chương 1 đến chương 5 bàn về các hoạt động cần thiết trong hoạch định chiến lược thì chương 6 này bàn về các hoạt động cần thiết để biến chiến lược đã được hoạch định thành hiện thực và đảm bảo chiến lược đó được thực hiện tốt trong bối cảnh môi trường luôn biến động như ngày nay. Chương này được chia thành bốn phần chính. Phần thứ nhất đưa ra những khái niệm cơ bản, nhiệm vụ và các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược của doanh nghiệp. Phần thứ hai nghiên cứu việc quản trị các mục tiêu ngắn hạn và các chính sách trong triển khai chiến lược.
Ở phần này ngoài việc phân biệt mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu chiến lược và phân biệt chiến lược với chính sách, người đọc sẽ hiểu được tại sao một trong những bước đầu tiên của thực thi chiến lược là cần phải quản trị tốt mục tiêu ngắn hạn và các chính sách. Phần thứ ba bàn bạc về cách quản trị các chiến thuật chức năng trong thực thi chiến lược thông qua định nghĩa rõ các chiến thuật chức năng và nêu sự khác biệt giữa chiến thuật với chiến lược, từ đó rút ra cách thức quản trị các chiến thuật. Phần thứ tư xem xét các cách thức để hoạch định việc phân bổ nguồn lực một cách có hệ thống, cụ thể là: cách hoạch định nguồn lực tại cấp công ty trong những điều kiện khác nhau, hoạch định nguồn lực tại cấp kinh doanh trên cơ sở nhận dạng các nguồn lực và sự phù hợp với nguồn lực sẵn có và các nguồn lực được đòi hỏi. TỔNG QUAN VỀ THỰC THI CHIẾN LƯỢC Giai đoạn thực thi chiến lược được biểu hiện ở phần in đậm trên hình vẽ 6.
Thực thi là giai đoạn thứ hai - giai đoạn cốt lõi của quản trị chiến lược. Thực thi chiến lược là việc hiện thực hóa những lựa chọn trong giai đoạn hoạch định chiến lược bằng các hành động cụ thể.“Kế hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi”. Câu ngạn ngữ của Nhật Bản phần nào nói lên mối quan hệ tất yếu giữa việc hoạch định (kế hoạch) và việc thực thi chiến lược (hành động).
Phân tích bên Xây dựng Xây dựng ngoài để xác các mục tiêu các mục tiêu định các cơ chiến lược hội/nguy cơ hàng năm dài hạn Điều chỉnh Phân Đo lường Xác định sứ mạng bổ và sứ mạng kinh doanh nguồn đánh giá và chiến của DN lực kết quả lược hiện tại Phân tích bên Lựa chọn trong để xác Xây dựng các chiến định các thế các chính lược để mạnh/ điểm yếu sách theo đuổi Hoạch định Kiểm soát Thực thi chiến lược chiến chiến lược lược Hình 6.1: Quy trình quản trị chiến lược tổng quát Tuy nhiên, hoạch định một chiến lược thành công không có nghĩa là chiến lược đó sẽ đảm bảo triển khai thành công. Trong thực tế, việc thực hiện một cái gì đó (thực thi chiến lược) luôn luôn khó khăn hơn việc dự định làm gì (hoạch định chiến lược). Mặc dù có sự liên hệ chặt chẽ với nhau nhưng thực thi chiến lược có những khác biệt cơ bản so với hoạch 282 định chiến lược. Sự khác biệt này được thể hiện theo bảng sau (Bảng 6.
Thực thi chiến lược đòi hỏi tiến hành, triển khai các hoạt động như xây dựng hệ thống thông tin tốt hơn; thay đổi các chiến lược sản phẩm, giá, phân phối, xúc tiến thương mại hỗn hợp; phát triển ngân sách tài chính; bổ sung thêm hoặc loại bỏ bớt một số thiết bị, một số nhân viên hoặc một số bộ phận chức năng; huấn luyện nhân viên mới, chuyển đổi các giám đốc cho các phòng ban… Những hoạt động này khác nhau rất lớn giữa các tổ chức có qui mô và loại hình hoạt động khác nhau.1: Sự khác nhau giữa hoạch định chiến lược và thực thi chiến lược Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược - Định vị các lực lượng trước khi - Quản lý các lực lượng khi hành hành động động - Chủ yếu là quá trình tư duy - Chủ yếu là quá trình tác nghiệp - Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân - Đòi hỏi những khích lệ và kỹ tích tốt năng lãnh đạo đặc biệt - Đòi hỏi phối hợp một vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận - Các khái niệm, công cụ của hoạch - Thực thi chiến lược có sự khác định chiến lược tương đối như nhau nhau rất lớn giữa các qui mô và giữa các tổ chức có qui mô và loại loại hình hoạt động của tổ chức hình hoạt động khác nhau Các vấn đề quản trị chính yếu trong giai đoạn thực thi chiến lược bao gồm: thiết lập các mục tiêu ngắn hạn; xây dựng các chính sách; phân bổ nguồn lực; điều chỉnh cấu trúc tổ chức hiện tại; xem xét các kế hoạch khen thưởng, khích lệ, tối thiểu hóa những chống đối thay đổi; thích ứng các quá trình phù hợp hóa hoạt động; phát triển một tổ chức nhân sự hữu hiệu; phát huy một nền nếp văn hóa của tổ chức để hỗ trợ cho chiến lược. Sự thay đổi trong quản trị cần phải sâu rộng hơn và khi các chiến lược được thực thi thì doanh nghiệp dịch chuyển theo một hướng mới. 283 Qua một số nhiệm vụ chính vừa nêu trên, chúng ta thấy rằng việc thực thi chiến lược hết sức phức tạp và khó khăn, chưa kể tới các đòi hỏi khác về những thành phần chức năng đảm nhiệm trực tiếp việc thực hiện chiến lược tiêu biểu như các vấn đề marketing, tài chính/kế toán, nghiên cứu và phát triển; các hệ thống thông tin,… Các giám đốc và nhân viên trong toàn thể doanh nghiệp phải là những người tham gia ngay từ đầu và trực tiếp trong các quyết định triển khai chiến lược. Vào đầu năm 1977, Mc Kinsey và các cộng sự trong công ty của ông đã gắn các áp lực thực hiện nhiệm vụ để khám phá cách thức mà một doanh nghiệp nên làm để thực thi chiến lược và để đạt những mục tiêu đã đặt ra.
