Luận văn: Tổ chức làm việc linh hoạt cho nhân viên tại công ty HGD

Luận văn phân tích toàn diện về mô hình tổ chức làm việc linh hoạt. Bao gồm cơ sở lý luận, thực trạng và các giải pháp áp dụng hiệu quả.

• Tác giả: Nguyễn Khánh Linh
• Người hướng dẫn: Ts. Trương Minh Đức
• Trường học: Đại học Quốc gia Hà Nội - Trường Quản trị và Kinh doanh
• Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
• Đề tài: Tổ Chức Làm Việc Linh Hoạt Cho Nhân Viên Tại Công Ty Tnhh Thiết Kế Hà Nội Toàn Cầu (HGD)
• Loại tài liệu: Luận văn thạc sĩ
• Năm xuất bản: 2023
• Địa điểm: Hà Nội

Tóm tắt

I. Khái quát xu hướng tổ chức làm việc linh hoạt hiện nay

Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa và sự phát triển của công nghệ, việc tổ chức làm việc linh hoạt đã trở thành một xu hướng tất yếu. Đây không còn là một đặc quyền mà là một kỳ vọng phổ biến của người lao động, đặc biệt là thế hệ trẻ. Nghiên cứu của Chung & Der Lippe (2018) chỉ ra rằng nhu cầu về một môi trường làm việc linh hoạt ngày càng tăng, nhất là trong thế hệ Millennials. Khái niệm này được hiểu là một thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động về thời gian, lịch trình và địa điểm làm việc, nhằm đáp ứng nhu cầu của cả hai bên. Theo Elbing & Gordon (1974), các hình thức sắp xếp công việc linh hoạt giúp nâng cao khả năng tự quản lý và sự hài lòng của nhân viên. Các mô hình này không chỉ giúp nhân viên đạt được sự cân bằng công việc và cuộc sống (work-life balance) tốt hơn mà còn mang lại lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể cải thiện năng suất làm việc, tăng cường khả năng giữ chân nhân tài và giảm chi phí vận hành. Luận văn của Nguyễn Khánh Linh (2023) tại công ty Hanoi Global Design (HGD) cũng nhấn mạnh rằng việc áp dụng các chính sách làm việc linh hoạt giúp nhân viên quản lý tốt hơn trách nhiệm gia đình, từ đó gia tăng sự trung thành và cam kết với tổ chức. Xu hướng này ngày càng được thúc đẩy mạnh mẽ bởi sự phổ biến của Internet và các công cụ cộng tác trực tuyến, tạo điều kiện cho các mô hình như làm việc từ xa (remote work) và mô hình hybrid phát triển.

1.1. Định nghĩa và các loại hình làm việc linh hoạt phổ biến

Làm việc linh hoạt là một phương thức sắp xếp công việc cho phép nhân viên có quyền tự do hơn trong việc quyết định thời gian và địa điểm hoàn thành nhiệm vụ. Theo nghiên cứu của Masuda và cộng sự (2012), có bốn loại hình chính: giờ làm việc linh động (flextime), tuần làm việc nén (compressed workweek), làm việc tại địa điểm linh hoạt (flexplace hay telecommuting), và làm việc bán thời gian (part-time). Trong đó, flextime cho phép nhân viên tự chọn giờ bắt đầu và kết thúc trong một khung giờ quy định. Flexplace, hay làm việc từ xa, cho phép nhân viên thực hiện công việc bên ngoài văn phòng truyền thống. Mỗi loại hình đều có những đặc điểm riêng, phù hợp với từng tính chất công việc và văn hóa doanh nghiệp khác nhau. Việc lựa chọn và áp dụng đúng mô hình sẽ là tiền đề quan trọng để xây dựng một chính sách làm việc linh hoạt thành công.

