CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG BẰNG KÍCH THÍCH PHI VẬT CHẤT TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm 1.1 Động lực lao động Theo giáo trình Quản trị nhân lực – Trường Đại học kinh tế quốc dân của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và Th.S Nguyễn Vân Điềm thì “động lực lao động” được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của NLĐ để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Theo cách hiểu này, động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính, nó không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ nội tâm của NLĐ. Theo giáo trình Hành vi tổ chức – Trường Đại học kinh tế quốc dân do PGS.TS Bùi Anh Tuấn (chủ biên) thì “động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân NLĐ”.
Như vậy, bản chất của động lực lao động là những gì kích thích con người hành động để đạt được mục tiêu nào đó. Mục tiêu của con người đặt ra một cách có ý thức được phản ảnh bởi động cơ của NLĐ và quyết định hành động của họ. Như vậy động cơ lao động là nguyên nhân, lý do để cá nhân NLĐ tham gia vào quá trình lao động, còn động lực lao động là biểu hiện của sự thích thú, hưng phấn thôi thúc họ tham gia làm việc. Động cơ vừa có thể tạo ra động lực mạnh mẽ cho NLĐ nhưng nó cũng đồng thời có thể thui chột đi mong muốn được làm việc, được cống hiến của họ.
Người quản lý phải 8 hiểu và phân tích động cơ, động lực của NLĐ để đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý để NLĐ hoàn thành công việc đồng thời giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra.2 Tạo động lực lao động và tạo động lực lao động phi vật chất Tạo động lực lao động có thể hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của NLĐ cố gắng phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc. Tạo động lực cho NLĐ là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. Như vậy, thực chất của tạo động lực chính là việc xác định các nhu cầu của NLĐ và đưa ra các biện pháp nhằm thỏa mãn các nhu cầu hợp lý của NLĐ làm tăng thêm lợi ích cho họ để họ có động cơ làm việc.
Tạo động lực lao động phi vật chất có thể được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật phi vật chất tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc.2 Một số học thuyết về tạo động lực lao động 1.1 Học thuyết về nhu cầu của Maslow Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất. Khi một nhóm nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa và nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên. Mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực.
Theo 9 Maslow, có 5 loại nhu cầu được xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao theo sơ đồ dưới đây: Hình 1: Tháp nhu cầu của A. Maslow Nhu cầu sinh lý (vật chất) là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở). Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. Đây là nhu cầu cơ bản nhất của con người.
Nhu cầu về an toàn là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người được sống trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và đảm bảo về tài chính của NLĐ. Loại nhu cầu này được xếp ở cấp độ thứ hai, sau nhu cầu sinh lý. 1 Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận) là những nhu cầu được quan hệ với những người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác.
Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người. Cấp độ nhu cầu này cho thấy con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển. Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình.Maslow khi con người bắt đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự mong muốn đạt được quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự thể hiện là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. Maslow xem đây là nhu cầu bậc cao nhất trong cách phân cấp của ông. Nhu cầu này thể hiện sự khát vọng và nỗ lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì họ mới cảm thấy hài lòng.
Là một nhà quản lý, để tạo động lực cho nhân viên của mình cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và phải hướng sự thỏa mãn vào các nhu cầu ở thứ bậc đó. Để tạo động lực lao động phi vật chất cho NLĐ, nhà quản lý cần phải đáp ứng các nhu cầu: Nhu cầu an toàn bằng cách đảm bảo điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định, đối xử công bằng với nhân viên, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp cho NLĐ. Nhu cầu xã hội bằng cách tạo điều kiện cho NLĐ làm việc theo nhóm, tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Ngoài 1 ra, doanh nghiệp và tổ chức còn cần có các hoạt động vui chơi, giải trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
Nhu cầu được tôn trọng: Bên cạnh việc trả tiền lương hay thu nhập một cách thỏa đáng, các nhà quản lý cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, NLĐ cũng cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn. Nhu cầu tự hoàn thiện: Nhà quản lý cần tạo cơ hội phát triển những thế mạnh cho NLĐ. Đồng thời, tạo cơ hội cho NLĐ được đào tạo và phát triển, khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.Skinner Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại.
Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của NLĐ càng cao. Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho NLĐ thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành tích, cố gắng của NLĐ đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà NLĐ mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời 1 hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi. Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích NLĐ làm việc thì tổ chức phải thực hiện tốt các việc sau: - Xác định một cách cụ thể những hình vi tích cực để định hướng NLĐ thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho NLĐ những hành vi tiêu cực không nên phạm phải.
- Thông báo và giải thích cho NLĐ nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng. - Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai.3 Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams quan niệm rằng con người muốn được “đối xử công bằng”, mong muốn nhận được được những quyền lợi tương xứng với đóng góp và công sức của họ đã bỏ ra. NLĐ thường có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác: Nếu họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra sẽ gây bất mãn và từ đó họ không làm việc hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc; nếu họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ; nếu họ thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều mà họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn.
Tuy nhiên, con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và phần thưởng mà người khác được nhận.