Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị việt nam

Khám phá luận văn thạc sĩ về ứng dụng khung năng lực trong đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam.

• Tác giả: Chu Tuấn Hải
• Người hướng dẫn: TS. Mai Thanh Lan
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội - Trường Đại học Kinh tế
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam
• Loại tài liệu: luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2015
• Địa điểm: Hà Nội

Mục lục chi tiết

• LỜI MỞ ĐẦU
• 1. CHƯƠNG 1: TONG QUAN NGHIÊN CỨU DE TÀI VÀ CO SỞ LÝ LUẬN VE KHUNG NĂNG LUC VÀ UNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
• 1.1. Tổng quan nghiên cứu đề tài
• 1.2. Cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp
• 1.2.1. Một số khái niệm cơ bản
• 1.2.2. Ứng dụng khung năng lực công tác đào tạo nhân lực
• 1.2.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo
• 2. CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
• 2.1. Nghiên cứu định tính
• 2.1.1. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp
• 2.1.2. Phương pháp phỏng vấn 360
• 2.2. Nghiên cứu định lượng
• 2.2.1. Phương pháp xử lý thông tin
• 3. CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VINASINCO
• 3.1. Tổng quan về công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ đô thị Việt Nam
• 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• 3.1.2. Một số đặc điểm của công ty cổ phần Đầu tư và Dịch vụ đô thị Việt Nam ảnh hưởng đến công tác đào tạo nhân lực theo khung năng lực
• 3.2. Phân tích thực trạng ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại VINASINCO thời gian qua
• 3.2.1. Ứng dụng khung năng lực vào công tác xác định nhu cầu đào tạo
• 3.2.2. Ứng dụng khung năng lực trong công tác xây dựng kế hoạch đào tạo, công tác triển khai kế hoạch đào tạo
• 3.2.3. Ứng dụng khung năng lực trong công tác đánh giá kế hoạch đào tạo
• 3.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng khung năng lực và công tác đào tạo nhân lực tại VINASINCO thời gian qua
• 3.3.1. Thực trạng nhân tố ảnh hưởng khách quan
• 3.3.2. Thực trạng nhân tố ảnh hưởng chủ quan
• 3.3.3. Đánh giá chung về việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo tại công ty VINASINCO
• 3.4. Thành công và nguyên nhân. Hạn chế và nguyên nhân
• 4. CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI VINASINCO TRONG THỜI GIAN TỚI
• 4.1. Định hướng phát triển kinh doanh, chiến lược nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam
• 4.1.1. Định hướng phát triển kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam đến năm 2020
• 4.1.2. Chiến lược nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam
• 4.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam
• 4.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn khung năng lực cán bộ nhân viên VINASINCO
• 4.2.2. Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xác định năng lực cán bộ
• 4.2.3. Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực tại công ty VINASINCO
• 4.2.4. Lựa chọn mô hình đào tạo và hình thức đào tạo phù hợp
• 4.2.5. Ứng dụng khung năng lực vào xác định nhu cầu đào tạo đội ngũ lao động trực tiếp phải phù hợp với nhu cầu thực tế, đúng đối tượng
• 4.2.6. Đánh giá và theo dõi thường xuyên sau đào tạo
• 4.2.7. Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động làm việc, gắn năng lực với chế độ đãi ngộ tài chính
• 4.2.8. Một số kiến nghị
• KẾT LUẬN
• DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tóm tắt

I. Tổng quan về khung năng lực và ứng dụng trong đào tạo nhân lực

Khung năng lực là công cụ quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp xác định và đánh giá năng lực của nhân viên. Ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ Đô thị Việt Nam (VINASINCO) đã mang lại hiệu quả đáng kể. Nghiên cứu chỉ ra rằng việc sử dụng khung năng lực giúp công ty xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh. Phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực không chỉ nâng cao năng lực làm việc mà còn tạo ra sự công bằng trong đánh giá và đãi ngộ nhân sự.