1.2. Lợi ích của làm việc linh hoạt đối với doanh nghiệp

Việc áp dụng các mô hình làm việc linh hoạt mang lại nhiều lợi ích chiến lược. Đầu tiên, nó giúp cải thiện năng suất làm việc. Nhân viên được tự chủ về thời gian và không gian thường cảm thấy thoải mái và tập trung hơn. Thứ hai, đây là một yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân nhân tài. Theo Beauregard & C. Henry (2019), các công ty hỗ trợ nhân viên cân bằng công việc và cuộc sống sẽ có tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn, giảm chi phí tuyển dụng. Thứ ba, mô hình này giúp tối ưu hóa chi phí vận hành, đặc biệt là chi phí thuê văn phòng. Cuối cùng, nó góp phần nâng cao trải nghiệm nhân viên và xây dựng một hình ảnh thương hiệu tuyển dụng hấp dẫn, hiện đại và quan tâm đến phúc lợi nhân viên.

II. Thách thức khi triển khai mô hình làm việc linh hoạt

Mặc dù mang lại nhiều lợi ích, quá trình chuyển đổi sang tổ chức làm việc linh hoạt cũng đối mặt với không ít thách thức. Một trong những khó khăn lớn nhất là quản lý đội nhóm từ xa. Các nhà quản lý cần thay đổi từ phương pháp giám sát trực tiếp sang quản lý dựa trên kết quả (Management by Objectives - MBO), đòi hỏi kỹ năng đặt mục tiêu, giao tiếp và phản hồi hiệu quả. Bên cạnh đó, việc duy trì và phát triển văn hóa doanh nghiệp cũng trở nên phức tạp hơn khi nhân viên không thường xuyên tương tác trực tiếp. Sự thiếu gắn kết có thể dẫn đến cảm giác cô lập và làm giảm tinh thần đồng đội. Một thách thức quan trọng khác liên quan đến công nghệ và an ninh mạng cho làm việc từ xa. Doanh nghiệp phải đầu tư vào hạ tầng công nghệ, các công cụ cộng tác đáng tin cậy và xây dựng các chính sách bảo mật chặt chẽ để bảo vệ dữ liệu nhạy cảm. Cuối cùng, việc đo lường hiệu suất một cách công bằng và khách quan cũng là một bài toán khó. Cần có những tiêu chí đánh giá rõ ràng, tập trung vào kết quả công việc thay vì số giờ có mặt tại văn phòng để đảm bảo tính minh bạch và động viên nhân viên.

2.1. Vấn đề trong quản lý và đo lường hiệu suất nhân viên

Khi nhân viên làm việc phân tán, các phương pháp quản lý truyền thống trở nên kém hiệu quả. Thách thức chính là làm sao để đảm bảo nhân viên vẫn duy trì năng suất làm việc và đạt được mục tiêu đã đề ra. Việc đo lường hiệu suất không thể chỉ dựa vào thời gian làm việc mà phải chuyển sang đánh giá dựa trên kết quả đầu ra. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng một hệ thống chỉ số hiệu suất công việc (KPIs) rõ ràng cho từng vị trí. Hơn nữa, việc thiếu giao tiếp trực tiếp có thể gây khó khăn trong việc theo dõi tiến độ, đưa ra phản hồi kịp thời và hỗ trợ nhân viên khi cần thiết. Các nhà quản lý cần được đào tạo kỹ năng quản lý đội nhóm từ xa và sử dụng thành thạo các công cụ cộng tác để duy trì sự kết nối và hiệu quả.

2.2. Rủi ro về an ninh mạng và duy trì văn hóa doanh nghiệp

Việc nhân viên truy cập hệ thống của công ty từ nhiều mạng lưới khác nhau làm gia tăng đáng kể rủi ro về an ninh mạng cho làm việc từ xa. Doanh nghiệp phải đối mặt với các mối đe dọa như tấn công lừa đảo, mã độc và rò rỉ dữ liệu. Việc xây dựng một chính sách bảo mật toàn diện và đào tạo nhân viên về các quy tắc an toàn thông tin là cực kỳ cần thiết. Song song đó, việc duy trì một văn hóa doanh nghiệp gắn kết cũng là một thách thức lớn. Khi không có các tương tác thường ngày tại văn phòng, nhân viên dễ cảm thấy bị cô lập. Doanh nghiệp cần chủ động tổ chức các hoạt động gắn kết trực tuyến và ngoại tuyến, thúc đẩy giao tiếp cởi mở để đảm bảo mọi người vẫn cảm thấy là một phần của tập thể, qua đó cải thiện trải nghiệm nhân viên.