Khám phá đó chính là khung 7S (Strategy-chiến lược, Structure - cấu trúc, System - hệ thống, Style - phong cách, Staff - nhân viên, Skill - kỹ năng, và Super ordinate Goals - những mục tiêu cao cả) nổi tiếng. Quan điểm chính của khung 7S là việc thực thi chiến lược thành công bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của rất nhiều yếu tố hay nói cách khác khung 7S chính là hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược mà các nhà quản trị chiến lược cần quan tâm (Hình 6. Bảy yếu tố thành công được phân chia thành nhóm yếu tố mềm và nhóm yếu tố cứng, nhưng chúng tồn tại ở các dạng khác nhau. Kết luận then chốt của mô hình này là quá trình thực thi chiến lược chỉ đem lại hiệu quả, nếu như tất cả các yếu tố 7S được kết hợp linh hoạt với môi trường luôn thay đổi, như là luật pháp, yêu cầu của thị trường.
Cấu trúc Chiến lược Hệ thống Mục tiêu cao Kỹ năng Phong cách Cán bộ Hình 6.2: Mô hình 7S trong thực thi chiến lược 284 Cấu trúc tổ chức: Là cơ sở cho việc chuyên môn hóa, điều phối và hợp tác giữa các bộ phận doanh nghiệp. Cấu trúc tổ chức phụ thuộc vào chiến lược, quy mô và số lượng sản phẩm. Hệ thống cơ cấu theo cấp bậc đang triển khai trong doanh nghiệp, tức là phương thức tổ chức các công việc kết hợp với nhau. Chiến lược: Tạo ra những hoạt động có định hướng mục tiêu của doanh nghiệp theo một kế hoạch nhất định hoặc làm cho doanh nghiệp thích ứng với môi trường xung quanh.
Chiến lược đúng sẽ chi phối về sự thành công hay thất bại. Những hệ thống: Các quy trình đều đặn (lộ trình công việc), cũng như các dòng thông tin chính thức và không chính thức hỗ trợ việc thực hiện chiến lược. Bạn hãy truyền đạt những thông tin chính thống đều đặn tới nhân viên nhằm phục vụ cho công việc của họ, qua đó sẽ gia tăng kết quả công việc và động lực. Tuy nhiên một số thông tin không chính thức chỉ cần lưu hành trong nội bộ ban lãnh đạo.
Kỹ năng khác biệt: Đây là những đặc điểm và khả năng nổi trội của doanh nghiệp. Những kỹ năng then chốt và đặc điểm khác biệt sẽ nâng tầm vị trí của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Đội ngũ nhân viên: Gồm toàn bộ các hoạt động liên quan đến nhân lực như: trình độ nhân lực, quá trình phát triển nhân lực, quá trình xã hội hóa, bồi dưỡng đội ngũ quản lý kế cận, gắn kết nhân viên mới, cơ hội thăng tiến, hệ thống kèm cặp và phản hồi. Mỗi nhân viên đều quan trọng đối với doanh nghiệp.
Sự phối hợp năng lực của mỗi cá nhân mang lại kết quả chung cho doanh nghiệp. Với thay đổi về thời gian và sự phát triển của doanh nghiệp sẽ đặt ra những thách thức mới cho năng lực của đội ngũ nhân viên. Văn hóa doanh nghiệp: Là những giá trị và chuẩn mực chủ đạo được hình thành trong quá trình tồn tại của tổ chức và trở thành yếu tố bền vững trong doanh nghiệp. Phong cách quản lý thể hiện rõ nét ở những gì nhà quản lý hành động hơn là phát ngôn.
Nhà quản lý phải ý thức được rằng, không chỉ có một phong cách lãnh đạo. Những mục tiêu cao cả: Là những viễn cảnh được truyền tải tới mọi nhân viên trong doanh nghiệp hay còn gọi là giá trị chung. Theo nhận định 285 của hai Nhà kinh tế học Peters và Waterman thì những giá trị này có tầm quan trọng định hướng cho sự ổn định của sáu yếu tố còn lại và chúng chỉ chịu tác động thay đổi sau một thời gian dài. Tất cả các yếu tố đều quan trọng do đó nếu như một doanh nghiệp không đánh giá đúng mực vai trò của một yếu tố nêu trên, thì doanh nghiệp đó sẽ không tận dụng được hết khả năng phát triển cho dù họ đã rất quan tâm tới sáu yếu tố còn lại.
Ảnh hưởng của mỗi yếu tố thành công sẽ biến động theo thời gian. Ví dụ: Có lúc thì một chiến lược nổi trội hơn so với hệ thống, lúc khác thì yếu tố đội ngũ nhân viên lại đóng vai trò quyết định. Khung 7S được phát triển nhằm đơn giản hóa sự phức tạp trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ của thực thi chiến lược. Bối cảnh này thể hiện bốn ý tưởng quan trọng: - Nhiều nhân tố phức tạp ảnh hưởng tới năng lực của tổ chức trong việc thay đổi và ảnh hưởng tới dạng thay đổi của nó.