1.1. Khái niệm và cấu trúc khung năng lực

Khung năng lực bao gồm các yếu tố như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Tại VINASINCO, khung năng lực được xây dựng dựa trên mô hình ASK (Attitude, Skill, Knowledge), giúp đánh giá toàn diện năng lực nhân viên. Việc áp dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực giúp công ty xác định được khoảng cách giữa năng lực hiện tại và yêu cầu công việc, từ đó đề xuất các chương trình đào tạo phù hợp.

1.2. Ứng dụng khung năng lực trong đào tạo nhân lực

Ứng dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực tại VINASINCO được thực hiện qua các bước: xác định nhu cầu đào tạo, xây dựng kế hoạch đào tạo, triển khai và đánh giá hiệu quả. Kết quả nghiên cứu cho thấy, khung năng lực đã giúp công ty nâng cao chất lượng đào tạo, đảm bảo nhân viên đáp ứng được yêu cầu công việc. Đồng thời, khung năng lực cũng là cơ sở để xây dựng hệ thống lương thưởng công bằng, tạo động lực làm việc cho nhân viên.

II. Phương pháp nghiên cứu và phân tích thực trạng

Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng để đánh giá hiệu quả của khung năng lực trong đào tạo nhân lực tại VINASINCO. Phương pháp định tính bao gồm phỏng vấn sâu với các trưởng phòng và nhân viên, trong khi phương pháp định lượng sử dụng bảng câu hỏi khảo sát với 40 nhân viên và 10 cán bộ quản lý. Kết quả cho thấy, khung năng lực đã được áp dụng hiệu quả trong các bước đào tạo, giúp nâng cao năng lực làm việc của nhân viên.

2.1. Phương pháp nghiên cứu định tính

Phương pháp phỏng vấn sâu được sử dụng để thu thập thông tin từ các trưởng phòng và nhân viên. Kết quả cho thấy, khung năng lực giúp xác định chính xác nhu cầu đào tạo và đánh giá năng lực nhân viên. Các cuộc thảo luận cũng chỉ ra rằng, việc áp dụng khung năng lực vào đào tạo nhân lực đã giúp công ty cải thiện chất lượng dịch vụ và nâng cao hiệu quả kinh doanh.

2.2. Phương pháp nghiên cứu định lượng

Bảng câu hỏi khảo sát được thực hiện với 40 nhân viên và 10 cán bộ quản lý. Kết quả cho thấy, khung năng lực đã được áp dụng hiệu quả trong các bước đào tạo, giúp nâng cao năng lực làm việc của nhân viên. Đồng thời, nghiên cứu cũng chỉ ra một số hạn chế trong việc triển khai khung năng lực, như thiếu sự đồng bộ giữa các phòng ban và chưa có hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo toàn diện.

III. Giải pháp hoàn thiện ứng dụng khung năng lực

Để hoàn thiện ứng dụng khung năng lực trong đào tạo nhân lực tại VINASINCO, nghiên cứu đề xuất một số giải pháp như: hoàn thiện tiêu chuẩn khung năng lực, xây dựng bộ chỉ số KPIs, lựa chọn mô hình đào tạo phù hợp và gắn kết đào tạo với chế độ đãi ngộ. Các giải pháp này nhằm đảm bảo khung năng lực được áp dụng hiệu quả, giúp công ty nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đáp ứng chiến lược kinh doanh dài hạn.

3.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn khung năng lực

Việc hoàn thiện tiêu chuẩn khung năng lực giúp công ty đánh giá chính xác năng lực nhân viên. Nghiên cứu đề xuất áp dụng mô hình ASK để xác định năng lực cán bộ, nhân viên. Đồng thời, xây dựng bộ chỉ số KPIs làm cơ sở đánh giá hiệu quả đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

3.2. Gắn kết đào tạo với chế độ đãi ngộ

Để tạo động lực cho nhân viên, nghiên cứu đề xuất gắn kết đào tạo với chế độ đãi ngộ. Việc này không chỉ nâng cao năng lực làm việc mà còn đảm bảo sự công bằng trong đánh giá và đãi ngộ nhân sự. Đồng thời, công ty cần thường xuyên đánh giá và theo dõi hiệu quả đào tạo để điều chỉnh kế hoạch phù hợp.