III. Bí quyết chọn 3 mô hình làm việc linh hoạt hiệu quả nhất

Việc lựa chọn mô hình phù hợp là yếu tố quyết định sự thành công của chiến lược tổ chức làm việc linh hoạt. Không có một giải pháp chung cho tất cả, mỗi doanh nghiệp cần phân tích đặc thù ngành nghề, tính chất công việc và văn hóa tổ chức để đưa ra quyết định tối ưu. Dựa trên các nghiên cứu quốc tế và thực tiễn tại Việt Nam, có ba mô hình nổi bật và được áp dụng rộng rãi nhất. Đầu tiên là mô hình làm việc từ xa hoàn toàn (Fully Remote), nơi nhân viên không có văn phòng cố định. Mô hình này giúp tiết kiệm chi phí tối đa và mở rộng phạm vi tuyển dụng toàn cầu. Thứ hai là mô hình hybrid kết hợp (Hybrid Model), cho phép nhân viên linh hoạt lựa chọn giữa làm việc tại văn phòng và từ xa. Đây là mô hình được ưa chuộng nhất hiện nay vì nó dung hòa được lợi ích của cả hai hình thức. Cuối cùng là mô hình tuần làm việc nén (Compressed Work-week), điển hình là tuần làm việc 4 ngày, nhân viên làm đủ số giờ tiêu chuẩn trong ít ngày hơn. Mỗi mô hình đều có ưu và nhược điểm riêng, đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng về chính sách, công nghệ và phương pháp quản lý.

3.1. Mô hình làm việc từ xa hoàn toàn Fully Remote Work

Mô hình remote work hoàn toàn cho phép nhân viên làm việc ở bất cứ đâu. Lợi ích lớn nhất của mô hình này là khả năng tuyển dụng nhân tài không giới hạn địa lý và tiết kiệm chi phí thuê mặt bằng, vận hành văn phòng. Tuy nhiên, nó cũng đặt ra thách thức lớn về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và duy trì sự gắn kết. Để thành công, doanh nghiệp cần đầu tư mạnh vào các công cụ cộng tác và quy trình giao tiếp trực tuyến. Các buổi họp mặt định kỳ hoặc sử dụng không gian làm việc chung (coworking space) có thể là giải pháp để tăng cường tương tác trực tiếp khi cần thiết. Đây là mô hình lý tưởng cho các công ty công nghệ hoặc các vị trí không yêu cầu sự hiện diện vật lý.

3.2. Mô hình Hybrid Giải pháp cân bằng công việc và cuộc sống

Đây là mô hình linh hoạt nhất, kết hợp giữa thời gian làm việc tại văn phòng và làm việc từ xa. Mô hình hybrid giúp nhân viên tận hưởng sự tự do của làm việc tại nhà trong khi vẫn duy trì được sự kết nối và tương tác xã hội tại văn phòng. Điều này tác động tích cực đến việc cân bằng công việc và cuộc sống, giúp giảm căng thẳng và cải thiện phúc lợi nhân viên. Có nhiều cách triển khai mô hình này, chẳng hạn như quy định số ngày lên văn phòng cố định mỗi tuần hoặc cho phép nhân viên hoàn toàn tự chủ. Thách thức lớn nhất là đảm bảo sự công bằng và cơ hội phát triển như nhau cho cả nhân viên làm việc tại chỗ và từ xa.

3.3. Mô hình tuần làm việc 4 ngày và tác động đến năng suất

Mô hình tuần làm việc 4 ngày là một dạng của tuần làm việc nén, trong đó nhân viên làm việc khoảng 10 giờ mỗi ngày để có thêm một ngày nghỉ trong tuần. Nhiều nghiên cứu và thử nghiệm thực tế đã cho thấy mô hình này có thể làm tăng đáng kể năng suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên. Khi có thêm thời gian cho bản thân và gia đình, nhân viên có xu hướng tập trung và hiệu quả hơn trong những ngày làm việc. Tuy nhiên, mô hình này không phù hợp với tất cả các ngành nghề, đặc biệt là các ngành dịch vụ khách hàng yêu cầu hoạt động liên tục. Doanh nghiệp cần phân tích kỹ lưỡng về khối lượng công việc và quy trình vận hành trước khi áp dụng.

