPIs chưa đồng bộ và thiếu tính khoa học: Công ty hiện có hơn 15 tiêu chí KPIs nhưng chưa được phân bổ hợp lý theo từng bộ phận và vị trí công việc, gây khó khăn trong việc đánh giá và theo dõi hiệu suất. So với Công ty Điện lực Hà Nam, nơi có 10 KPOs và 35 KPIs được phân bổ rõ ràng theo thẻ điểm cân bằng, công ty còn nhiều điểm cần cải thiện.

  3. Vai trò lãnh đạo và chuyên trách chưa phát huy tối đa: Ban lãnh đạo công ty chưa thành lập Ban chỉ đạo chuyên trách về KPIs, dẫn đến thiếu sự cam kết và phối hợp đồng bộ trong triển khai. Trong khi đó, tại Công ty Điện lực Hà Nam, Ban chỉ đạo gồm 10 thành viên với sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo cấp cao đã tạo động lực mạnh mẽ cho dự án.

  4. Khó khăn trong quản trị thay đổi và truyền thông nội bộ: Khoảng 40% nhân viên phản hồi chưa được truyền thông đầy đủ về mục tiêu và lợi ích của KPIs, ảnh hưởng đến sự đồng thuận và cam kết thực hiện.

Thảo luận kết quả

Nguyên nhân chính của những hạn chế trên xuất phát từ việc thiếu sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo cấp cao và chưa có đội ngũ chuyên trách đủ năng lực để triển khai KPIs một cách bài bản. So sánh với kinh nghiệm của Công ty Điện lực Hà Nam, việc thành lập Ban chỉ đạo và Tổ dự án chuyên trách, cùng với sự hỗ trợ của đơn vị tư vấn đã giúp đơn vị này xây dựng hệ thống KPIs khoa học, phù hợp với chiến lược và thực tiễn hoạt động.

Việc chưa đồng bộ hệ thống KPIs tại Công ty Thuốc lá Thăng Long cũng làm giảm hiệu quả quản trị thực hiện công việc, gây khó khăn trong việc đánh giá chính xác hiệu suất cá nhân và bộ phận. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến việc khen thưởng, kỷ luật và phát triển nguồn nhân lực.

Dữ liệu khảo sát cho thấy nhu cầu đào tạo nâng cao nhận thức về KPIs là rất lớn, đồng thời cần cải thiện công tác truyền thông nội bộ để tạo sự đồng thuận và cam kết thực hiện. Việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng mở rộng với 6 khía cạnh sẽ giúp công ty đánh giá toàn diện hơn hiệu quả hoạt động, từ tài chính đến sự hài lòng của nhân sự và trách nhiệm xã hội.

Các kết quả có thể được trình bày qua biểu đồ phân bố mức độ hiểu biết về KPIs của cán bộ quản lý, bảng tổng hợp số lượng KPIs theo bộ phận, và biểu đồ đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về công tác truyền thông nội bộ.

Đề xuất và khuyến nghị

  1. Thành lập Ban chỉ đạo KPIs cấp công ty: Ban lãnh đạo cần thành lập Ban chỉ đạo chuyên trách với sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo cấp cao và các trưởng bộ phận, nhằm thể hiện cam kết và chỉ đạo xuyên suốt quá trình xây dựng và ứng dụng KPIs. Thời gian thực hiện: quý 1 năm 2021.

  2. Xây dựng và hoàn thiện bộ tiêu chí KPIs khoa học, phù hợp: Phát triển bộ tiêu chí KPIs dựa trên phân tích các yếu tố quyết định thành công (CSFs) và mô hình thẻ điểm cân bằng mở rộng, đảm bảo không quá 10 KPIs cấp công ty và phân bổ rõ ràng theo bộ phận, vị trí công việc. Thời gian thực hiện: quý 2-3 năm 2021.

  3. Đào tạo nâng cao năng lực và nhận thức về KPIs: Tổ chức các khóa đào tạo chuyên sâu cho cán bộ quản lý và nhân viên về khái niệm, vai trò và cách áp dụng KPIs trong quản trị thực hiện công việc. Thời gian thực hiện: quý 3 năm 2021.

  4. Tăng cường truyền thông nội bộ và quản trị thay đổi: Xây dựng kế hoạch truyền thông đa kênh nhằm phổ biến mục tiêu, lợi ích và quy trình áp dụng KPIs, tạo sự đồng thuận và cam kết thực hiện từ toàn bộ nhân sự. Thời gian thực hiện: liên tục từ quý 2 năm 2021.