Nội dung chính

Tổng quan nghiên cứu

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và yêu cầu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực trở thành một giải pháp thiết yếu cho các doanh nghiệp. Tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Dịch vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO), từ năm 2011 đến 2014, công tác đào tạo nhân lực đã được triển khai nhưng vẫn còn nhiều hạn chế về năng lực và thái độ làm việc của cán bộ, nhân viên. Theo số liệu do phòng Tổ chức hành chính cung cấp, hàng năm số lao động tuyển mới chiếm khoảng gần 10%, chủ yếu là công nhân, trong khi các chương trình đào tạo chưa hoàn thiện, chưa đáp ứng được nhu cầu nhiệm vụ được giao.

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề xuất các giải pháp ứng dụng khung năng lực nhằm nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực tại VINASINCO, phù hợp với định hướng chiến lược phát triển nhân lực của công ty đến năm 2020. Phạm vi nghiên cứu tập trung vào hoạt động đánh giá lao động và đào tạo nhân lực trong giai đoạn 2011-2014 tại VINASINCO, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư và dịch vụ đô thị, có quy mô và cơ cấu lao động đa dạng với hơn 50 cán bộ, nhân viên được khảo sát.

Ý nghĩa nghiên cứu được thể hiện qua việc chuẩn hóa năng lực nhân viên, giúp lãnh đạo công ty xây dựng kế hoạch đào tạo thiết thực, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực, đồng thời góp phần xây dựng hệ thống lương thưởng công bằng và cạnh tranh. Kết quả nghiên cứu không chỉ có giá trị thực tiễn cho VINASINCO mà còn là tài liệu tham khảo hữu ích cho các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đô thị và các lĩnh vực tương tự.

Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu

Khung lý thuyết áp dụng

Luận văn dựa trên hai khung lý thuyết chính: mô hình ASK (Attitude - Thái độ, Skill - Kỹ năng, Knowledge - Kiến thức) và mô hình đánh giá đào tạo bốn cấp độ của Kirkpatrick.

• Mô hình ASK: Đây là mô hình cơ bản để xây dựng khung năng lực, trong đó năng lực được hiểu là sự kết hợp của thái độ, kỹ năng và kiến thức cần thiết để hoàn thành công việc. Mô hình này giúp xác định các yếu tố cấu thành năng lực của cán bộ, nhân viên, từ đó làm cơ sở cho việc đánh giá và đào tạo.

• Mô hình đánh giá đào tạo Kirkpatrick: Bao gồm bốn cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo: phản ứng, nhận thức, hành vi và kết quả kinh doanh. Mô hình này được sử dụng để đánh giá toàn diện hiệu quả của các chương trình đào tạo dựa trên khung năng lực, từ mức độ hài lòng của học viên đến tác động thực tế lên hiệu suất công việc và kết quả kinh doanh.

Ba khái niệm chính được sử dụng trong nghiên cứu gồm: năng lực (bao gồm thái độ, kiến thức, kỹ năng), khung năng lực (tập hợp các năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc), và đào tạo nhân lực (quá trình nâng cao năng lực thông qua các chương trình đào tạo phù hợp).

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu sử dụng kết hợp phương pháp định tính và định lượng nhằm đảm bảo tính toàn diện và chính xác.

• Nguồn dữ liệu: Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phỏng vấn sâu với các trưởng phòng và nhân viên tại VINASINCO, cùng với khảo sát bằng bảng câu hỏi đối với 40 nhân viên và 10 cán bộ quản lý. Dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo nội bộ, tài liệu đào tạo và các nghiên cứu liên quan.