IV. Hướng dẫn 4 bước tổ chức làm việc linh hoạt thành công

Để triển khai thành công một chương trình tổ chức làm việc linh hoạt, doanh nghiệp cần một kế hoạch bài bản và có hệ thống. Việc áp dụng vội vàng mà không có sự chuẩn bị kỹ lưỡng có thể dẫn đến gián đoạn hoạt động và làm giảm năng suất làm việc. Quá trình này không chỉ đơn thuần là thay đổi địa điểm làm việc mà còn là một sự chuyển đổi sâu sắc về tư duy quản lý và văn hóa doanh nghiệp. Luận văn của Nguyễn Khánh Linh (2023) đã hệ thống hóa các bước cần thiết để triển khai mô hình này một cách hiệu quả tại HGD. Quy trình này bao gồm bốn bước chính: (1) Phân tích yêu cầu công việc và nhu cầu của nhân viên, (2) Xây dựng chính sách và quy trình rõ ràng, (3) Trang bị công nghệ và công cụ cộng tác phù hợp, và (4) Thử nghiệm, đo lường hiệu suất và điều chỉnh liên tục. Việc tuân thủ một lộ trình có cấu trúc sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro, tối đa hóa lợi ích và đảm bảo một quá trình chuyển đổi suôn sẻ cho cả quản lý và nhân viên.

4.1. Bước 1 Phân tích yêu cầu công việc và nhu cầu nhân viên

Trước khi triển khai, doanh nghiệp cần thực hiện một cuộc phân tích toàn diện. Cần xác định những vị trí nào phù hợp với làm việc từ xa hoặc mô hình hybrid dựa trên tính chất công việc. Các công việc đòi hỏi tương tác trực tiếp với khách hàng hoặc sử dụng thiết bị tại chỗ sẽ có mức độ linh hoạt khác với các công việc dựa trên máy tính. Song song đó, việc khảo sát nhu cầu và mong muốn của nhân viên là rất quan trọng. Điều này giúp doanh nghiệp lựa chọn mô hình phù hợp nhất, đáp ứng nguyện vọng của số đông, từ đó tăng cường sự cam kết và cải thiện trải nghiệm nhân viên.

4.2. Bước 2 Xây dựng chính sách làm việc linh hoạt rõ ràng

Một chính sách làm việc linh hoạt chi tiết và minh bạch là nền tảng cho sự thành công. Chính sách cần quy định rõ ràng về các vấn đề như: các mô hình được áp dụng, điều kiện để nhân viên tham gia, quy định về giờ làm việc linh động, kỳ vọng về giao tiếp và thời gian phản hồi, các tiêu chuẩn về an ninh mạng cho làm việc từ xa, và quyền lợi, trách nhiệm của các bên. Việc có một bộ quy tắc chung giúp tránh những hiểu lầm, đảm bảo sự công bằng và tạo ra một khuôn khổ làm việc ổn định cho toàn bộ tổ chức.

4.3. Bước 3 Triển khai công nghệ và đo lường hiệu suất

Công nghệ là xương sống của mô hình làm việc linh hoạt. Doanh nghiệp cần đảm bảo nhân viên được trang bị đầy đủ các công cụ cần thiết như phần mềm họp trực tuyến, nền tảng quản lý dự án, và hệ thống lưu trữ đám mây. Đồng thời, cần xây dựng một hệ thống đo lường hiệu suất dựa trên kết quả. Thay vì giám sát số giờ làm việc, quản lý nên tập trung vào việc hoàn thành mục tiêu. Việc thiết lập các buổi đánh giá định kỳ và cung cấp phản hồi liên tục sẽ giúp nhân viên đi đúng hướng và duy trì động lực, đảm bảo năng suất làm việc ổn định.