  5. Xây dựng hệ thống báo cáo và giám sát KPIs: Thiết kế mẫu báo cáo đơn giản, trực quan, cập nhật thường xuyên theo cấp độ nhân viên, quản lý và lãnh đạo để theo dõi tiến độ và hiệu quả thực hiện KPIs, từ đó điều chỉnh kịp thời. Thời gian thực hiện: quý 4 năm 2021.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

  1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ vai trò và tầm quan trọng của KPIs trong quản trị thực hiện công việc, từ đó đưa ra quyết định chiến lược và chỉ đạo phù hợp.

  2. Phòng Tổ chức Nhân sự: Cung cấp cơ sở khoa học để xây dựng hệ thống KPIs, thiết kế quy trình đánh giá và đào tạo nhân sự, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.

  3. Cán bộ quản lý trực tiếp: Hỗ trợ trong việc thiết lập mục tiêu công việc, theo dõi và đánh giá hiệu suất nhân viên dựa trên KPIs, từ đó nâng cao năng suất và chất lượng công việc.

  4. Chuyên gia tư vấn quản trị: Là tài liệu tham khảo để phát triển các giải pháp xây dựng và ứng dụng KPIs phù hợp với đặc thù doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh đặc thù.

Câu hỏi thường gặp

  1. KPIs là gì và tại sao quan trọng trong quản trị thực hiện công việc?
    KPIs là các chỉ số đo lường hiệu suất trọng yếu giúp định hướng và đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu công việc. Chúng giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào các yếu tố then chốt, nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững.

  2. Làm thế nào để xây dựng bộ KPIs phù hợp cho từng bộ phận?
    Cần phân tích các yếu tố quyết định thành công (CSFs) của bộ phận, kết hợp ý kiến đa chiều của nhân sự và đảm bảo KPIs có tính cụ thể, đo lường được, khả thi và có thời hạn rõ ràng theo nguyên tắc SMART.

  3. Vai trò của lãnh đạo trong việc triển khai KPIs là gì?
    Lãnh đạo cấp cao cần cam kết và tham gia trực tiếp trong việc xây dựng, triển khai và giám sát KPIs để tạo động lực và đảm bảo sự đồng bộ trong toàn tổ chức.

  4. Những khó khăn thường gặp khi áp dụng KPIs trong doanh nghiệp nhà nước?
    Bao gồm thiếu nhận thức đúng về KPIs, hệ thống KPIs chưa đồng bộ, thiếu đội ngũ chuyên trách và khó khăn trong quản trị thay đổi, truyền thông nội bộ chưa hiệu quả.

  5. Làm thế nào để duy trì và cải tiến hệ thống KPIs theo thời gian?
    Cần tổ chức rà soát định kỳ các KPIs và CSFs, thu thập phản hồi từ nhân sự, điều chỉnh tiêu chí phù hợp với chiến lược và điều kiện thực tế, đồng thời duy trì hoạt động đào tạo và truyền thông liên tục.

Kết luận

  • Luận văn đã tổng hợp và phân tích lý thuyết về KPIs và quản trị thực hiện công việc, đồng thời đánh giá thực trạng tại Công ty TNHH MTV Thuốc lá Thăng Long.
  • Phát hiện chính là hệ thống KPIs hiện tại còn nhiều hạn chế về nhận thức, phân bổ và quản lý, ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị công việc.
  • Đề xuất các giải pháp cụ thể bao gồm thành lập Ban chỉ đạo, xây dựng bộ tiêu chí KPIs khoa học, đào tạo nâng cao năng lực, tăng cường truyền thông và xây dựng hệ thống báo cáo giám sát.
  • Nghiên cứu có ý nghĩa thực tiễn quan trọng, góp phần nâng cao năng lực quản trị và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập.
  • Các bước tiếp theo là triển khai các giải pháp đề xuất trong giai đoạn 2021-2022, đồng thời theo dõi, đánh giá và điều chỉnh để đảm bảo tính bền vững và hiệu quả của hệ thống KPIs.

Ban lãnh đạo và các phòng ban liên quan cần nhanh chóng triển khai các giải pháp đề xuất để nâng cao hiệu quả quản trị thực hiện công việc, góp phần phát triển bền vững Công ty Thuốc lá Thăng Long trong tương lai.