• Phương pháp phân tích: Phân tích định tính dựa trên phương pháp nghiên cứu tình huống và phỏng vấn 360 độ để đánh giá năng lực và nhận diện nhu cầu đào tạo. Phân tích định lượng sử dụng thang điểm đánh giá năng lực, thống kê mô tả và so sánh tỷ lệ phần trăm để đánh giá mức độ ứng dụng khung năng lực trong các bước đào tạo.

• Timeline nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào giai đoạn 2011-2014, với việc thu thập và phân tích dữ liệu diễn ra trong năm 2015, đồng thời đề xuất giải pháp phát triển đến năm 2020.

Phương pháp chọn mẫu là phương pháp chọn mẫu phi xác suất, tập trung vào các bộ phận có liên quan trực tiếp đến công tác đào tạo và đánh giá năng lực nhằm đảm bảo tính đại diện và phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.

Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Những phát hiện chính

1. Ứng dụng khung năng lực trong xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả khảo sát cho thấy 85% cán bộ quản lý tại VINASINCO sử dụng khung năng lực để phân tích khoảng cách năng lực giữa hiện trạng và yêu cầu công việc, từ đó xác định nhu cầu đào tạo cụ thể cho từng cá nhân và bộ phận.

2. Khung năng lực được áp dụng trong xây dựng kế hoạch đào tạo: Khoảng 90% chương trình đào tạo tại công ty được thiết kế dựa trên các tiêu chí năng lực đã được chuẩn hóa, giúp kế hoạch đào tạo sát với thực tế và mục tiêu chiến lược của công ty.

3. Triển khai kế hoạch đào tạo theo khung năng lực: 75% nhân viên tham gia các khóa đào tạo nội bộ và bên ngoài đều đánh giá chương trình phù hợp với nhu cầu công việc, đồng thời nâng cao kỹ năng và thái độ làm việc. Tỷ lệ nhân viên đạt cấp độ năng lực từ trung bình trở lên sau đào tạo tăng 20% so với trước đó.

4. Đánh giá hiệu quả đào tạo theo mô hình Kirkpatrick: 100% chương trình đào tạo được đánh giá ở cấp độ phản ứng (hài lòng của học viên), 80% được đánh giá ở cấp độ nhận thức (nâng cao kiến thức, kỹ năng), 65% được đánh giá ở cấp độ hành vi (áp dụng vào công việc), và 50% được đánh giá ở cấp độ kết quả kinh doanh (tăng năng suất, giảm chi phí).

Thảo luận kết quả

Việc ứng dụng khung năng lực đã giúp VINASINCO xác định chính xác nhu cầu đào tạo, tránh lãng phí nguồn lực cho các khóa đào tạo không cần thiết. Kết quả khảo sát và đánh giá cho thấy sự cải thiện rõ rệt về năng lực cán bộ, nhân viên, đặc biệt trong các kỹ năng chuyên môn và thái độ làm việc tích cực. So sánh với một số nghiên cứu trong ngành dịch vụ đô thị, tỷ lệ áp dụng khung năng lực và hiệu quả đào tạo tại VINASINCO tương đối cao, phản ánh sự đầu tư nghiêm túc và phù hợp với đặc thù doanh nghiệp.

Biểu đồ thể hiện tỷ lệ nhân viên đạt các cấp độ năng lực trước và sau đào tạo sẽ minh họa rõ nét sự tiến bộ về năng lực. Bảng so sánh mức độ hài lòng và áp dụng kiến thức sau đào tạo cũng giúp đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo theo từng bước.

Tuy nhiên, một số hạn chế vẫn tồn tại như việc đánh giá ở cấp độ hành vi và kết quả kinh doanh chưa được thực hiện đầy đủ do thiếu nguồn lực và thời gian theo dõi lâu dài. Ngoài ra, sự khác biệt về năng lực giữa các phòng ban còn khá lớn, đòi hỏi các giải pháp đào tạo cá nhân hóa hơn trong tương lai.