V. Case study Giải pháp cải thiện làm việc linh hoạt tại HGD

Nghiên cứu điển hình tại Công ty TNHH Thiết kế Hà Nội Toàn cầu (HGD) của Nguyễn Khánh Linh (2023) cung cấp một cái nhìn thực tế về quá trình tổ chức làm việc linh hoạt tại một doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù đã sớm áp dụng các chính sách linh hoạt để hỗ trợ nhân viên, HGD vẫn đối mặt với thách thức về tỷ lệ nghỉ việc cao, đặc biệt là ở nhóm nhân sự có kỹ năng. Phân tích cho thấy các vấn đề tồn tại trong cách thức quản lý, sự thiếu rõ ràng trong quy trình và việc đo lường hiệu suất chưa hiệu quả. Từ thực trạng này, nghiên cứu đã đề xuất các giải pháp mang tính chiến lược nhằm hoàn thiện mô hình làm việc linh hoạt, nâng cao trải nghiệm nhân viên và khả năng giữ chân nhân tài. Các giải pháp này không chỉ tập trung vào việc điều chỉnh chính sách mà còn hướng đến việc xây dựng một văn hóa doanh nghiệp hỗ trợ và một phương pháp quản lý hiện đại, phù hợp với bối cảnh làm việc mới. Đây là bài học kinh nghiệm quý báu cho các doanh nghiệp đang và sẽ triển khai mô hình làm việc này.

5.1. Thực trạng và thách thức trong mô hình làm việc tại HGD

Phân tích tại HGD cho thấy công ty đã triển khai một số hình thức làm việc linh hoạt nhưng chưa có một hệ thống đồng bộ. Các thách thức chính bao gồm: quy trình đánh giá hiệu quả làm việc chưa phù hợp, nhân viên gặp khó khăn trong việc chia sẻ công việc, và sự thiếu nhất quán trong việc áp dụng chính sách. Mặc dù nhân viên nhận thấy lợi ích từ việc linh hoạt, tỷ lệ nghỉ việc cao cho thấy mô hình hiện tại chưa thực sự tối ưu để giữ chân nhân tài. Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc không chỉ áp dụng chính sách mà còn phải xây dựng một hệ sinh thái hỗ trợ toàn diện, từ công nghệ, quy trình đến văn hóa doanh nghiệp.

5.2. Đề xuất giải pháp MBO và nguyên tắc văn hóa 6C

Để giải quyết các vấn đề trên, luận văn đề xuất HGD chuyển đổi hình thức quản trị từ MBP (Management by Presence) sang MBO (Management by Objectives) - Quản lý theo mục tiêu. Phương pháp này tập trung vào kết quả công việc thay vì sự hiện diện, giúp việc đo lường hiệu suất trở nên khách quan hơn. Bên cạnh đó, giải pháp xây dựng văn hóa doanh nghiệp linh hoạt dựa trên nguyên tắc 6C (Communication, Collaboration, Connection, Creativity, Compassion, Culture) cũng được đưa ra. Nguyên tắc này nhấn mạnh vào việc tăng cường giao tiếp, hợp tác, kết nối và sự sáng tạo trong môi trường làm việc phân tán, từ đó cải thiện phúc lợi nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc tích cực, gắn kết.

VI. Tương lai của làm việc linh hoạt và phúc lợi nhân viên

Xu hướng tổ chức làm việc linh hoạt sẽ tiếp tục phát triển và trở thành tiêu chuẩn mới trong thị trường lao động. Tương lai của công việc không còn bị giới hạn bởi không gian và thời gian. Công nghệ, đặc biệt là trí tuệ nhân tạo và các nền tảng công cụ cộng tác tiên tiến, sẽ tiếp tục xóa nhòa ranh giới giữa làm việc tại văn phòng và làm việc từ xa. Các mô hình như mô hình hybrid và remote work sẽ ngày càng được tối ưu hóa để mang lại trải nghiệm nhân viên tốt nhất. Trong bối cảnh đó, vai trò của phúc lợi nhân viên sẽ được nâng lên một tầm cao mới. Doanh nghiệp thành công là những doanh nghiệp không chỉ cung cấp sự linh hoạt mà còn biết cách chăm sóc sức khỏe tinh thần, tạo ra môi trường làm việc tin cậy và hỗ trợ nhân viên phát triển toàn diện. Việc đầu tư vào con người và xây dựng một văn hóa doanh nghiệp lấy nhân viên làm trung tâm sẽ là chìa khóa để duy trì lợi thế cạnh tranh và giữ chân nhân tài trong dài hạn.

6.1. Xu hướng công nghệ định hình môi trường làm việc tương lai

Công nghệ sẽ là động lực chính thúc đẩy sự phát triển của các mô hình làm việc linh hoạt. Các nền tảng thực tế ảo (VR) và thực tế tăng cường (AR) có thể tạo ra các không gian văn phòng ảo, giúp tăng cường sự tương tác và hợp tác cho các đội nhóm remote work. Trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ hỗ trợ tự động hóa các tác vụ lặp đi lặp lại, giúp nhân viên tập trung vào các công việc sáng tạo và có giá trị cao hơn. Các công cụ cộng tác sẽ ngày càng thông minh hơn, tích hợp nhiều tính năng để quản lý dự án và giao tiếp liền mạch. Doanh nghiệp cần liên tục cập nhật và ứng dụng công nghệ để tối ưu hóa quy trình và nâng cao năng suất làm việc.

6.2. Nâng cao trải nghiệm nhân viên để giữ chân nhân tài

Trong tương lai, cuộc chiến giành nhân tài sẽ ngày càng khốc liệt. Lương thưởng không còn là yếu tố duy nhất. Một trải nghiệm nhân viên tích cực, bao gồm cả sự linh hoạt, cơ hội phát triển, và một môi trường làm việc tôn trọng cân bằng công việc và cuộc sống, sẽ là yếu tố quyết định. Doanh nghiệp cần tập trung xây dựng các chương trình phúc lợi nhân viên toàn diện, từ hỗ trợ sức khỏe tinh thần, các chương trình đào tạo kỹ năng mềm cho quản lý đội nhóm từ xa, đến việc tạo ra các cơ hội gắn kết ý nghĩa. Việc lắng nghe và đáp ứng nhu cầu của nhân viên sẽ là cách hiệu quả nhất để xây dựng lòng trung thành và giữ chân nhân tài.

Trích đoạn nội dung tài liệu

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN KHÁNH LINH ORGANIZING THE FLEXIBLE WORKING FOR EMPLOYEES IN HANOI GLOBAL DESIGN LIMITED COMPANY (HGD) TỔ CHỨC LÀM VIỆC LINH HOẠT CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT KẾ HÀ NỘI TOÀN CẦU (HGD) LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Hà Nội - 2023 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH --------------------- NGUYỄN KHÁNH LINH ORGANIZING THE FLEXIBLE WORKING FOR EMPLOYEES IN HANOI GLOBAL DESIGN LIMITED COMPANY (HGD) TỔ CHỨC LÀM VIỆC LINH HOẠT CHO NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY TNHH THIẾT KẾ HÀ NỘI TOÀN CẦU (HGD) Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƯƠNG MINH ĐỨC Hà Nội - 2023 DECLARATION The author confirms that the research outcome in the thesis is the result of the author‘s independent work during the study and research period and it is not yet published in other‘s research and article. The other‘s research result and documentation (extraction, table, figure, formula, and other documents) used in the thesis are cited properly and the permission (if required) is given. The author is responsible in front of the Thesis Assessment Committee, Hanoi School of Business, and the laws for the above-mentioned declaration.

Date: 23/02/2023 ACKNOWLEDGEMENTS Firstly, I would like to express my appreciation for my Ph. Truong Minh Duc, who kindly gave me valuable time, knowledge, encouragement, and advice to develop and complete my research. I am very thankful to all teachers and instructors at HSB for supporting and providing the fundamental knowledge to fulfill this dissertation as well as the companion during the process. I also want to extend my gratitude to all staff in Hanoi Global Design Co.

They gave me a chance to graciously share useful information to me while assessing the organization of flexible working for employees at Hanoi Global Design Co. Finally, I remain grateful to my colleagues, friends, and family for their support and encouragement throughout my research. Hanoi, 23/02/2023 Nguyen Khanh Linh TABLE OF CONTENT ABBREVIATION .i LIST OF TABLES .ii LIST OF FIGURES. 6 CHAPTER I: BASIC THEORY ON FLEXIBLE WORKING ARRANGEMENT.