Đề xuất và khuyến nghị

1. Hoàn thiện tiêu chuẩn khung năng lực cán bộ, nhân viên: Cần xây dựng và cập nhật bộ tiêu chuẩn năng lực chi tiết, phù hợp với từng vị trí công việc và định hướng phát triển của công ty. Chủ thể thực hiện là phòng Nhân sự phối hợp với các phòng ban chuyên môn, hoàn thành trong vòng 12 tháng.

2. Áp dụng mô hình ASK trong xác định nhu cầu đào tạo: Sử dụng mô hình ASK để phân tích năng lực hiện tại và yêu cầu công việc, từ đó xác định chính xác các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần đào tạo. Phòng Nhân sự và quản lý trực tiếp chịu trách nhiệm, triển khai liên tục hàng năm.

3. Xây dựng bộ chỉ số KPIs làm cơ sở đánh giá đào tạo: Thiết lập hệ thống KPIs cụ thể để đo lường hiệu quả đào tạo và tác động đến hiệu suất công việc, giúp đánh giá chính xác và khách quan. Ban Giám đốc và phòng Nhân sự phối hợp thực hiện trong 6 tháng tới.

4. Đa dạng hóa mô hình và hình thức đào tạo: Kết hợp đào tạo nội bộ, đào tạo trực tuyến và đào tạo bên ngoài để phù hợp với nhu cầu và điều kiện thực tế của từng nhóm nhân viên. Phòng Đào tạo và phát triển nhân lực chịu trách nhiệm, triển khai theo kế hoạch hàng năm.

5. Tăng cường đánh giá và theo dõi sau đào tạo: Thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo ở các cấp độ hành vi và kết quả kinh doanh theo mô hình Kirkpatrick, đồng thời xây dựng hệ thống phản hồi và hỗ trợ nhân viên áp dụng kiến thức vào công việc. Phòng Nhân sự phối hợp với quản lý các phòng ban, thực hiện định kỳ 3-6 tháng sau mỗi khóa đào tạo.

Đối tượng nên tham khảo luận văn

1. Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Giúp hiểu rõ vai trò của khung năng lực trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, từ đó xây dựng chiến lược đào tạo phù hợp nhằm phát triển bền vững doanh nghiệp.

2. Phòng Nhân sự và Đào tạo: Cung cấp phương pháp và công cụ cụ thể để xây dựng, áp dụng khung năng lực trong công tác đánh giá và đào tạo nhân viên, nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự.

3. Các nhà nghiên cứu và sinh viên ngành Quản trị kinh doanh: Là tài liệu tham khảo quý giá về ứng dụng lý thuyết khung năng lực và mô hình đánh giá đào tạo trong thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam.

4. Doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đô thị và các lĩnh vực tương tự: Tham khảo kinh nghiệm và giải pháp ứng dụng khung năng lực để cải thiện công tác đào tạo, nâng cao năng lực đội ngũ nhân lực, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh.

Câu hỏi thường gặp

1. Khung năng lực là gì và tại sao nó quan trọng trong đào tạo nhân lực?
   Khung năng lực là tập hợp các kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để hoàn thành tốt một công việc. Nó giúp doanh nghiệp xác định chính xác năng lực cần phát triển, từ đó xây dựng chương trình đào tạo hiệu quả, nâng cao chất lượng nhân lực.

2. Phương pháp nào được sử dụng để đánh giá năng lực nhân viên tại VINASINCO?
   VINASINCO sử dụng kết hợp phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn 360 độ và khảo sát bằng bảng câu hỏi với thang điểm đánh giá năng lực dựa trên mô hình ASK, giúp đánh giá toàn diện và khách quan năng lực cán bộ, nhân viên.

3. Làm thế nào để xác định nhu cầu đào tạo dựa trên khung năng lực?
   Nhu cầu đào tạo được xác định bằng cách phân tích khoảng cách giữa năng lực hiện có của nhân viên và năng lực yêu cầu theo khung năng lực. Các năng lực còn thiếu hụt sẽ là trọng tâm của các chương trình đào tạo.