Concept of flexible working arrangement. Concept of flexible working arrangement. Characteristics of flexible working arrangement. The basic requirement for organizing flexible work for employees.

Categories of flexible working arrangements. Categories of flexible working arrangements. Models of flexible working arrangement. Primary contents of flexible working arrangement for employees.

Analysing the company’s context. Analysing and evaluating the current situation of the working arrangement for employees. Analysing the job demand for flexible work. Steps to organizing flexible work.

Defining the job requirement for each position. Defining the relationship for each position. Evaluating the flexible working ability of each position. Implementing the flexible working for each position.

Factors that affect flexible working arrangement. 31 CHAPTER II: RESEARCH METHODOLOGY. Quantitative research method. Qualitative research method.

Data collection methods. 38 CHAPTER III: ASSESSING THE SITUATION OF ORGANIZING FLEXIBLE WORK IN HANOI GLOBAL DESIGN CO. Overview of Hanoi Global Design Co. History of Hanoi Global Design Co.

The current situation of flexible working arrangements for employees in Hanoi Global Design Co. Ltd from 2018 to 2021. The current situation of employees’ flexible working in Hanoi Global Design Co. Ltd from 2018 to 2021.

The analysis of content for employees to flexibly work. The flexibility for employees to work. The employee performance appraisal. Tools and resources.

Current flexible working model. Analysis of flexible working arrangement in Hanoi Global Design Co. Defining the job requirements for each position. Determining the work relationship for each position.

Evaluating the flexible working ability of each job position. Implementing the flexible working for each job position. The reality of factors affecting to the flexible working arrangement. General evaluation of the flexible working arrangement in Hanoi Global Design Co.

81 CHAPTER IV: PROPOSAL ON SOLUTIONS TO IMPROVE FLEXIBLE WORKING ARRANGEMENT FOR EMPLOYEES IN HANOI GLOBAL DESIGN CO. Development goals and orientation of flexible working arrangement at Hanoi Global Design Co. Orientation of the flexible working arrangement at Hanoi Global Design Co. Solutions for organizing flexible working for employees at Hanoi Global Design Co.

Change the form of governance from MBP to MBO - Management by Objectives. Striving to build and nurture employee-to-employee, manager-to-employee relationships. Organizing training sessions or guidelines and a robust written policy to support employees to work flexibly. Creating a flexible working culture with the 6C principle.

Abbreviation Meaning 1 Co.Ltd Limited Company 2 HGD Hanoi Global Design i LIST OF TABLES Table 1. Total number of employees in each department. Result of survey about whether the flexible working arrangement is beneficial and effective for employees. Results of survey about whether employees can share their tasks with other employees.

Evaluation about the appropriation of flexible working arrangements process. Evaluation of flexible working ability of each job position (summary). Evaluation about the implementation process in Hanoi Global Design Co. 76 ii LIST OF FIGURES Figure 1.

Job-sharing model equation. Company revenue from 2018 – 2021. HGD‘s organizational chart. Gender in HGD Company.

Age range in HGD Company. Education Level in HGD Company. English Level in HGD Company. Evaluation about employee performance appraisal.

Evaluation about the daily formal meeting. Evaluation about regularly contact for supporting and discussing. Evaluation about the daily communication through online applications. Process to define the job requirement in Hanoi Global Design Company.

The current flexible working model. Process to define the job requirement in Hanoi Global Design Company. Job requirement for each position. Specific writing job requirement.

The working relationship with other positions within a team and department. The job positions work flexibly without affecting other team members. The working relationship with other departments. Relationship with team leaders or managers.

Rationale Organizing flexible working is a work arrangement in which employees are given more scheduling freedom in fulfilling their position obligations. Flexible working hours are the most common style in these arrangements. The reason is that they give employees more effort to finish their tasks by deciding the starting and end of their work, as long as the total number of working hours is within contract limits. Other popular flexible work arrangements involve work shifts & telecommuting or working from home.

In the business section, flexible working, like flextime and Flexplace, has recently been adopted more in many businesses. In addition to prospering, these organizations are also increasingly improving the employees‘ quality of life. More and more companies will use this type of arrangement. With the increase in the demand for the Internet and the rapid distribution of connections to the Internet in houses and workplaces, the tools required to organize successful flexible working arrangements are being spread out (Anonymous, Flexible Work Arrangement, 2008).

In 2018, Chung & Der Lippe stated that the demand for a flexible workplace is increasing, especially among the younger generation. Some recent reports also show that millennials want to have a chance to work remotely or/ and have flexible working hours. In the future, flexible working arrangements can be a popular organizational method in most companies. As an enterprise in retail and R&D, the jewelry product, from early on, Hanoi Global Design Co.

Ltd has seen the trend of applying flexible working arrangements in the operation process to support their employees in balancing their work and family responsibilities. The reason is that Beauregard & C. Henry (2019) suggest that balancing work-life can assist firms with dependent care, flexible alternative, and family or personal leave. A company that has an imbalance between employees‘ work commitment and their other responsibilities can lead to being stressful, high absentee, low productivity, and eventually dissatisfaction.

In contrast, in a company where employees can balance their work and other duties, they 1 generally feel more responsibility and ownership and manage their work-family better. If employers can support their employees in balancing their work and personal life, they can get the result with growth in employees‘ loyalty and commitment. Employees can pay more attention to their work and career path. Besides, this can assist employers in retaining and reducing recruitment costs and turnover rates (Anonymous, Flexible working and work-life balance, 2015).

However, from the fact of company, there are some limitations. The first one needs to evaluate the effectiveness of flexible working arrangements. The second one is that the company still has a high turnover rate, especially the high-skilled employees. So how does the implementation of flexible working organization in Hanoi Global Design? Whether the flexible working arrangement is effective for the company? Until now, no research has been conducted to answer this question and solve the above issues.

From the actual situation, the author chooses the topic ―Organizing the flexible working for employees in Hanoi Global Design Co. Ltd‖ as a master thesis. The thesis desires to assess the effectiveness of flexible working arrangements and point out the strengths and weaknesses when implementing flexible working arrangements. Thereby, the author will advise the Board of Directors for better implementation within the company.

Domestic research In Vietnam, the concept of flexible work arrangements is still a relatively new concept for many domestic enterprises. This concept became widely known only during the outbreak of the pandemic. There are few studies on this topic because the authors have not paid much attention to it. However, there are still some fundamental studies on this topic.

For example, author Nguyen Tiep‘s (1995) study on flexible working time models showed that flexible working time was widely implemented by countries that followed the market economies for several decades. Nevertheless, implementing this working arrangement type in Vietnam is still a new, theoretical, and practical issue. The 2 author has initially elaborated on it to encourage widespread adoption and improve the effectiveness of this form of working time. Research on all forms of labor differs in length, timing, and arrangement of working time division compared to commonly prescribed working time.

These forms of labor organization are mutually agreed upon by the employees themselves or decided upon by their employer based on the employees' wishes and the employer's interest. The author has summarised the content about two basic flexible working time models, the working time shift model, and the incomplete working time model. Each model has its characteristics, advantages, and disadvantages for employers and employees. From there, the author gives points to note when applying the model to expand and increase the attractiveness and effectiveness of each model, which needs to be carried out in basic directions.

Tran Tuan Linh (2016) studied the benefits and difficulties of implementing flexible working time in SMEs in Vietnam from employees' and employers‘ perspectives. Besides, he also explored whether the company should apply flexible working in the local working environment and understand that the conditions that support the local enterprise generate more benefits for employees and employers when implementing flexible working arrangements. After a survey of about seven companies, he found that on the employees‘ side, flexible working helps them balance their work-life and improves working motivation with loyalty. Finally, it increases the overall company performance.

However, on the employers‘ side, flexible working still supports increasing the work-life balance, commitment, and company performance, which does not affect their motivation. The author also indicates another finding that employers prefer to think about their work-life balance instead of their employees‘ side. Nevertheless, this study only focuses on one type of flexible working arrangement limit in only some businesses, not for the majority of local SMEs. International research Many types of research have been conducted in various fields and countries about variables such as flexible working, job satisfaction, organization performance, and work-family balance.