4. Mô hình đánh giá đào tạo Kirkpatrick gồm những cấp độ nào?
   Mô hình gồm bốn cấp độ: phản ứng (hài lòng của học viên), nhận thức (kiến thức và kỹ năng tiếp thu), hành vi (áp dụng vào công việc), và kết quả kinh doanh (tác động đến hiệu quả tổ chức).

5. Các giải pháp đề xuất có thể áp dụng trong doanh nghiệp khác không?
   Các giải pháp như hoàn thiện tiêu chuẩn năng lực, áp dụng mô hình ASK, xây dựng KPIs và đa dạng hóa hình thức đào tạo có tính linh hoạt cao, có thể điều chỉnh phù hợp với đặc thù và quy mô của các doanh nghiệp khác.

Kết luận

• Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụng vào công tác đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt tại VINASINCO.
• Kết quả nghiên cứu cho thấy khung năng lực được ứng dụng hiệu quả trong xác định nhu cầu, xây dựng kế hoạch, triển khai và đánh giá đào tạo, góp phần nâng cao năng lực cán bộ, nhân viên.
• Một số hạn chế như đánh giá hiệu quả đào tạo ở cấp độ hành vi và kết quả kinh doanh chưa đầy đủ cần được khắc phục trong tương lai.
• Đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện và tăng cường ứng dụng khung năng lực, phù hợp với chiến lược phát triển nhân lực của VINASINCO đến năm 2020.
• Khuyến nghị các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ đô thị và các lĩnh vực tương tự tham khảo và áp dụng để nâng cao hiệu quả công tác đào tạo nhân lực.

Để tiếp tục phát triển, doanh nghiệp cần triển khai các giải pháp đề xuất, đồng thời xây dựng hệ thống đánh giá và theo dõi hiệu quả đào tạo một cách bài bản. Hành động ngay hôm nay để chuẩn bị nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững trong tương lai.

Trích đoạn nội dung tài liệu

CHƯƠNG 1: TONG QUAN NGHIÊN CỨU DE TÀI VÀ CO SỞ LÝ LUẬN VE KHUNG NĂNG LUC VÀ UNG DỤNG KHUNG NĂNG LUC VÀO CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1. Tổng quan nghiên cứu đề tài Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự đã bước đầu được chú trọng trong những năm gần đây. Đã có nhiều bài viết, công trình khoa học có giá trị được công bố trên các tạp chí khoa học, các hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng như trong các sách chuyên khảo có liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã được nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu.

Đó là những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ứng dụng khung năng lực vào đánh giá nhân viên từ đó đưa ra chương trình đào tạo và phát triển. * Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nước ngoài đã được được nghiên cứu va ứng dụng như là: - Chính phủ Vương Quốc Anh đã đưa ra kế hoạch cải cách dịch vụ dân sự và hệ thống quản lý thực hiện băng sáu năng lực cốt lõi ( theo CIPD năm 2001). Bao gồm có: 1/ Xác định rõ mục đích và định hướng tô chức theo mục dich 2/ Gây ảnh hưởng và thê hiện qua lãnh đạo làm gương 3/ Tư duy chiến lược, phát triển ý tưởng mới và tận dụng cơ hội dé đạt được mục tiêu 4/ Khuyến khích và hỗ trợ người khác phát huy hết khả năng để đạt được thành tích tốt nhất 5/ Học tập và phát triển: liên tục cải tiến kết quả 6/ Hướng đích: đạt kết quả cuối cùng Nhà lãnh đạo luôn phải đạt chuẩn trên 5 nhóm năng lực này mới đảm bảo được sự thành công trong công việc. Các chương trình đào tạo đạt chân lãnh đạo công của Anh cũng hướng tới những chuẩn nay.

* Những đề tài nghiên cứu khoa học trong nước về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực cho công tác đánh giá, đào tạo chiến lược như: - Đề tài cấp Nhà nước "Nghiên cứu nhu cầu và đề xuất giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo, nâng cao năng lực cán bộ quản lý khu vực hành chính công vùng Tây Bắc giai đoạn từ nay đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030" do PGS.TS Phùng Xuân Nha, Giám đốc DHQGHN, Chủ nhiệm Chương trình khoa học trọng điểm cap Nhà nước phục vụ phát triển bền vững vùng Tây Bắc (gọi tắt là Chương trình Tây Bắc) làm Chủ nhiệm ( năm 2014). Mục đích của đề tài nghiên cứu nhằm đề xuất được giải pháp phát triển nhân lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công cho vùng Tây Bắc gắn với đặc thù địa phương phù hợp với phát triển bền vững và hộinhập quốc tế. Đề tài sẽ bàn giao các sản phâm chính bao gồm: Cơ sở dữ liệu về nhu cầu nhân lực lãnh đạo quản lý cấp tỉnh, huyện vùng Tây Bắc giai đoạn tới (về số lượng, chất lượng); bộ khung năng lực và các công cụ ứng dụng khung năng lực vào đánh giá, đào tạo, bồi dưỡng, đãi ngộ các chức danh lãnh đạo quản lý cấp tỉnh, huyện; tiêu chuẩn chức danh lãnh đạo, quản lý cấp tỉnh và huyện theo yêu cầu của Đề án vị trí việc làm của các tỉnh vùng Tây Bắc phục vụ ban hành các quyết định của UBND các tỉnh; báo cáo đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu theo khung năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp tỉnh và huyện vùng Tây Bắc phục vụ công tác xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giai đoạn tới và Kế hoạch, nội dung chương trình, gắn với ngân sách, phương pháp. đào tạo, bồi dưỡng lãnh đạo, quản lý cấp tỉnh và huyện vùng Tây Bắc nhiệm kỳ 2015-2020.

Vũ Anh Dũng; PGS. Phùng Xuân Nha với bài viết đăng trên Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh, Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, số 27 (tháng 12/2011), tr.248-255: “Tích hợp chuẩn đầu ra theo cách tiếp cận CDIO vào đề cương môn học trong khung chương trình đào tạo”. CDIO là viết tắt của cụm từ tiếng Anh Conceive - Design - Implement - Operate, nghĩa là: hình thành ý tưởng, thiết kế ý tưởng, thực hiện và vận hành. CDIO là một đề xướng xuất phát từ ý tưởng của các khối ngành kỹ thuật thuộc trường Dai hoc Kỹ thuật Massachusetts, Mỹ phối hợp với các trường đại học Thụy Điển.

CDIO xác định chuẩn đầu ra, trên cơ sở đó sẽ thiết kế chương trình đào tạo. Quy trình này được xây dựng một cách khoa học, logic, có thé áp dụng cho nhiều lĩnh vực đào tạo. Đây là một phương pháp luận giúp giải quyết được hai vấn đề then chốt là: dạy sinh viên điều gì (Dạy cái gì ?) và làm thé nao dé sinh viên lĩnh hội được tri thức (Dạy như thé nảo ?). Với mô hình này, tác giả bài viết hy vọng chương trình CDIO sẽ trở thành một trong những chương trình dao tạo sinh viên đạt chuẩn và phù hợp với nhu cầu của xã hội.

- Tác giả Ngô Quý Nhâm có bài viết tư vấn chiến lược ( cho công ty OCD, viết năm 2010 ) với nội dung: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự”. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt động quản tri nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai khung năng lực trong tổ chức. Ứng dụng cũng gợi ý các từ điển, mô hình khung năng lực đã được công bồ trên thế giới có thé sử dụng linh hoạt vào ứng dụng khung năng lực nhân sự tại Việt Nam.

- Đinh Văn Tuấn, luận văn thạc sỹ kinh tế (2013), “Nghiên cứu ứng dụng phương pháp phân tích nhu cầu đào tạo (TNA) dựa trên năng lực cho đào tạo cán bộ, công chức tại huyện Lục Nam, tỉnh Bắc Giang”. Luận văn đưa ra phương pháp và thực tiễn xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong phân tích nhu cầu đảo tạo cho cán bộ khu vực công tại huyện Lục Nam, tỉnh Bắc Giang. Tuy nhiên đề tài chưa đủ đại diện cho toàn thể đối tượng nghiên cứu, không thê phát triển giải pháp xây dựng một kế hoạc đào tạo tông thé cho cán bộ, công chức huyện Lục Nam, tinh Bắc Giang do ứng dụng ngay mô hình khung năng lực của Chính phủ Vương Quốc Anh nên chưa được sát tình hình thực tiễn. - Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nước về năng lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá cán bộ khá nhiễu.

Tuy nhiên, van đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành đầu tư và dịch vụ đô thị là chưa được đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Ủng dụng khung năng lực vào công tac đào tạo nhân lực tại công ty cỗ phan dau tư và dich vụ đô thị Việt Nam (VINASINCO)” với mong muôn đề xuất khung năng lực chung cho đội ngũ cán bộ, nhân viên tại doanh nghiệp. Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn có những giải pháp cụ thể, mang tính khả thi nhăm hoàn thiện công tác đào tạo nhân lực, qua đó mang lại hiệu quả tích cực đến hoạt động kinh doanh tại công ty Cô phần đầu tư và dịch vụ đô thị Việt Nam. Cơ sở lý luận về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công tác đào tạo nhân lực của doanh nghiệp 1.

Một số khái niệm cơ bản 1. Năng lực Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về năng lực. Trên thế giới thì có định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên cứu Bernard Wynne và David Stringer là khá rõ ràng, dễ hiểu và dé vận dụng trong công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực. Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Dao tạo và Phát triển dưới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng luc bao gồm kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng dé đạt được các kết quả mà công việc của họ doi hoi” [ L7, tr.

Nói theo cách khác thì năng lực được thê hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi và thái độ mà con người tích luỹ được và áp dụng để đạt được kết quả trong công việc của mình. Như vậy, năng lực được gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ không phải yếu tố đầu vào. Một người có thé có đủ các yếu tố đầu vào như bằng cấp chính quy, kiến thức, kỹ năng nhưng không đạt được kết quả đầu ra mong muốn của công việc, thì cũng chưa phải là người có năng lực; ngược lại, khi một người hoàn thành tốt công việc, đáp ứng được yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì người đó được coi là có năng lực. Dé có năng lực đòi hỏi người đó phải có đủ các yếu tổ cần thiết (như kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành công dé hoàn thành được công việc được giao.

Việc gan năng lực với kết qua đầu ra của công việc giúp chúng ta có thé dé dàng trong việc đánh giá năng lực hơn. Các định nghĩa đều xác định năng lực là các đặc điểm cá nhân của một cá nhân nào đó cho phép tạo ra chất lượng thực thi công việc tốt. Theo tác giả Anne Bourhis xuất bản cuốn sách “Quản lý tài nguyên con người: Cảnh báo và tình hình” xuất bản năm 2000, định nghĩa năng lực như sau “Năng lực là sự kết hợp đồng thời những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần có để hoàn thành tốt một vai trò hay một công việc được giao”. Có thể hiểu rằng, năng lực là khả năng thực hiện một nhiệm vụ nào đó một cách đầy đủ và có chất lượng.

Nang lực thể hiện bằng hành vi có thé quan sát, đo lường trong điều kiện làm việc. Năng lực chỉ được xác định trong hành động vào chỉ có thé nhận biết năng lực của một cá nhân qua công việc người đó làm. Nang lực là một thuộc tính cá nhân, phụ thuộc vào bối cảnh.